Планирование продаж. 2

     Содержание

                                                                                                                   Стр. 

     Введение………………………………………………………………………….....3

     Раздел 1.

     1.1. Цели  и задачи планирования продаж………………………………………5

     1.2.Планирование продаж………………………………………………………..7

     1.3.Проблемы планирования объема продаж……………………………….......13

     Раздел 2.  План производственно-экономического развития предприятия.......15

     Заключение……………………………………….………………………………..59

     Список  использованной литературы…………..………………………………...60 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 

          Планирование  играет огромную  роль в деятельности предприятия.  Знание принципов и  технологии  разработки плана, а также эффективное  его использование позволяет  привести фирму к успеху на  рынке. Грамотно составленный план поможет в решении проблем, стоящих перед каждым руководителем: повышение прибыльности, привлечение и удержание потребителей, определение наиболее перспективных направлений развития бизнеса.

          Рыночная экономика в Российской  Федерации набирает всё большую силу. Вместе с ней набирает силу и конкуренция, как основной механизм регулирования хозяйственного процесса.

          Планирование  продаж – это  деятельность, которой  предприятия  занимаются постоянно. Суть планирования  заключается в определении того, чего хочет достичь предприятие. И начинает оно с того положения, которое существует на момент начала планирования. Определяется все, что нужно сделать, чтобы достигнуть целей с учетом ожидаемых результатов.

          Планирование продаж позволяет:

• лучше понять взаимозависимость различных видов деятельности;
• предварить появление проблем;
• заранее продумать меры по устранению проблем;
• лучше контролировать рабочие процессы;
• видеть результаты практической реализации планов по сравнению с плановыми показателями.

          Если  не составлять планы по  продажам, то можно:

• не достигнуть цели,
• попусту исчерпать ресурсы,
• попасть в состояние неопределенности,
• испытать разочарование и дискомфорт.

            Любое производство целесообразно  только при условии возможности  последующей реализации готовой продукции. Планирование продаж — это отправная точка системы планирования предприятия в целом. На основании планов продаж строятся планы для всех остальных направлений деятельности.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     

1.   Цели  и задачи планирования продаж

          В рыночной экономике создание  и производство новых товаров,  оказание новых услуг  являются  решающим условием для выживания   предприятия. Поэтому изучение  запросов потребителей служит  основой для  планирования  объема продаж. В результате изучения потребностей заказчиков формируется ассортиментная политика предприятия.

          Цель  планирования продаж  состоит  в том, чтобы своевременно предложить  покупателям такую номенклатуру  товаров и услуг, которая бы  соответствовала в целом профилю производственной деятельности предприятия и возможно полнее удовлетворяла их потребности. Планирование продаж заключается в определении характера новых товаров и их параметрических рядов, соотношения объемов выпуска старых и новых изделий, уровня цен и конкурентоспособности продукции, объема гарантий, качества сервиса, необходимости создания принципиально новых изделий или следования за фирмой-лидером их выпуска.

          Планирование  продаж—не прерывный  процесс, начинающийся в момент  зарождения идеи нового товара, продолжающийся в течение всего жизненного цикла изделия и заканчивающийся с изъятием его из производственной программы.

          Основными задачами планирования  продаж являются:

          • определение существующих и  перспективных  потребностей  покупателей, анализ способов использования данной продукции, исследование закономерностей покупательского поведения на соответствующих рынках;

          • критическая оценка продукции  предприятия, осуществляемая с  позиции покупателя;

          • оценка конкурирующих изделий  по различным показателям конкурентоспособности;

          • принятие решений о том,  какие  изделия следует исключить  из-за недостаточной конкурентоспособности  и снизившейся рентабельности, а  какие следует добавить в номенклатуру  выпускаемой продукции, в том  числе за счет развития других направлений производства, выходящих за рамки сложившейся специализации предприятия;

          • изучение возможностей производства  новых или модернизации выпускаемых  изделий;

          • прогнозирование возможных  объемов  продаж продукции,  цен, себестоимости и рентабельности;

          • проведение рыночных тестов  новой продукции для выяснения  ее приемлемости потенциальными  покупателями;

          • разработка рекомендаций производственным  подразделениям предприятия относительно  потребительских свойств параметрического ряда изделий, их цен, упаковки, предпродажного и послепродажного сервиса в соответствии с результатами тестирования.

          Решением  указанных задач на  предприятии  должен заниматься  отдел маркетинга в рамках  формируемой им функциональной  стратегии. Основная функция маркетинга заключается в координации НИОКР, комплексном исследовании рынка, сбыта, сервиса, формировании спроса и стимулировании сбыта для достижения главной цели — завоевания возможно большей доли рынка. Игнорирование этой цели при планировании продаж может привести к появлению в номенклатуре выпускаемых изделий таких марок, которые будут более выгодны для производственных подразделений предприятия, нежели для предприятия в целом. Поэтому решающее слово в формировании ассортимента и определении объема продаж должно принадлежать отделу маркетинга. Именно он должен рекомендовать, когда более целесообразно вложить средства в модификацию изделия, а когда — в усиление формирования спроса и стимулирование сбыта или снять изделие с производства.

          Таким образом, из вышеизложенного  можно сделать вывод, что планирование  продаж — это определение целей  продаж и конкретных действий  для их достижения. Планирование  является важным элементом системы  планирования на предприятии,  на его основании строятся планы для всех остальных направлений. 
 
 

     1.2 Планирование продаж.

     Процесс тактического планирования начинается с определения объемов продаж. Практически вся система внутрифирменного планирования базируется на этом показателе. На основе плана продаж осуществляется планирование производственной программы предприятия, своевременная подготовка сырья, материалов, комплектующих изделий, инструмента. Оборудования для изготовления конечной продукции и создания необходимых производственных запасов. Чтобы не потерпеть поражение в конкурентной борьбе, каждое предприятие должно тщательно прогнозировать потребности рынка и планировать перспективу продаж как минимум на 2 - 3 года. Соблюдение такого лага позволяет спланировать в тактическом плане все этапы производственного процесса, начиная с разработки проекта изделия, технологического процесса изготовления, опытно-экспериментальных работ и заканчивая запуском изделий в производство, а затем выходом на рынок с новой продукцией и прекращением производства старых изделий. Заканчивается работа по планированию продаж составлением портфеля заказов.

     Портфель  заказов формирует отдел маркетинга предприятия самостоятельно. Как  правило, портфель заказов состоит  из трех разделов:

• текущих заказов, обеспечивающих ритмичную работу предприятия в данный период;
• среднесрочных заказов со сроком исполнения 1 – 2 года;
• перспективных заказов, охватывающих период времени более 2 лет.

       К сожалению, спланировать портфель  заказов на более длительные  сроки не представляется возможным  в связи с неустойчивостью и неопределенностью спроса.

     Текущие заказы должны быть подкреплены договорами, заключенными предприятием с покупателями продукции. Продукция, на которую не заключен договор, может быть изготовлена  лишь при наличии твердой уверенности в ее сбыте.  На среднесрочные и перспективные заказы также желательно заключать договоры поставки. Однако не всегда можно найти клиента, гарантирующего покупку продукции на несколько лет вперед, особенно если речь идет о новой продукции, неизвестной широкому кругу покупателей. Тем не менее если предприятие не будет осваивать новую продукцию, связанную с риском сбыта, оно не сможет противостоять конкурентам. Уверенность в продаже продукции – критерий действенности маркетинга.

     При формировании портфеля заказов должны учитываться отраслевые особенности и жизненный цикл продукции. Например, для трикотажной фабрики портфель заказов состоит, как правило, только из текущих заказов, потому что спланировать ассортимент на период больше года не представляется возможным. Для предприятий легкой промышленности годовое планирование является стратегическим. В этой отрасли стратегия заключается в том, чтобы не отстать от изменчивого спроса. Учесть изменения рыночной конъюнктуры здесь можно только укороченным лагом планирования.

     Совершенно  иначе обстоит дело с формированием  портфеля заказов в машиностроении, где нормативный срок службы изделий  измеряется десятками лет. В этой отрасли предприятие-изготовитель, прежде чем приступить к выпуску  сложно-технических изделий с  длительностью производственного цикла, измеряемого годами, обязательно заключит договор поставки. Перспективные заказы здесь играют большую роль, чем в легкой промышленности. На их основе осуществляется текущее планирование, охватывающее все этапы и виды работ, начиная от проработки идеи и получения заказа и заканчивая отгрузкой готового изделия заказчику. Этот период может составлять от одного года до пяти лет.

     Планирование  новых видов деятельности, как  правило, связано с наибольшим риском. Минимизировать риск при планировании портфеля продукции могут следующие меры:

• нельзя приступать к изготовлению продукции при отсутствии предварительного договора на поставку. Процесс создания продукции без заказа может охватить: техническую подготовку производства; создание необходимых производственных мощностей; подготовку кадров; поиск поставщиков материалов, комплектующих изделий, необходимых для выпуска продукции; обоснование себестоимости, цены и выгодного объема производства продукции;
• применение конструкторских решений, основанных на унификации и стандартизации изделий. Унификация и стандартизация конструкций позволяет при отказе потребителя от изделия перейти на выпуск другого изделия, использовав при этом изготовленные детали и сборочные единицы для невостребованного изделия;
• поиск резервных рынков сбыта. При отказе потребителя продукцию иногда эффективнее реализовать  на запасных рынках сбыта с меньшей выгодой, чем допустить простои складов готовой продукции;
• наличие конкурентных преимуществ продукции. Конкурентные преимущества могут быть существенными и незначительными. Наличие незначительных преимуществ продукции предприятия по сравнению с продукцией конкурента позволяет ему с минимальными издержками удержаться на основном рынке. Существенные преимущества требуют больших издержек, однако позволяют выйти на новые рынки, освоенные конкурентами. Соотношение этих групп продукции в портфеле заказов определяется выбранной стратегией развития предприятия;
• наличие эффективной системы маркетинга, рекламной политики;
• строгое соблюдение договорной дисциплины как по отношению к поставщикам, так и клиентам.

     Процесс обоснования решений по объему продаж можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между  собой прямые и обратные связи. С  информационной точки зрения в процессе обоснования объема продаж происходит уменьшение неопределенности информации о потребностях покупателей и клиентов.

     В процессе обоснования объема продаж выделяют следующие пять этапов: исследование конъюнктуры рынка; планирование ассортимента; оценка конкурентоспособности; планирование цены; прогнозирование величины продаж.

     Расчет  количества продаж того или иного  изделия является заключительным этапом планирования продаж.

     Средства  прогнозирования объема продаж можно  свести в две группы:

     а) основанные на экспертных оценках;

     б) экономико-статистические.

     Методы  экспертных оценок предполагают изучение мнений специалистов предприятий-производителей и потребителей продукции, торгово-посреднических фирм, предприятий розничной торговли, консалтинговых организаций о возможных объемах продаж продукции предприятия в планируемом периоде. На их основе экспертным путем определяются три вида прогноза продаж: оптимистический, пессимистический и рациональный (вероятный).

     Основным  фактором успеха при расчете объема продаж в данном случае является квалификация экспертов. Поэтому эксперты должны знать особенности продукции, рынок, конкурентов и их продукцию, тенденции научно-технологического развития, динамику цен, итоги работы отрасли в предшествующем периоде.

     Экономико-статистические методы включают обширный арсенал различных количественных средств. Наиболее часто на практике применяются методы регрессивного и корреляционного анализа; скользящей средней; взвешенной скользящей средней; следящего сигнала.

     Метод регрессионного и корреляционного анализа – это способ нахождения объема продаж конкретного изделия, основанный на выявлении и установлении зависимости искомого показателя от других факторов. Например, можно установить зависимость изменения объема продаж бензина от объема продаж или производства запасных частей к автомобилям; объем продаж сахара от изменения численности населения в регионе и т.д.  На основании статистической выборки по объему продаж планируемого товара и различных факторов, влияющих на него, за предшествующие плановому периоды составляются статистический ряд наблюдений и стандартные уравнения.

     К числу простых методов прогнозирования  объема продаж относится расчет скользящей средней величины продаж, которая  рассчитывается путем деления фактического объема продаж на продолжительность анализируемого периода.  Планируемый объем продаж принимается равным этой величине. Например, предприятие рассчитывает, объем продаж на планируемый месяц по этому методу. Для этого объема продаж за предшествующие 12 месяцев делится на количество месяца, т.е. 12. В следующем месяце к исходной величине продаж добавляют фактические продажи за последний месяц и вычитают этот показатель за первый месяц ретроспективного периода.

     Метод взвешенной скользящей средней отличается от рассмотренного метода тем, что при расчете средней величины продаж за ретроспективный период в модель вводятся весовые коэффициенты, отражающие меру влияния различных факторов. Данный подход может применяться в случае, если при расчете планируемого объема продаж необходимо учесть не только фактические данные о продажах за предшествующий период, но и результаты прежнего прогноза на этот период. Тогда фактическим продажам за конкретный период и прогнозу за этот же период присваиваются весовые коэффициенты, дающие в сумме единицу.

     Наиболее  точные результаты прогноза продаж достигаются  в тех случаях когда фактическая  величина продаж рассматривается в  сравнении с прогнозировавшейся ранее.

     Метод следящего сигнала учитывает  ошибку прогноза и рассчитывается путем деления абсолютной суммы отклонений на среднее отклонение. Нормальное колебание «следящего сигнала» должно быть в пределах 3,0 – 7,0. Если этот показатель выходит за пределы норматива, то метод расчета планируемого показателя не адекватен условиям данного предприятия и подлежит усовершенствованию. Планирование продаж основывается на прогнозе развития потребностей, которые может удовлетворить предприятие своими товарами. С этих позиций всех потребителей можно разделить на две группы: конечные потребители (приобретающие товар для личного потребления) и предприятия – потребители (оптовые покупатели, приобретающие товар для дальнейшей переработки или продажи).Поведение этих двух групп потребителей может различаться  в зависимости от целей приобретения товара, способов принятия решений о покупке, источников получения информации о товаре, требований к послепродажному сервису. В силу этого методы прогнозирования продаж для различных потребителей также различаются. Для предприятий-потребителей расчеты носят более вероятностный характер, поскольку по своей сути являются прогнозами, построенными на других прогнозах.

     В зависимости от типа потребителя  выделяются два подхода к прогнозированию  объемов продаж.

     Для предприятий-потребителей объем продаж рассчитывается на основе конечного использования их продукта. Прогнозирование объема продаж по данному методу базируется на прогнозах развития отраслей – потребителей продукции предприятий. Использование данного метода наиболее предпочтительно на предприятиях добывающей и энергетической промышленности, в машиностроении при изготовлении комплектующих деталей и сборочных единиц.

     При планировании объема продаж в данном случае принимаются во внимание перспективы  развития отраслей, производящих средства производства, научно-технического прогресса в отраслях, потребляющих продукцию. Например, изменение технологии производства у потребителей может существенно сказаться на составе и номенклатуре применяемого оборудования.

     При обосновании объема продаж изучаются  также смежные отрасли, поставляющие аналогичные по потребительским свойствам виды продукции.

     Объем продаж орудий и предметов труда  определяется методом прямого счета, исходя из удельных норм их расхода  у потребителей. Для предприятий  с многономенклатурной продукцией могут применяться укрупненные нормы расхода.

     Объемы  продаж конечным потребителям рассчитываются по доли рынка предприятия. При прогнозировании  объема продаж по этому методу используются данные о среднегодовых темпах роста  емкости целевого рынка в прошедшем  периоде, его емкости в предплановом году (текущем) и планируемой  доли предприятия в общем объеме продаж.

     Расчет  объема продаж предметов потребления  также может вестись методом  прямого счета на основе рациональных норм потребления на душу населения, объемов заготовок сырья.

     Эффективность применения того или иного метода прогноза  продаж зависит от конкретных условий и специфики хозяйственной  деятельности предприятия. 
 

     1.3 Проблемы планирования объема продаж.

     Подготовка  бюджета продаж – отправная точка  во всем процессе составления общего бюджета. Объем продаж и его товарная структура предопределяют уровень и общий характер всей деятельности организации.

     Почти у всех организаций разработка бюджета  продаж – наиболее сложный этап в процессе планирования. Это связано  с тем, что объем продаж и, следовательно, выручка от продаж в рыночных условиях определяются не столько производственными возможностями организации, сколько возможностями сбыта на реальном рынке, который подвержен влиянию неконтролируемых факторов, часто с большой долей неопределенности, среди которых:

• деятельность конкурентов;
• общее положение на национальном и мировом рынке;
• стабильность поставщиков и покупателей;
• результативность рекламы и средств содействия;
• циклические, сезонные и другие случайные колебания;
• политика ценообразования;
• рентабельность продукции.

     Существует  два главных подхода к определению  оценок, лежащих в основе бюджета  продаж:

1. статистический прогноз на базе математического анализа общеэкономических условий, конъюнктуры рынка, кривых роста производства и т.п.;
2. экспертная оценка, полученная путем сбора мнений управляющих и персонала отдела продаж. В некоторых организациях персонала по сбыту оценивает продажи каждого товара каждому из клиентов, в других – региональные управляющие оценивают общие объемы продаж в целом по своему региону.
3. Оба этих подхода имеют преимущества и недостатки. Практика показывает, что большинство крупных корпораций используют комбинацию этих подходов. Многие организации полагают, что использование сложных методик, таких как регрессионный анализ, анализ «выпуск/затраты», эконометрические модели, не дает более точного прогноза, чем «наивные» методы, в том числе опыт персонала и простая экстраполяция результатов прошлых периодов.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Раздел 2.  План производственно-экономического развития предприятия.

     Для проведения необходимых расчетов я  взяла за условные обозначения А  – предпоследнюю, Б - последнюю цифру  зачетной книжки, соответственно А-9, Б-0. 

     2.1. Расчет производственной мощности цеха.

     2.1.1. Расчет эффективного фонда времени работы оборудования.

     Эффективный фонд времени работы оборудования определяется, исходя из двухсменного режима работы. 

     Таблица 1.1

 

     * в предпраздничные дни сокращение времени работы на 2 часа. 

     F_эф= (365-109-8)*8*2-190-2*8=3762ч. 

     2.1.2. Определение производственной мощности

     отдельных групп оборудования.

     Производственная  мощность данного цеха измеряется количеством  комплектов деталей, закрепленных за данным цехом. Тогда мощность j-ой группы оборудования Mj можно определить по формуле: 
 

     

,

     где F_эф. – эффективный фонд времени работы единицы оборудования, час;

           C_j – количество единиц оборудования в группе j;

            t_пр.j – прогрессивная трудоемкость обработки одного комплекта деталей на оборудовании j-ой группы:

     tпрj=tплj/kв.нj 

     

1. t пр. токарная =200/1,05=190,5

 

                      2)  t пр. револьверная  = 190/1,06=179,2 

          3) t пр. фрезерная  =100/1,08=92,6 

                4) t пр. сверлильная  = 60/1,13= 53,1 

             5) t пр. строгальная = 119/1,03=115,5 

                   6) t пр. шлифовальная = 150/1,08=138,9 

     

1. Мjтокарная =3762*60*8/190,5=9479

 
     

2. Мjревольверная =3762*60*8/179,2=10077

 
     

3. Мjфрезерная =3762*60*6/92,6=14625

 
     

4. Мjсверлильная =3762*60*1/53,1=4251

 
     

5. Мjстрогальная =3762*60*3/115,5=5863

 
     

6. Мjшлифовальная =3762*60*5/138,9 = 8125

 

     Таблица 1.2

     Производственная  мощность отдельных  групп оборудования