Планирование на предприятии связи

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………..3

1 МЕТОДОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ В РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКЕ….5

1.1 Сущность и функции рыночного планирования…………………………5

1.2 Виды и содержание внутрихозяйственного планирования……………...7

2 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ОБЪЕКТА ИССЛЕДОВАНИЯ (НА ПРИМЕРЕ ПОЧТОВОЙ КОМПАНИИ - по условию)……………………………………..…14

2.1 Стратегия развития предприятия………………………………………...14

2.2 Оперативные планы……………………………………………………....15

2.3 Оценка эффективности капитальных вложений………………………..24

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………….25

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК………………………………………..26

ВВЕДЕНИЕ

Планирование-это функция управления, заключающаяся в принятии решений о главных направлениях экономического развития фирмы, предприятия на основе разработки количественных и качественных показателей, а также в определении способов их выполнения.

С помощью планирования и прогнозирования вырабатываются стратегия и тактика развития предприятия, обосновываются планы и управленческие решения, осуществляются контроль за их выполнением, выявляются резервы повышения эффективности производства, оцениваются результаты деятельности предприятия, его подразделений и работников. Хорошо проработанный план обеспечивает успех в работе.

Планирование помогает исполнительным директорам оценивать свою деятельность, корректировать стратегические цели компании и делать их понятными и достижимыми для персонала. Планирование позволяет компании определить свою позицию на рынке, задействовать свободные ресурсы, усилить мотивацию персонала на высокоэффективный труд.

Объектом исследования будет являться предприятие, предоставляющее услуги по доставке почты (почтовая компания).

Предметом исследования является теория и методология планирования в рыночной экономике.

Цель выполнения данного проекта - разработать план производственно-финансовой деятельности предприятия связи направленного на успешное выполнение поставленных перед предприятием целей при наиболее полном и эффективном использовании производственных мощностей и других имеющихся в распоряжении предприятия ресурсов, повышении эффективности деятельности предприятия.

Для выполнения поставленных целей необходимо выполнить следующие задачи:

1)                            определить стратегию развития предприятия, определить новые источники дохода;

2)                            составить оперативные планы.

Практическое значение данной работы состоит в том, что  анализ объекта исследования позволит оценить изменения, связанные с введением новой услуги связи, что позволит избежать необоснованных простоев, расходов и издержек.

Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения и библиографического списка и содержит 12 таблиц.

1 МЕТОДОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ В РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКЕ

1.1 Сущность и функции рыночного планирования

Планирование финансов в организациях осуществлялось и в прежние годы. В условиях административно-командной экономики пятилетний финансовый план государственного предприятия определялся заданиями отраслевого министерства, а годовые финансовые планы составлялись на основе контрольных данных, которые доводились до предприятий вышестоящими организациями. Утверждаемые самим предприятием годовые финансовые планы, тем не менее, были регламентированы «сверху» по важнейшим показателям: по объему реализуемой продукции, номенклатуре выпускаемых изделий, сумме прибыли, рентабельности, платежам в бюджет. Планы, получались громоздкие, трудноприменимые для управления. В этих условиях предприятию, его финансовой службе отводилась роль простых исполнителей, а потребность в финансовом планировании на низовом уровне при директивном управлении утрачивалась.

Рыночная экономика как более сложная и организованная социально-экономическая система требует качественно иного финансового планирования, так как за все негативные последствия и просчеты планов ответственность несет сама организация ухудшением своего финансового состояния.

Большие возможности для осуществления эффективного финансового планирования имеют крупные компании. Они обладают достаточными финансовыми средствами для привлечения высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в области финансов.

В небольших организациях, как правило, для этого нет средств, хотя потребность в финансовом планировании больше, чем у крупных. Мелкие фирмы чаще нуждаются в привлечении заемных средств для обеспечения своей хозяйственной деятельности, в то время как внешняя среда у таких предприятий менее поддается контролю и более агрессивна. И как следствие — будущее небольшого предприятия более неопределенно и непредсказуемо.

Значение финансового планирования для хозяйствующего субъекта состоит в том, что оно:

• воплощает выработанные стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей;

• обеспечивает финансовыми ресурсами заложенные в производственном плане экономические пропорции развития;

• предоставляет возможности определения жизнеспособности проекта предприятия в условиях конкуренции;

• служит инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

Планирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий в области финансов, с другой — с уменьшением числа неиспользованных возможностей.

К основным задачам финансового планирования в организации относятся:

• обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;

• определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени рационального его использования;

• выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств;

• установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, банками и контрагентами;

• соблюдение интересов акционеров и других инвесторов;

• контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия.

Финансовый план призван обеспечить финансовыми ресурсами предпринимательский план хозяйствующего субъекта, и оказывает большое влияние на экономику предприятия. Это обусловлено рядом обстоятельств. Во-первых, в финансовых планах происходит соизмерение намечаемых затрат на осуществление деятельности с реальными возможностями, и в результате корректировки достигается материально-финансовая сбалансированность.

Во-вторых, статьи финансового плана связаны со всеми экономическими показателями работы организации и увязаны с основными разделами предпринимательского плана: производства продукт услуг, научно-технического развития, совершенствования производства и управления, повышения эффективности производства, капитального строительства, материально-технического обеспечения, уда и кадров, прибыли и рентабельности, экономического стимулирования и т.п. Таким образом, финансовое планирование оказывает воздействие на все стороны деятельности хозяйствующего субъекта посредством выбора объектов финансирования, направление финансовых средств и способствует рациональному использованию трудовых, материальных и денежных ресурсов.

1.2 Виды и содержание внутрихозяйственного планирования

В зависимости от заданий, объектов планирования, длительности планового периода, финансовые планы разделяются на перспективные (стратегические), текущие и оперативные. Каждый из отмеченных видов планирования имеет определенную методологию, формы и методы взаимосвязи и расчетов показателей.

Период перспективного (долгосрочного) финансового плана определяется общей финансовой стратегией предприятия, экономической стабильностью, возможностями прогнозирования объемов финансовых ресурсов и направлений их использования. В нем отмечают важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного производства. Долгосрочные финансовые планы, используют упрощенные методы расчетов доходов и статей расходов, которые чаще всего имеют вид прогноза и потом уточняются в текущих планах. Перспективные планы охватывают период от одного до пяти лет.

Процесс перспективного планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: распределение ресурсов; адаптация к внешней среде; внутренняя координация; организационное стратегическое предвидение.

Процесс распределения ресурсов включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия долгосрочного характера, которые улучшают отношения организации с её окружением. Организациям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление плана к окружающим условиям.

Внутренняя координация включает координацию запланированной деятельности для отображения сильных и слабых сторон организации с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

Осознание организационных перспективных планов предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путём формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте даёт возможность организации правильно скорректировать своё долгосрочное планирование. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса долгосрочного планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса. Долгосрочное планирование является процессом и состоит из следующих последовательных, взаимосвязанных этапов, представленных на рисунке

Перспективные планы могут быть малоэффективными. Неверные предположения, чересчур оптимистичные прогнозы и другие решения могут привести к неэффективному долгосрочному плану.

Такой план может привести к серьезным проблемам в организации;

невозможность применения. Если высший менеджмент не поддержит перспективный план, то применение становится невозможным и весь процесс - пустой тратой времени и ресурсов. Дополнительно, может возникнуть внутреннее сопротивление такому планированию.

В число потенциальных преимуществ, которые дает разработка перспективного плана, входят: улучшение качества организационной работы;

наличие четкого представления о направлении движения к будущему; возможность своевременного решения главных организационных проблем;

достижение более высокого экономического показателя «затраты – эффективность»; создание рабочего коллектива и накопление экспертных знаний; выполнение требований финансирующих организаций; принятие активной, а не выжидательной позиции по отношению к проблемам, стоящим перед организацией.

Долгосрочное планирование не должно рассматриваться как гарантия будущего успеха. Данное планирование имеет следующие ограничения:

- не обеспечивает возможности принятия будущих решений. Невозможно предсказать будущее. Такое планирование предоставляет общее направление движения, основанное на предположениях;

- не является макетом будущего. Происходит слишком много перемен – меняется рынок, предпочтения потребителей, появляются новые конкуренты, новые технологии, новые возможности, изменяются финансовые условия и т.д. Долгосрочное планирование динамичный процесс, восприимчивый к переменам;

- не может решить критические ситуации, угрожающие организации. Оно не выведет из кризиса. Организация должна быть стабильна до начала применения данного вида плана;

- не определяет всех критических факторов, связанных с организацией. Перспективное планирование призвано определить наиболее важные вопросы, встающие перед организацией. Фокусируя внимание на основных вопросах, этот план минимизирует детали и таким образом увеличивает шансы успешного применения.

В условиях политической и экономической нестабильности, а также высоких темпов инфляции планирование не имеет смысла. Однако чем выше уровень неопределенности, порождаемой нестабильностью, тем значительнее роль планирования, в ходе которого должны быть обоснованы различные варианты хозяйствования, адекватные соответствующим прогнозным сценариям развития. При этом сама система планирования должна быть перестроена.

Текущее финансовое планирование (бюджетирование) – это планирование осуществления; оно рассматривается как составная часть перспективного плана и представляет собой конкретизацию его показателей. Текущие финансовые планы разрабатываются с учетом прогнозных тенденций и, в конечном итоге, принимают форму баланса доходов и расходов предприятий, в котором отражаются все стороны его предполагаемой финансово-хозяйственной деятельности, определяются направления обеспечения наивысшей рентабельности, сферы наиболее эффективного вложения ресурсов, источники финансирования инвестиций и др.

Главными функциями текущего планирования являются:

• определение объема финансовых ресурсов и их источников для осуществления: (а) производственной деятельности; (б) инвестиционной деятельности; (в) маркетинговой деятельности; (г) научно-проектной и изыскательской деятельности; (д) социальных проектов;

• планирование себестоимости производства и реализации продукции (работ, услуг);

• планирование денежных потоков;

• планирование (прогнозирование) прибыли от деятельности предприятия в целом;

• планирование доходности инвестиций.

Текущий план складывается на один год. В нем детализируют доходные и расходные статьи, используют более точные в сравнении с перспективными планами методы расчетов. Примером текущего планирования является разработка баланса доходов и расходов основного инструмента финансового планирования в современных условиях. Балансирование доходов и расходов в годовом финансовом плане является необходимым условием, которое обеспечивается привлечением ссудных источников финансирования в случае недостаточности собственных финансовых ресурсов. Каждое предприятие самостоятельно определяет формы и содержание финансовых планов.

Оперативное финансовое планирование использует утвержденные стратегические позиции в повседневной деятельности для достижения поставленных целей. Если перспективное планирование осуществляется «крупными мазками», то оперативный финансовый план должен быть значительно более подробным. Составление детальных оперативных финансовых планов необходимо для реализации стратегических и тактических решений и обеспечения стабильной работы всех служб организации.

В определенном смысле оперативные финансовое решения даются легче, чем стратегические и перспективные, однако, это не означает, что они менее важны. Организация может выявить весьма многообещающие инвестиционные возможности, определить оптимальную структуру капитала, разработать совершенную дивидендную политику и, тем не менее, не достичь успеха потому, что никто не озаботился тем, что у нее не было достаточно денежных средств для оплаты счетов.

В рамках оперативного финансового планирования решаются следующие задачи:

• конкретизация установленного бюджетного задания для структурных подразделений;

• контроль (мониторинг) исполнения бюджета самими структурными подразделениями (центрами финансовой ответственности) и финансово-экономической службой;

• увязка финансовых показателей с движением материальных ценностей и с системой материального стимулирования;

• эффективное управление оборотным капиталом (денежными средствами и их эквивалентами, дебиторской задолженностью) и кредиторской задолженностью, исходя из критерия выбора оптимальных альтернатив в рамках утвержденного бюджета.

Оперативное финансовое планирование охватывает составление плана денежных поступлений и расходов (платежного календаря), кассового плана, и расчет потребностей предприятия в кредитных ресурсах (краткосрочных кредитах). Платежный календарь – это план организации производственно – финансовой деятельности предприятия, в котором календарно взаимосвязаны все источники денежных поступлений и расходы за определенный период времени. Он полностью охватывает денежный оборот организации; дает возможность увязать поступления денежных средств и платежи в наличной и безналичной форме; позволяет обеспечить постоянную платежеспособность и ликвидность. В платежном календаре все расходы и поступления средств предприятия отображаются в те календарные сроки, когда они предусматриваются.

Календарь платежей составляется на основе реальной информационной базы о денежных потоках организации. Составляющими элементами информационной базы денежных потоков является документальный источник информации, сумма и сроки платежей и поступления средств.

Увеличение объемов производства и реализации продукции и размеров в предприятии нуждается применение технологий финансового планирования, которые дают возможность согласовывать огромное количество показателей, рассчитанных отдельными подразделами, на уровне предприятия в целом. Для современных больших предприятий такой технологией является бюджетирование.

14

2 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ОБЪЕКТА ИССЛЕДОВАНИЯ (НА ПРИМЕРЕ ПОЧТОВОЙ КОМПАНИИ - по условию)

2.1 Стратегия развития предприятия

Предприятие предоставляет услуги по доставке почты. Доля рынка - 15%, количество почтовых отправлений - 1000 ед. в месяц, средняя доходная такса - 150 рублей. Есть возможность увеличить количество почтовых отправлений до 1200 ед. в месяц без дополнительных капитальных вложений. Последние годы количество отправлений находится примерно на одном уровне. Для увеличения доли рынка необходимо предпринять дополнительные усилия, при этом средние затраты на привлечение каждого дополнительного отправления-20 рублей. Дополнительные капитальные затраты, связанные с наращиванием объемов отправлений:

-30 р. на одно отправление при увеличении на 400 отправлений в месяц;

-25 р. на одно отправление при увеличении на 400 отправлений в месяц;

-20 р. на одно отправление при увеличении на 800 отправлений в месяц.

Численность работников – 15 чел., среднемесячная ЗП – 8000 р.

Стоимость основных фондов на начало планируемого года – 200 тыс.р. Средняя норма амортизации – 11% в год.

Расходы на капитальный и текущий ремонт – 2 р. на одно почтовое отправление.

Налоги, включаемые в себестоимость – 1% от выручки.

Текущие материальные затраты – 1,5 р. на одно почтовое отправление.

Прибыль (убыток) от прочей финансово-хозяйственной деятельности (без учета курсовых разниц), тыс.р. – 10% от прибыли реализации.

Определим стратегию развития предприятия. Основываясь на данных о росте количества отправлений за последнее время, можно предположить, что в планируемом периоде большого увеличения также не будет. Тем не менее, привлечение новых абонентов жизненно важно для развития, соответственно определенное количество увеличения необходимо. Запланируем его в размере 200 отправлений в месяц.

Так же в планируемом периоде будут введен новый источник дохода – электронные платежи оператора сотовой связи. В связи с тем, что методическими указаниями доходность и расходность новой услуги не указана, определим их самостоятельно: средний доход с введенной услуги – 50 рублей на одно отправление, средние затраты – 20 рублей на одно отправление.

2.2 Оперативные планы

Для поставленной цели необходимо рассчитать:

1)     планирование доходов;

2)     планирование амортизации;

3)     планирование расходов;

4)     планирование прибылей и убытков;

5)     планирование капитальных вложений;

6)     планирование движения денежных средств.

Количество отправлений в первый месяц составляет 1000 отправлений. Прирост в месяц составляет 200 отправлений. Рассчитаем количество отправлений по кварталам (табл.1).

Таблица 1 - Расчет планируемого количества отправлений по кварталам

Планирование доходов (табл.2).

Доходы рассчитываются путем умножения количества отправлений на среднюю доходную таксу.

Доходы от новой услуги рассчитываются путем умножения среднего дохода на одно отправления (в нашем случае – 50 рублей) на количество отправлений. Количество приема платежей от новой услуги равно количеству прироста.

Таблица 2 - Планирование доходов с учетом введения новой услуги

Для расчета эффективности капитальных вложений понадобятся оперативные планы предприятия без учета введения новой услуги (табл.3).

Таблица 3 - Планирование доходов без учета введения новой услуги