Планирование на предприятии: стратегическое, текущее, оперативное

Курсовая

По предмету: «Экономика фирмы»

Тема: «Планирование на предприятии: стратегическое, текущее, оперативное»

Москва 2013

СОДЕРЖАНИЕ

Введение......................................................................................................3

1. Общая характеристика планирования............................................5

2. Стратегическое  планирование...........................................................8

2.1. Понятие и назначение  стратегического планирования....................8

2.2. Процесс стратегического  планирования...........................................10

3. Текущее планирование.......................................................................17

3.1. Понятие и назначение текущего  планирования...............................17

3.2. Годовой план предприятия,  как форма текущего планирования...18

3.3. Бюджет, как форма реализации  текущих планов.............................20

4. Оперативное планирование...............................................................22

4.1. Понятие и функции оперативного  планирования............................22

4.2. Системы оперативного планирования..............................................23

4.3. Этапы оперативного планирования..................................................25

Заключение...............................................................................................27

Список использованной литературы...................................................28

Приложение...............................................................................................29

ВВЕДЕНИЕ

     Планирование – важная функция управления любым предприятием. С помощью планирования руководители предприятий обеспечивают направление усилий всех работников, участвующих в процессе производственно- хозяйственной деятельности, на достижение поставленных целей. Доказано, что в  организации, использующей планирование, отмечается увеличение отношения прибыли к объему реализации, расширение сферы деятельности, повышение степени удовлетворенности работой специалистов и рабочих.

     На нынешнем  этапе развития для большинства  российских предприятий главной  целью планирования является  получение максимальной прибыли.  Но не всем предприятия удается  достигнуть такой цели, причина  - отсутствие квалифицированного планирования.

     Так что  же такое планирование?

     Планирование  – один из экономических методов  управления, выступающий как основное средство использования экономических законов в процессе хозяйствования. Планирование служит для подготовки принятия решений.

     Целью курсовой работы является изучение планирования на предприятии, исследование стратегического, текущего и оперативного планирования.

     Для реализации  поставленной цели необходимо  решить следующие задачи:

     В первом разделе курсовой работы рассмотрим общую характеристику планирования, т.е дадим определение, что такое планирование, какие выполняет задачи, цели.

    Второй раздел  будет посвящен стратегическому  планированию. В нем рассмотрим  понятие и процесс стратегического планирования.

     Третий  раздел направлен на изучение  текущего планирования, определим понятие и назначение текущего планирования, также рассмотрим его формы.

     В четвертом,  заключительном, разделе исследуем  оперативное планирование, его функции, системы и этапы.

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА  ПЛАНИРОВАНИЯ

     В условиях  рыночных отношений планирование  является одним из важнейших  условий организации эффективной  работы предприятия. Оно охватывает  все основные сферы деятельности, такие как: сбыт, финансы, производство, закупки, научные и проектные разработки, которые тесно взаимосвязаны.

     Планирование  – это разработка и корректировка  плана, включающая предвидение,  обоснование, конкретизацию на  описание деятельности хозяйственного  объекта на ближайшую и отдаленную перспективу.

     Планирование  на предприятии заключается в  установлении целей его деятельности  на определенный период, путей  их реализации и ресурсного  обеспечения. Оно предусматривает  разработку комплекса мероприятий,  определяющих последовательность достижения конкретных целей, с учетом возможностей использования ресурсов предприятия в целом.

     Существует  несколько методов планирования:

     - балансовый  метод – обеспечивает установление  связей между потребностями в  ресурсах и источниках их покрытия, а также между разделами плана;              

     - расчетно - аналитический метод, используется  для расчета показателей плана,  анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный  уровень;

     -экономико  - математические методы, позволяют разработать экономические модели зависимости показателей на основе выявления изменения их количественных параметров по сравнению с основными факторами, подготовить несколько вариантов плана и выбрать оптимальный.

     - графоаналитический метод дает возможность изобразить результаты экономического анализа графическими средствами;

     - программно - целевые методы позволяют составлять  план в виде программы, т. е. комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и приуроченных к определенным срокам.

     Процесс  планирования включает:

     - формирование  общих целей развития предприятия;

     - определение  конкретных целей и задач предприятия  и его отдельных подразделений  на определенный период перспективы; 

     - установление  путей и средств их достижения;

     - обоснование  потребности в производственных  ресурсах и источников их обеспечения;

     - методы, этапы и средства контроля  выполнения плана.

     В  зависимости от размеров предприятия,  характера поставленных задач  и возможных сроков их решения, план может иметь различные формы. Формы планирования:

     - долгосрочное – 10-15 лет;

     - среднесрочное – 1-5 лет;

     - краткосрочное – 1 год.

     Основная  задача планирования состоит  в том, чтобы, насколько возможно  при данных условиях, найти оптимальное решение задач, стоящих перед организацией. Менеджер планирует потому, что должен предвидеть и действовать, опережая время. Это позволит избежать многих ошибок и лучше использовать имеющиеся возможности.

     В целом,  наличие детально разработанного плана позволяет активнее развивать предпринимательство, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы, обеспечивает объективную основу для выбора лучших решений.

     Уровень  и качество планирования определяются  следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

     Система планирования любого предприятия включает три взаимосвязанные подсистемы:

     1. Стратегического;

     2. Текущего;

     3. Оперативного  планирования.

     Далее, рассмотрим более подробно эти подсистемы планирования.

2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ  ПЛАНИРОВАНИЕ

     2.1. Понятие и назначение стратегического планирования

     В  последние годы возросла роль  стратегического планирования, целью  которого является разработка  стратегических решений и формирование  планов, нацеленных на развитие  предприятия в долгосрочной перспективе и достижение конкурентных преимуществ, естественно, с учетом изменений во внешней среде.

     Как правило, с помощью стратегического планирования, предприятие может с точностью оценить свои потенциальные возможности, разработать необходимые производственные программы, установить каждому подразделению конкретные цели, определить альтернативные действия на длительный срок.

     Задачи планирования определяются  каждой  фирмой  самостоятельно в зависимости от деятельности,  которой она занимается. В целом же задачи стратегического планирования любой фирмы сводятся к следующему:

     1. Планирование роста прибыли.

     2. Планирование издержек предприятия,  и, как следствие, их уменьшение.

     3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.

     4. Улучшение социальной политики фирмы.

     Стратегическое планирование отличается от других видов планирования тем, что оно предполагает направление анализа и принятие решений «из будущего в настоящее», а не «из прошлого в будущее», как это свойственно другим видам планирования.

     Стратегия  представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация  при принятии управленческих  решений. Вместе с тем стратегия рассматривается как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение целей организации.

     Дадим определение миссии.

     Итак, основная общая цель предприятия - миссия. Миссия всегда отражает имидж организации. Она дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится.

     Содержание  миссии обычно включает в себя  следующие элементы:

     - описание  продуктов (услуг), предлагаемых  организацией;

     - определение  основных потребителей, клиентов, пользователей;

     - цели организации  – выживание, рост, доходность  и др.;

     - технология: характеристика оборудования, технологических  процессов, инноваций в области  технологии;

     - философия: выражаются базовые взгляды и ценности организации;

     - внутренняя  концепция, в рамках которой  описываются собственное мнение  компании о себе, источники ее  силы, факторы выживания;

     - внешний  образ фирмы, ее имидж, подчеркивающий  экономическую и социальную ответственность компании перед партнерами, потребителями, обществом в целом.

     Миссия  не должна включать в качестве  цели прибыль, так как прибыль  — внутренняя проблема. В свое  время Г. Форд определил миссию  компании «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта. Он отмечал, что при этом прибыль едва ли пройдет мимо. Вот примеры формулировки миссии:

     1.Компания  «Лукойл»: «Стать компанией мирового  класса».

     2.Банк «Менатеп»: «Менатеп должен стать надежным международным банком, предлагающим высококачественные услуги организациям и частным лицам в России и Европе».

     Значение  миссии для деятельности предприятия  особое. Оно заключается в том,  что миссия:

     - является  основой для всех плановых  решений фирмы, для дальнейшего  определения ее целей и задач;

     - помогает  сосредоточить усилия работников  на выбранном направлении, объединяет  их действия;

     - обеспечивает  понимание и поддержку среди  внешних участников организации.  При определении миссии должен  быть определен период, в рамках которого она должна быть реализована. Срок выполнения миссии должен быть обозримым, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда.

2.2. Процесс  стратегического планирования

     Стратегическое  планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется при управлении организацией, когда организация увязывает свои действия со своими планами и выделяет необходимые для их реализации ресурсы. Другими словами, организацией должна быть разработана четкая программа действий и налажен процесс реализации фактического плана.

     Что такое  программа действий?

     Это программа,  которая включает в себя цель, сроки и порядок осуществления  мероприятий, руководство по их  осуществлению, общую потребность  в средствах, персонале и ресурсах, дополнительную потребность в ресурсах и оборудовании, ожидаемую прибыль от реализации программы, финансовые результаты. В основу расчетов кладутся цели стратегии, и осуществляется их коррекция в соответствии с выявленными в ходе перспективного планирования факторами, способными оказать положительное или отрицательное влияние.

     Дальнейший процесс стратегического планирования показан на схеме 1 (с.29)

     На этой  схеме видно, что процесс планирования  состоит из следующих друг  за другом этапов.

    Анализ среды считается исходным процессом стратегического планирования, т.к. он является базой для определения миссии и целей фирмы. После анализа среды можно переходить к формированию миссии организации, которая выражает смысл ее существования, ее предназначение. Далее идет процесс разработки целей и задач.

     В соответствии  с темпом роста, различают цели:

     - быстрого роста, которая связана с огромным риском, и ставить перед собой эти цели могут только те организации, которые обладают достаточным потенциалом, необходимыми ресурсами, доскональным знанием рынка.

     - стабильного роста, где цели направлены на сохранение уже достигнутых позиций в отрасли.

     - цель сокращения ставится, когда организация по ряду причин вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом.

     Требования, предъявляемые к целям:

     - достижимость: цели должны быть реалистичными;

     - гибкость, в случае изменений во внешней  среде;

     - измеримость, для возможности оценить, была ли достигнута цель;

     - конкретность: необходимость установления сроков достижения целей и определение ответственного лица, которое будет заниматься их реализацией;

     - совместимость:  долгосрочные цели должны соответствовать  миссии, а краткосрочные цели  – долгосрочным.

     Основная задача при стратегическом планировании — адаптация организации к внешней среде. Необходимым условием успешных действий по адаптации организации к внешней среде является четкое знание ситуации, ее возможностей и опасностей, которые в ней таятся. Реализация целей организацией невозможна также без концентрации ресурсов и усилий на наиболее важных участках, без эффективной внутренней координации деятельности. Для этого нужно четко представлять ситуацию внутри организации, се слабые и сильные стороны и активные силы.

     При анализе  внешней среды, прежде всего  обращают внимание на изменения,  которые могут оказать влияние  на стратегию деятельности организации,  а также факторы, которые, с  одной стороны, могут порождать  серьезную опасность для деятельности организации, а с другой — открывать дополнительные возможности для нее. Обычно рассматриваются экономические, технологические, конкурентные, рыночные, социальные, политические, международные факторы.

     Проведя  анализ внешней среды, и получив данные о факторах, представляющих опасность или открывающих новые возможности, руководство переходит к анализу внутренней среды. Этот анализ позволяет оценить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

     После оценки  опасностей и возможностей фирма  с помощью методов стратегического  анализа формулирует различные  варианты стратегии, выявляет  относительное положение каждого  альтернативного направления деятельности. Затем выбирается лучшая стратегия в зависимости от миссии и целей фирмы, перспектив развития, внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровня риска и разрабатывает окончательный вариант стратегического плана деятельности фирмы. Не существует единой стратегии для всех предприятий. Каждое предприятие уникально и требует выработки особой стратегии, которая зависит от позиции предприятия на рынке, динамики его развития, существующих конкурентов.

     Существует  три вида стратегий:

     1. Преимущество в издержках, в результате чего компания может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка.

     2. Дифференциация, предприятия, с таким типом стратегии должны иметь хорошую систему обеспечения высокого качества продукции.

     3. Фокусирование, в этом случае, предприятие должно строить свою деятельность исходя из запросов клиента, а не рынка в целом.

     В зависимости  от своего положения на рынке  компания может принимать одну  из нескольких конкурентных стратегий. Стратегия лидера рынка используется для удерживания лидирующего положения путем расширения спроса, защиты текущей доли на рынке и расширения рынка. Стратегия рыночного вызова используется компанией, находящейся на втором месте, для достижения лидерства с помощью скидок в цене, обновления продукции и избирательного продвижения. Стратегия рыночной ниши используется компанией, заинтересованной в небольшом специализированном рынке, который более крупные компании не могут заметить или заменить.

     Выделяют  четыре группы эталонных стратегий  предприятия:

     1. Стратегии концентрированного роста:

     - стратегия  усиления позиций на рынке, завоевание лучших позиций на рынке;

     - стратегия  развития рынка, поиск новых рынков для уже производимого продукта;

     - стратегия развития продукта, производство нового продукта.

     2. Стратегии интегрированного роста, направленные на изменения положения предприятия внутри отрасли:

     - стратегия  обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет усиления контроля над поставщиками;

     - стратегия  вперед идущей вертикальной интеграции, связана с приобретение или  усилением контроля над системой  продаж.

     3. Стратегии  диверсифицированного роса, реализуются  в том случае, если предприятия не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли:

     - стратегия  центрированной диверсификации, заключающаяся  в производстве новой продукции  наряду с уже имеющейся;

     - стратегия  горизонтальной диверсификации, предполагает производство нового продукта с использованием новой технологии;

     - стратегия  конгломеративной диверсификации, состоит в производстве технологически  новых продуктов, которые реализуются  на новых рынках.

    4. Стратегии  сокращения:

     - стратегия  ликвидации, вызвана тем, что фирма  не может вести дальнейший  бизнес;

     - стратегия  «сбора урожая» ,максимальное  получение доходов в краткосрочной  перспективе;

     - стратегия  сокращения, продажа одного бизнеса,  не приносящего дохода, для получения средств на развитие более перспективного дела;

     - стратегия  сокращения расходов, уменьшение  издержек и сокращение затрат.

     На практике  предприятие может одновременно  применять несколько стратегий.

     Далее следует этап  выбора и формирования стратегии.

     При выборе стратегии  нужно учитывать следующие факторы:

     1. Потенциал предприятия,  организация должна стремиться  к максимальному использованию  возможностей, связанные с их  положением и стараться укрепить  это положение на рынке.

     2. Финансовые ресурсы,  любые изменения в деятельности  предприятия требуют финансовых  затрат.

     3. Интересы и отношение  высшего руководства, руководство  может рисковать, а может и  любыми способами избегать риска.

     4. Степень зависимости от внешней среды, бывают ситуации, когда фирма зависит от поставщиков или покупателей и она не может сделать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала.

     После выработки стратегии  необходимо установить, соответствует ли она потенциалу и возможностям фирмы. Если в процессе разработки стратегии были допущены ошибки, то лишь умелое руководство может привести к успеху и спасти ее от банкротства.

     После выбора стратегии  ее необходимо реализовать и  оценить. Реализация стратегии происходит с помощью разработанных планов и ориентиров:

     - тактики,  представляющей собой конкретные  краткосрочные стратегии;

     - политики, представляющей  общие ориентиры для действий  и принятия решений;

     - процедур, предписывающих  действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации;

     - правил, точно указывающих,  что следует делать в конкретной  ситуации.

     Традиционно  под реализацией стратегии понимается  комплекс управленческих действий по обеспечению ее выполнения. Он включает в себя последовательное выполнение пунктов стратегического плана, распределение обязанностей, ответственности, меры стимулирования, необходимую координацию усилий подразделений организации и соответствующий контроль. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями.

     И, наконец, после  определения порядка реализации  стратегии и окончательного оформления  стратегического плана можно  приступать к выполнению стратегии.  Именно этот процесс в случае  успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей.

     Исходя  из анализа стратегического планирования, то можно сделать следующие  выводы, что оно заключается в основном в определении главных целей деятельности предприятия и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей  и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменения профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет,  имеет отдельные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.

     В завершение  следует отметить, что главным  условием эффективного функционирования  стратегического планирования является постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей и привлечение к выработке и реализации стратегий широкого круга сотрудников.

3. ТЕКУЩЕЕ  ПЛАНИРОВАНИЕ

     3.1. Понятие и назначение текущего планирования

     В настоящее время большинство предприятий в своей деятельности ориентируется на достижение быстрых и конкретных результатов, поэтому главную роль здесь играет текущее планирование. Целью такого планирования является обеспечение бесперебойной и сбалансированной работы предприятия.

     Текущее  планирование осуществляется путем  детальной разработки планов  предприятия в целом, а также  его отдельных подразделений.

     Главная задача текущего планирования – разработка плана реализации продукции и на его основе системы планов, а именно:

     - производства;

     - движение запасов готовой продукции;

     - сметы расходов;

     - рекламных мероприятий;

     - реализации прибыли;

     - капитальных вложений;

     - исследований и разработок;

     - финансового плана;

     - планов по сырью и труду.

     Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые). Такие планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных в долгосрочных и краткосрочных планах. Например, календарные планы производства составляют на основе сведений о наличии заказов. Обеспеченности их  материальными ресурсами, степени нагрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа.

     Следует  отметить расходы производства, предусматриваемые в календарных  планах:

     - реконструкция имеющихся мощностей;

     - замена оборудования;

     - сооружение новых предприятий;

     - обучение рабочей силы.

     Так  как текущее планирование, тесно  связано с планами различных  партнеров и поставщиков. То  эти планы либо согласовываются  с партнерами, либо их отдельные элементы являются общими для предприятия - производителя и его партнеров.

3.2. Годовой план предприятия, как форма текущего планирования.

     Основная  форма текущего планирования  – годовой план. На предприятиях  определяется себестоимость по  элементам и статьям затрат, планируются выручка от реализации, прибыль и платежи в бюджет и во внебюджетные фонды.

     Составлением  годового плана занимается планово  – экономический отдел.   Разрабатывают  годовой план исходя из прогнозов  сбыта продукции и анализа  наличных и перспективных потребностей рынка. Помимо этого, опираются на результаты деятельности предприятия в предшествующем периоде, показатели выполнения прежних планов. Фактический спрос на продукцию.

     Содержание  годового плана:

     - производственную программу по  номенклатуре и объему производимых товаров и услуг;

     - план по труду (численность  персонала, фонд заработной платы);

     - план по себестоимости;

     - организационно – технический  план цеха (организационные мероприятия  подразделения и пр.)

     Имеют  место и показатели годового плана: