Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Планирование продаж в страховании

Введение.

Страховое дело – один из важных экономических институтов, который существовал в разных экономических формах, но наиболее полно реализуется в условиях рынка. Страхование признано удовлетворить насущную, фундаментальную потребность человека – потребность безопасности, однако в рыночной экономике все в большей степени возрастает роль страхования как одного путей концентрации накоплений физических и юридических лиц, эффективного использования этих накоплений. Страхование повышает инвестиционный потенциал страны, способствует росту благосостояния нации, позволяет решать проблемы социального и пенсионного обеспечения. Важность страховой деятельности для российской экономики трудно переоценить. Поэтому государство берет на себя функции регламентации и контроля, а также создает институты обязательного и добровольного страхования, правовой основой для которых служит Конституция РФ и российское законодательство. Кроме того, страховая деятельность регулируется рядом международных соглашений, участником которых является Россия. Вопросы страхования затрагивают интересы как частных (физических) лиц, так и юридических. Широта потребностей определяет и широкий спектр страховых услуг, которые вместе с совокупностью государственных и частных страховых институтов составляют сущность страхового рынка. Страховой рынок обладает своей спецификой и подвержен действию особых законов, закономерностей и тенденций, которые определяют сущность методов организации, планирования и управления страхованием.

1 глава. Теоритические основы планирования и организации продаж в страховой компании.

1.1.Планирование и организация продаж.

Эффективное планирование продаж – целесообразный и простой инструмент повышения маржинальности бизнеса.

Планирование продаж включает в себя 3 важнейших этапа, от отдельного менеджера до всей компании.

Планировать работу отдела продаж — обязанность, которая стоит перед любым руководителем. С одной стороны изменения, которые происходят сейчас в мире и в бизнесе очень быстры, и успеть за ними непросто. Появление принципиально нового продукта, выход на рынок новой, сильной компании, слияние крупнейших конкурентов — все это невозможно предусмотреть заранее, и все это меняет планы компании. С другой стороны, планы нужны для того, чтобы их корректировать, и в этом нет ничего страшного.

При планировании объемов продаж обычно учитывается прогноз роста рынка, динамика развития конкурентов и, конечно, собственные показатели компании за прошедшие несколько лет. Полный отчет о продажах компании, ее структурных подразделений и отдельных сотрудников помогает планировать продажи и корректировать план в режиме реального времени.

Планирование продаж компании

Процесс планирования продаж компании на будущий год можно разделить на несколько этапов. Во-первых: оценка текущего положения, финансовых показателей, продаж, маржи и рентабельности бизнеса. Во-вторых, это сбор аналитики за прошедшие годы и аппроксимация данных на будущий год. В-третьих, не нужно забывать про те факторы, которые появились (или появятся) только в этом году, поэтому не могут быть учтены аналитикой за прошедшее время.

Персональный план менеджеров по продажам

Для большинства современных, амбициозных менеджеров карьерные перспективы играют не меньшую роль, чем финансовое вознаграждение, которое он получает в данный момент. Поэтому планирование личных продаж используется повсеместно: конкретная постановка цели, выраженной в конкретных цифрах, помогает сотруднику преодолевать трудности по пути к ней. А полный отчет о личных продажах от 24com не только оценит степень достижения результата, но и покажет как сильные стороны конкретного менеджера по работе с клиентами, так и слабые — те, над которыми нужно работать.

Планирование продаж филиалов и торговых точек

Для сетевой компании, которая имеет несколько точек продаж, важно чтобы менеджеры «на местах» были заинтересованы и мотивированы увеличивать свои показатели и показатели своего филиала. Составление планов для каждого отдела или филиала, и установка зависимости материального вознаграждения от достижения этого плана — меры, которые помогут повысить эффективность работы линейных менеджеров по продажам, и руководителей филиалов.

Неточность планирования возникает либо когда мы не пользуемся нужным инструментарием бизнес процессов, либо когда процессы неэффективны. Поскольку бизнес-процессы можно определить как эффективность взаимодействия людей, и, если хотя бы один из них относится к прогнозированию формально, то и процесс неэффективен.

Существует стратегическое планирование с горизонтом пять лет, но наибольшую ответственность возлагают на годовое планирование.

Вот одна из простых и надежных методик:
- считается baseline – базовые продажи с учетом сезонности, при сценарии do nothing – продажи продукта на той же клиентской базе, без результатов маркетинговых инициатив. Продажи считают в натуральном выражении, в разрезе SKUi;
- на базовые продажи накладывают все инициативы отдела продаж, маркетинга и торгового маркетинга;
- инструменты роста отдела продаж - покрытие новых территорий, рост дистрибуции на каждой из территорий, расширение продуктовой линейки в магазинах, видимости товара на полках. Продажи могут быть точной наукой, если у вас в компании есть модель зависимости продаж от этих ключевых KPIi и механизм их мониторинга. То же самое касается и инструментов маркетинга и торгового маркетинга, о которых мы поговорим ниже.

Продажа на российском рынке большинства категорий растет, доли рынка между поставщиками перераспределяются – один листинг в ведущей сети может увеличить вашу долю рынка на 5%. Поэтому и годовой план ежеквартально пересматривают, начиная с окончания первого квартала.

На оперативном уровне планирования существует так называемый rolling forecast – в зависимости от нужд бизнеса, еженедельный или ежемесячный, с горизонтом планирования в зависимости от цикла закупок и производства – от трех месяцев до года. Он называется rolling, потому что каждый раз составляется на согласованный горизонт времени вперед с необходимой дискретностью.

При составлении rolling forecast существует ряд кросс-функциональных совещаний, наиболее эффективная схема принятия решений такова:
- согласование влияния маркетинговых и трейд-маркетинговых инициатив на рост вторичных продаж;
- конвертация вторичных продаж в первичные через призму остатков на складах дистрибьюторов и сетей, с учетом поддержания целевых значений дистрибьюторских остатков товара для обеспечения продаж в следующий период;
- конвертация первичных продаж в закупку сырья и в упаковку через призму остатков сырья и готовой продукции на складах компании.

При составлении rolling forecast исключительно важным является оценка влияния акций торгового маркетинга на продажи. В «процессных» компаниях всегда сегментируются инвестиции и ведется справочник торгового маркетинга – база данных, в которую заносят исходные данные, инвестиции и результаты проводимых акций. В базе имеется информация о том, в каком канале, для какого звена цепочки товародвижения, на какой продукт и какая механика акции работает лучше всего. Базу постоянно дополняют и пополняют, т.к. акции зависят также от действий конкурентов, влияние которых трудно оценить. И, например, результаты, которые мы получали до кризиса, как правило, уже нерелевантны, покупатели выходят из него с другим поведением у полки, это чувствуется как на ценовых акциях, так и на программах по управлению пространством.

Таким образом, планирование сегодня является одним из простых и, в то же время, эффективных инструментов повышения прибыли, и при реформировании ваших процессов, которые все компании делают по мере своего роста и развития, важно сразу выстроить систему несложных процедур, позволяющую высокоточно прогнозировать результаты будущего роста продаж.

Для успешной реализации торговой деятельности разрабатываются планы организации продаж. План организации продаж предусматривает закрепление за каждым торговым агентом определённой территории обслуживания. Мероприятия по организации рекламы, обучению и переподготовке работников также находят отражение в этом плане.

Организация продаж предусматривает введение новых категорий специалистов, призванных обеспечить потребителей дополнительными услугами. Так, для обслуживания промышленных предприятий и решения проблем технического характера, необходимо использование труда инженерно-технических работников.

При планировании мероприятий но организации продаж разрабатываются должностные инструкции, определяющие обязанности торговых агентов.

Мероприятия по организации продаж разрабатываются на основе плана и прогноза продаж.

Прогноз продаж оказывает значительную помощь в установлении новых территорий обслуживания и определении их границ. При относительно стабильном общем объёме продаж различия в объёмах продаж в разных районах обслуживания могут быть весьма значительными. В этом случае необходимо чёткое закрепление обслуживаемых территорий за каждым торговым представителем.

При значительном расширении компанией рыночного пространства и увеличении объёма продаж возникает необходимость разработки новых территорий и увеличения штата торговых представителей.

При разработке мероприятий по организации продаж учитываются не только постоянные потребители, но и будущие, которых планируется привлечь к совместной деятельности.

Привлечение новых потребителей является весьма непростой задачей и требует для своей реализации много времени. В условиях острой конкурентной борьбы оптовых предприятий за рынки сбыта предлагаемых товаров привлечение к обслуживанию новых потребителей может привести к потере старых заказчиков. В этой связи особое значение приобретает качественное обслуживание уже сложившейся сети потребителей.

Территории, закрепляемые за торговыми представителями оптовой фирмы, организуются по принципу территориальной принадлежности потребителей и распределяются так, чтобы обеспечить каждому торговому агенту пропорциональную долю от общего объёма продаж в обслуживаемом регионе. В столичных и крупных городских зонах обслуживания концентрируется огромное количество потребителей, число которых значительно превосходит те же по масштабу пригородные и сельские зоны обслуживания.

При закреплении за торговыми агентами территорий обслуживания, необходимо учитывать существующие между различными потребителями расстояния. Организация территорий должна обеспечить ответственность каждого торгового агента за обслуживание находящихся на закреплённой за ним территории потребителей.

Объём продаж при обслуживании потребителей с ограниченным масштабом деятельности и расположенных на большой по размерам территории может быть невелик. В подобных случаях следует пересмотреть организацию территорий и перераспределить обслуживание потребителей с ограниченным масштабом деятельности между торговыми агентами таким образом, чтобы при сокращении частоты их посещения повысить общий уровень их обслуживания.

При правильном распределении территорий между торговыми агентами легче определить эффективность работы каждого сотрудника и его вклад в общее дело. Неправильная организация территорий приводит к снижению качества обслуживания и уменьшению объёмов продаж.

На установление размера территории обслуживания влц-яет количество расположенных на ней потребителей и масштаб их деятельности. Естественно, что потребители с большим объёмом закупок посещаются торговыми агентами значительно чаще, чем другие потребители, расположенные на этой же территории. При этом трудно не согласиться с утверждением, что хороший клиент .заслуживает должного внимания.

Опыт оптовой деятельности показывает, что при увеличении частоты посещений торговыми агентами своих клиентов увеличивается объём продаж.

Торговые агенты вместе с управляющим продажами определяют уровень обслуживания и частоту посещений каждого потребителя с учётом его интересов и потребностей. Недостаток внимания к потребителю может привести к потере клиента и переходу его на обслуживание к конкурирующей оптовой фирме.

Размер продаж находится в прямой зависимости от потенциальных возможностей потребителей и их месторасположения. Потенциальные возможности потребителя устанавливаются исходя из предыдущего опыта работы с ним, а также с учётом конкуренции и изменяющейся конъюнктуры

Разница, существующая между различными территориями обслуживания и категориями потребителей, не позволяет измерять эффективность деятельности торговых представителей путём прямого сравнения.

Эффективность работы торгового агента может быть определена по квотам продаж, установленным для обслуживаемой территории, и достигнутым результатам. Квоты продаж целесообразно разбивать на недели, месяцы и кварталы с целью контроля и оптимизации процесса продаж.

Следующим шагом является разработка мероприятий по контролю за работой торговых агентов.

Одним из наиболее эффективных методов контроля является разработка маршрута посещения клиентов. При определении маршрута указываются улицы, по которым должно проходить движение торгового агента, время и периодичность посещений каждого потребителя. График посещений должен быть гибким и оставлять торговому агенту время для решения неотложных вопросов при обслуживании клиентов. Путём разработки маршрутов и установления графиков движения по ним осуществляется контроль за временем прохождения маршрута.

Графики времени обслуживания потребителя должны разрабатываться с учётом его индивидуальных интересов. Такой же подход требуется при определении частоты посещения, которые могут осуществляться ежедневно, еженедельно, ежеквартально.

Потребители с сезонной или какой-либо другой спецификой деятельности требует обслуживания только в определённые периоды времени.

Осуществляя контроль за выполнением плана продаж, администрация должна хорошо знать положение дел в этой сфере, для оказания своевременной помощи сотрудникам.

1.2.Общая схема и принципы прогнозирования объёмов продаж.

схема прогнозирования продаж продукции организации на основе анализа поведения потребителей, заключающаяся в следующем:! 1) выборе показателей, характеризующих потребителей продукции организации; 2) прогнозировании изменения выбранных показателей в зависимости от изменения внешних факторов; 3) классификации (группировке) потребителей по значениям набора показателей;4) определении привлекательности потребителей продукции; 5) определении ожидаемых объемов продаж продукции по каждой группе потребителей; 6) выборе потребителей и их стимулировании; 7) принятии управленческих решений в отношении перспективного взаимодействия с потребителями. В отличие от существующих подходов к прогнозированию продаж продукции данная схема базируется на всестороннем анализе поведения потребителей, кроме того, его применение позволяет использовать прогноз как в тактическом планировании сбыта продукции, так и при принятии стратегических решений в перспективной работе с потребителями.2. Для всестороннего анализа поведения потребителей формируется набор показателей, их характеризующих. Достоинство предложенного ряда показателей состоит в его «гибкости», то есть возможности выбора наиболее значимых для анализа поведения потребителей при осуществлении прогноза. Сформулировать понятие привлекательности потребителя как совокупной оценки его поведения по набору показателей, позволяющей определить насколько выгодны условия реализации ему продукции для организации-поставщика.3. Для более полной оценки каналов сбыта продукции разрабатывается показатель особенностей продвижения продукции к конечному потребителю, используемый как для характеристики потребителей, так и для оценки в целом чувствительности организации к изменениям сбытовой сети;4. Разрабатывается алгоритм группировки потребителей продукции организации по набору показателей, который позволяет объединить в одну группу потребителей в соответствии с принципом компромисса по-Парето вложенных сфер . В отличие от существующих методов группировки использование данного метода не зависит от порядка задания потребителей, позволяет учитывать разную приоритетность показателей и состоит в том, что потребители, значения показателей для которых сильно варьируются, могут иметь равную привлекательность для организации-поставщика, количество же групп потребителей при вариации показателей не изменяется.5. модель прогнозирования количественных и качественных показателей, характеризующих потребителей, описывающая их взаимодействие с внешними факторами на основе использования орграфов. V L Создание такой модели является наиболее приемлемым вариантом для прогнозирования изменения показателей, так как это более тонкая оценка по сравнению с использованием методов экспертных оценок и реально осуществимая по сравнению с моделированием влияния внешнихфакторов. Кроме того, предложенная качественная модель позволяет определить механизм взаимодействия внешних факторов, их влияние на показатели, характеризующие потребителей, а также оценить это влияние.1. Сформировать матрицу привлекательности потребителей по комплексу показателей, их характеризующих, которая позволяет оценить динамику поведения как каждого из потребителей продукции, так и всей их совокупности в целом, а также прогнозировать привлекательность потребителей для организации. Такой матричный анализ и прогноз привлекательности потребителей предлагает, кроме того, механизм стимулирования потребителей на основе политики их ценовой дифференциации. 2. Сформировать матрицу альтернативных управленческих решений в отношении перспективного взаимодействия с потребителями, позволяющая учитывать риск при принятии решений разными типами руководителей .В отличие от существующих матриц стратегического планирования предложенная матрица решений дает более детальное представление всей совокупности потребителей, а также позволяет оценить ее динамику, кроме того, она предлагает набор конкретных действий в отношении потребителей организации, что позволяет ее использование в текущем планировании, т.е. периоды разработки стратегии взаимоотношений с потребителями можно варьировать более широко.

ПРИНЦИПЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ

К основным принципам научно-технического прогнозирования относятся системность, комплектность, непрерывность, вариантность, адекватность и оптимальность. Принципы системности требуют взаимоувязанности и соподчиненности прогнозов развития объектов прогнозирования и прогностического фона. Принцип непрерывности требует корректировки прогноза по мере поступления новых данных об объекте прогнозирования или о прогнозном фоне.

Корректировка прогнозов должна носить дискретный характер, причем оптимальные сроки обновления прогнозов могут быть выявлены только по результатам практического использования (ориентировочно два раза в пятилетку), то есть результаты реализации прогнозов, уточнение потребностей, изменение тенденций развитая объекта или прогнозного фона должны периодически поступать к разработчику прогноза.

Принцип адекватности прогноза объективным закономерностям характеризует не только процесс выявления, но и оценку устойчивых тенденций и взаимосвязей в развитии производства и создании теоретического аналога реальных экономических процессов с их полной и точной имитацией. Реализация принципа адекватности предполагает учет вероятностного характера реальных процессов господствующих тенденций и оценку вероятности реализации выявленной тенденции.

Основными источниками исходной информации для прогнозирования являются:
• статистическая, финансово-бухгалтерская и оперативная отчетность предприятий и организаций;
• научно-техническая документация по результатам выполнения НИОКР, включая обзоры, проспекты, каталоги и другую информацию по развитию науки и техники в стране и за рубежом;
• патентно-лицензионная документация.

По назначению и характеру функционирования вся информация делится на научно-техническую и технико-экономическую, справочно-нормативную, информацию прогнозной ситуации и информацию обратной связи. Исходная информация включает данные, используемые в процессе выбора метода прогнозирования, создания методик и справочно-нормативных материалов. От полноты и достоверности этой группы информации зависят научная обоснованность применяемых методов прогнозирования, обоснованность и точность прогнозов.

Объем и состав справочно-нормативной информации зависит от степени дифференциации прогнозных расчетов. Информацию прогнозной ситуации образуют данные, характеризующие цели прогноза и условия, в которых будет протекать развитие прогнозируемого объекта. Состав этой информации и ее объем также зависят от принятых методов прогнозирования, от степени дифференциации и требуемой точности прогнозных расчетов.

Информацию обратной связи составляют данные проведенных научно-технических прогнозов, данные об отклонениях фактического состояния объекта прогнозирования от прогнозных величин, а также об отклонениях фактического состояния прогнозного фонда от показателей, принятых при прогнозировании. Информация обратной связи позволяет оценить фактическую достоверность прогноза качества и выявить причины отклонений.

1.3.Выработка правил оценки деятельности агентов.

Определить профессиональные и личностные качества сотрудников, оценить их, выяснить, каково влияние этих качеств на результативность работы, – задача достаточно сложная, требующая от менеджера по персоналу творческого подхода. В торговой компании, где от активности работников в наибольшей степени зависит уровень дохода, внимание эйчара к их компетентности должно быть особенно пристальным.
Вопрос «почему пробуксовывают продажи?», как правило, теснейшим образом сопряжен с другим вопросом – «как выявить профессиональные проблемы продавцов и менеджеров отдела продаж?» Оба они, по сути, сводятся к следующему: «как провести эффективную оценку деятельности торгового персонала?»

Практика показывает: получив такую оценку, можно составить представление о текущем положении дел в торговой компании, найти эффективные способы решения существующих проблем. Исчерпывающий ответ даст комплексная система оценки торгового персонала, то есть всесторонняя проверка знаний, умений и навыков. Для этого нужно организовать в компании своего рода «диагностический центр», предлагающий на выходе рекомендации по улучшению работы сотрудников, занятых в системе сбыта.

Как оценить эффективность работы торговых агентов?

Есть двенадцать важных аспектов, которые нужно оценить у каждого торгового агента для более точной оценки эффективности его деятельности.

Знает ли торговый агент свою фирму? Знает ли предлагаемые товары и услуги? Как хорошо знает конкурентов? Уделил ли время изучению вопроса, касающегося торгового агента. Можно оценивать эти аспекты разными способами, например, ставить оценку по десятибалльной системе:

1. Величина достигнутых торговых оборотов. Торговому агенту были даны определенные суммы, на которые он должен ориентироваться. Реализовал ли он свою цель? Выросла ли сумма торговых оборотов за последний квартал или снизилась? Сумма оборотов важна для оценки деятельности. Здесь можно использовать десятибалльную систему.

2. Качество продажи. Речь идет о товарах, проданных разными способами, и о разнице полученной прибыли. Это касается также приобретения новых рынков сбыта. Всегда ли торговый агент продает одним и тем же покупателям? Нашел ли он новые коммерческие возможности? Каково качество проведенных продаж?

3. Активность процесса продажи. Активностью может считается количество звонков клиенту, встреч с ним и т.д.

4. Техника продажи. Технику мы можем оценивать прямо (когда являемся непосредственным очевидцем того, как действует агент) или косвенно (когда оцениваем сумму торговых оборотов и качество продажи). Рассматривать проблемы, которые возникли у торгового агента с новыми клиентами во время презентации, при сотрудничестве с ними, в поисках новых коммерческих возможностей.
5. Знание о месте своей работы. Если кто-то постоянно спрашивает: „Зачем мы это делаем? Как давно мы этим занимаемся?", значит, он не знает своей фирмы.
6. Самоорганизация. Может ли торговый агент правильно распоряжаться своим временем, может ли руководить порученной ему территорией продажи, чтобы получить наибольшую прибыль с затраченного времени. Это очень щекотливый вопрос, но мы должны оценить торгового агента в этом аспекте.
7. Сотрудничество. Может ли сотрудничать с другими? Регулярно ли принимает участие в семинарах, курсах, конференциях? Приходит ли на мероприятия, организованные фирмой? Чувствует ли себя связанным с фирмой? Это важно с точки зрения принадлежности к группе и отношения к сотрудникам и клиентам.

8. Отчеты. Избегает ли он писать отчеты о визитах к клиентам, о расходах? Достоверны ли эти отчеты? Своевременно ли он их сдает? Эти вещи необходимо учитывать, оценивая работу торгового агента в целом.

9. Расходные чеки. Как он распоряжается бюджетом? Когда выходит за его рамки? Когда не использует его? Если расходы невелики, можно подумать, что торговый агент недостаточно времени проводит в дороге от одного клиента к другому. Нужно рекомендовать своим работникам повышать свои затраты, поскольку неформальные встречи с клиентом и возможность подписания контракта тесно связаны между собой.

10. Отношения с клиентами. Симпатичен ли клиентам ваш торговый агент? Хорошо ли он знаком с клиентами и их проблемами? Ценят ли его клиенты?
11. Отношения с работниками фирмы. Это также следует оценить. Как он сотрудничает с другими отделами? Как относится к сотрудникам?

12. Личные качества. Это щекотливая тема, но иногда она может иметь большое значение. Какое впечатление он оставляет? Какой костюм он носит, как выглядит, как настроен? Как у него с инициативой? Является ли милым приятным человеком, с которым легко работается? Если нет, обсудите, как можно его изменить. Дайте ему понять, как его недостатки мешают ему на пути к успеху.

Чтобы правильно оценить торгового агента, мы должны придерживаться определенной системы. Прежде всего следует распределить эти двенадцать аспектов по мере их важности.

Нужно 100 баллов разделить на 12 категорий. Самоорганизации можно приписать, например, 12 баллов, расходам — 6 баллов и т.д. Разделение этих 100 баллов должно отражать важность отдельных аспектов. Если торговый агент хорошо действует в одном из этих аспектов, то это важнее, чем слабые результаты в менее важном аспекте. В каждом из этих аспектов нужно оценить отдельных торговых агентов по десятибалльной системе. Затем можно проанализировать весь список.

Глава 2.Оценка продаж существующего сегмента страхового рынка компании «ОСК».

2.1.Характеристика развития «ОСК».

Объектом моего исследования является ЗАО ”ОСК”. «Объединенная страховая компания» - инновационная федеральная компания, объединившая под своим началом лучших специалистов и передовые технологии в области страхования.

История «Объединенной страховой компании» началась в 1990 году. Она была одной из первых негосударственных страховых компаний на территории Поволжья, затем выросла в холдинг. За эти годы в состав «ОСК» частично или полностью вливались коллективы таких опытных страховщиков, как Росгосстрах, МСК Газпром, Самарское страховое общество, Флокс Плюс и Асоль. Собрав профессиональный, творческий и финансовый потенциал опытных страховщиков, «ОСК» получила дополнительный импульс развития и в 2009 году вышла на федеральный уровень.

Сегодня «Объединенная страховая компания» владеет значительными ресурсами для осуществления страхования на всей территории Российской Федерации. Деятельность «ОСК» сосредоточена как на обслуживании ключевых секторов экономики (энергетический, машиностроительный, финансовый, строительный сектора), так и на удовлетворении потребностей в страховой защите физических лиц – жителей российских регионов. «ОСК» осуществляет управление рисками клиентов, реализуя страховые программы с оптимальным соотношением цена-качество, с удобной системой сопровождения и учетом потребностей и особенностей регионов. Разработаны и запущены уникальные программы по экономичному страхованию автотранспорта, имущества и ДМС. «ОСК» имеет лицензии на 44 вида страхования и ответственно выполняет свои обязательства по полноте и своевременности страховых выплат, в каком бы регионе не произошло страховое событие.

. Она была одной из первых негосударственных страховых компаний на территории Поволжья и работали под брендом "Самара-АСКО", затем выросли в холдинг. За эти годы в состав нашей компании частично или полностью вливались коллективы опытных страховщиков. Собрав профессиональный, творческий и финансовый потенциал, "ОСК" получила дополнительный импульс развития и в 2007 году вышла на федеральный уровень. ЗАО "ОСК" имеет мощную сеть филиалов и представительств, которая охватывает Самарский регион, а также филиалы в крупнейших городах Москва, Санкт-Петербург, Екатеринбург, Уфа, Нижний Новгород, и т.д. "Объединенная страховая компания" обладает значительными ресурсами для осуществления страхования на всей территории России. Филиалы "ОСК " оказывают практически полный набор услуг как для корпоративных, так и для частных клиентов, обслуживая сотню тысяч физических и десятки тысяч юридических лиц. ОСК осуществляет управление рисками клиентов, реализуя страховые программы с оптимальным соотношением цена-качество, с удобной системой сопровождения и учетом потребностей и особенностей регионов. Разработаны и запущены уникальные программы по экономичному страхованию автотранспорта, имущества и ДМС.

Компания активно участвует в формировании системы саморегулируемых организаций.

В августе 2010 года Рейтинговое Агентство "Эксперт РА" подтвердило рейтинг надежности ЗАО "ОСК" на уровне А "Высокий уровень надежности".

Позитивное влияние на рейтинг надежности "ОСК" оказывает высокий уровень платежеспособности и ликвидности компании. Агентством были отмечены высокие значения достаточности собственных средств и средний уровень превышения фактической маржи платежеспособности над нормативной. Кроме того показатели текущей и уточненной страховой ликвидности-нетто компании находятся на высоком уровне. Повышают уровень финансовой устойчивости страховщика также низкие значения дебиторской и кредиторской задолженности. По итогам 2009 года компания показала хорошие результаты рентабельности активов и собственных средств.