Планирование проекта
Введение
Планирование проекта является ответственной управленческой процедурой, от качества которой зависит дальнейшая работа над проектом. Даже после окончания проекта и сдачи его заказчику план будет нужен для подведения итогов выполнения проекта, поиска его слабых мест и путей сокращения издержек и времени.
Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что планирование является наиболее важным процессом на проекте. С ним взаимосвязаны практически все процессы на проекте. начиная от целеполагания, заканчивая процессами контроля и обратной связи. План является моделью действия и прогноз окружения проекта. Для проекта главное не выполнение плана, а достижение целей проекта. Поэтому основное назначение плана - постоянно направлять проект на достижение его цели.
Значение планирования для предприятия очень велико: с помощью детально разработанных планов, основанных на реальных фактах хозяйственной деятельности предприятия, анализа деятельности в предыдущих годах, руководитель сможет эффективно управлять хозяйственной деятельностью предприятия и влиять на результаты по итогам финансового года.
Цель данной работы заключается в следующем: разработать план мероприятий организационного развития.
Для достижения указанной цели были определены следующие задачи:
- изучить теоретические основы планирования проекта;
- ознакомиться с деятельностью гипермаркета ООО «Лента»;
- проанализировать
- разработать план мероприятий организационного развития ООО «Лента»
Объектом является гипермаркет ООО «Лента».
Предметом курсовой работы служит планирование проекта по разработке плана мероприятия организационного развития.
Информационной базой послужил учебник для бакалавров «Управление проектами», авторы: А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова, Е.А. Ткаченко.
Структура курсовой работы включает:
- введение;
- 2 главы;
- заключение;
- список использованных источников
Глава 1. Теоретические аспекты планирования проекта.
- Понятие и сущность планирования проектами
Планирование представляет собой процесс разработки и принятия целевых установок количественного и качественного характера и определения путей наиболее эффективного их достижения. Эти установки, разрабатываемые чаще всего в виде дерева целей, характеризуют желаемое будущее и по возможности численно выражаются набором показателей, ключевых для данного уровня управления.
Необходимость составления планов определяется многими причинами. Наиболее значимые из них: неопределенность будущего, координирующая роль плана, оптимизация экономических последствий.
Действительно, если бы будущее проекта было абсолютно предопределенным, не было бы нужды постоянно разрабатывать планы, совершенствовать методы их составления и структурирования. Отсюда видно, что главная цель составления любого плана — не определение точных цифр и ориентиров, поскольку сделать это невозможно в принципе, а идентификация по каждому из важнейших направлений некоторого «коридора», в границах которого может варьировать тот или иной показатель.
Смысл координирующей роли плана состоит в том, что наличие хорошо структурированных целевых установок дисциплинирует как перспективную, так и текущую деятельность, приводит ее в определенную систему, позволяет
компании работать без существенных сбоев.
Последняя причина необходимости составления планов заключается в том, что любое рассогласование деятельности системы требует финансовых затрат (прямых или косвенных) на его преодоление. Вероятность наступления подобного рассогласования гораздо ниже, если работа осуществляется по плану; кроме того, и негативные финансовые последствия менее значительны.
Планирование позволяет обеспечить высокую степень и высокую вероятность достижения целей на основе систематической подготовки решений. Тем самым оно представляет собой предпосылку эффективной реализации проекта.
План проекта является основным инструментом интеграции участников проекта. Разработка и согласование плана своих задач и ответственности.
В плане проекта подробно анализируются методы обеспечения сбалансированности проектных затрат, сроков реализации, расписания и качества.
На этапе планирования проекта решаются следующие задачи:
- уточнение и детализация целей и результатов проекта;
- уточнение состава и объема работ проекта;
- разработка реального расписания и бюджета проекта (либо отдельных его фаз);
- уточнение потребности проекта в ресурсах, план ресурсного обеспечения проекта (либо отдельных фаз проекта);
- оценка рисков и разработка плана реагирования на риски;
- уточнение порядка взаимодействия в проектной команде, а также между проектной командой и внешней средой;
- согласование плана основными участниками проекта;
- утверждение плана проекта
Структура плана управления
проектом представлена на рис. 1
Рис. 1. Структура плана управления проектом
Основные этапы процесса планирования показаны на рис.2.
Рис. 2. Основные этапы планирования
1. Формирование целей. В рамках планирования ставятся две группы целей. Формальные цели представляют собой критерий оценки полезности деятельности и состояния проекта, который выводится из мотивации деятельности лиц, принимающих решения. Реальные цели представляют собой пути достижения формальных целей (продукция, которую надо произвести, ее качество и количество, необходимые ресурсы, их качество и количество).
2. Анализ проблем включает в себя следующие шаги:
— определение фактического состояния (анализ положения);
— прогноз положения;
— идентификация проблем посредством противопоставления системы целей и результатов анализа и прогноза положения;
— структурирование проблем.
В ходе структурирования проблем сначала их необходимо разбить на две группы:
• Проблемы внешнего характера, на решение которых невозможно повлиять со стороны команды проекта на протяжении всего планового периода.
• Проблемы внутренние, решение которых зависит от эффективного управления проектом.
Затем необходимо проблемы, отнесенные ко второй категории, разбить на два класса:
• Проблемы, решение которых не требует значительных финансовых и временных затрат. Этот класс проблем решается в ходе текущего или оперативного планирования.
• Проблемы, для решения которых требуется длительное время и значительный объем финансирования. Эти проблемы рассматриваются в процессе перспективного планирования и прогнозирования.
3. Поиск альтернатив.
Под альтернативами понимаются взаимоисключающие варианты решений. При осуществлении долгосрочных проектов важное место занимает прогнозирование. При этом следует различать два вида прогнозов.
• Прогнозы влияния дают представление о том, к достижению каких результатов приведет принятие каждого из имеющихся решений, т.е. как данное решение повлияет на показатели проекта.
• Прогнозы развития ситуации распространяются на показатели внешней среды, на которые лица, принимающие решения, не могут повлиять в рассматриваемом периоде.
4. Оценка альтернатив с точки зрения их приемлемости, эффективности и риска является основой для принятия решений.
Оптимальной считается законная и практически реализуемая альтернатива, в максимальной степени позволяющая приблизиться к достижению поставленных реальных целей при существующих ограничениях — ресурсных, временных, трудовых и т.д.
В ходе реализации проекта должна выполняться актуализация плана с учетом текущего состояния и вносимых изменений.
Таким образом, план проекта становится основой для оценки прогресса, достигнутого в ходе выполнения этого проекта.
Для обеспечения реализуемости и точности плана проекта менеджер проекта должен решить следующие задачи:
1. Вовлечение основных участников проекта в процесс планирования, обеспечение ответственности за планируемые параметры.
2. Достижение согласованного понимания структуры и объема работ проекта и потребностей в ресурсах с заказчиком и основными участниками проекта.
3. Планирование организационной структуры реализации проекта и обеспечение привлечения необходимых ресурсов на проект.
4. Согласование ответственности на основных участников за результаты.
Необходимо отметить, что планирование проекта включает иерархическую структуру.
Иерархическая структура работ (ИСР) - инструмент, позволяющий разбить проект на составные части. Она устанавливает иерархически структурированное распределение работ по реализации проекта для всех задействованных в нем работников.
В ходе построения ИСР осуществляется последовательная декомпозиция проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ.
Декомпозиция — это деление результатов проекта на меньшие, более управляемые компоненты до уровня пакетов работ. Пакеты работ обычно соответствуют самому нижнему уровню детализации и состоят из отдельных работ. Декомпозиция должна быть корректной, т.е. элементы любого уровня ИСР должны быть необходимы и достаточны для создания соответствующего элемента верхнего уровня.
Иерархическая структура работ представляет собой, по сути, перечень задач проекта. Она может быть представлена в графическом виде либо в виде описания, отражающего вложение работ. Иерархическая структура работ организует и определяет все содержание проекта. Работы, не включенные в ИСР, не являются работами проекта.
Распространенной проблемой для управления проектами является нерациональный размер пакетов работ, которые становятся слишком крупными для эффективного менеджмента. Чтобы обеспечить рациональный размер пакетов работ, необходимо придерживаться следующих правил:
1. Правило 8/80 — означает, что ни одна из задач не должна иметь объем меньший, чем 8 чел/ч и больший, чем 80 чел/ч (это составляет соответственно от 1 до 10 дней при 8-часовой продолжительности рабочего дня).
2. Правило отчетного периода - продолжительность каждой задачи не должна быть больше периода, через который проводятся совещания, посвященные рассмотрению хода проекта. То есть, если такие совещания проводятся еженедельно, выполнение каждой задачи не должно превышать одной недели.
3. Правило «полезности» — при дроблении задачи на более мелкие следует учитывать, что существуют три причины, обусловливающие целесообразность такого разделения:
— задачу, полученную в результате такого дробления, легче оценить (в силу ее меньшей продолжительности во времени и, следовательно, меньшей неопределенности);
— более мелкие и конкретные задачи легче распределять между отдельными исполнителями;
— более мелкие задачи легче поддаются контролю.
Если же дробление не отвечает этим требованиям, от него следует отказаться.
Разработка ИСР проводится либо сверху вниз, либо снизу-вверх, либо используются сразу оба подхода. Обычно применяется так называемая «бегущая волна» — чем более отдален по времени тот или иной элемент, тем меньше глубина его декомпозиции.
В результате построения ИСР должны быть учтены все цели проекта и созданы все необходимые предпосылки для его успешной реализации. Основанием для разбиения проекта могут служить:
— компоненты товара (услуги, направления деятельности), получаемого в результате реализации проекта;
—процессные или функциональные элементы деятельности организации, реализующей проект;
— этапы жизненного цикла проекта, основные фазы;
— подразделения организационной структуры;
— географическое размещение для пространственно-распределенных проектов.
Искусство декомпозиции проекта состоит в согласовании основных структур проекта, к которым относятся:
— организационная структура;
— структура статей затрат;
— структура ресурсов;
— функциональная структура;
— информационная структура;
— структура временных интервалов.
Иерархическая структура работ должна отражать структуру создаваемого объекта на верхнем уровне управления и позволять переходить к структурам, характеризующим специфические работы нижних уровней. Задачи нижнего уровня (работы) входят в календарный план работ, по ним оценивается время выполнения проекта и затраты на проект.
При этом для каждого уровня должна быть предусмотрена процедура определения ответственных менеджеров и процедура разрешения конкретных ситуаций с учетом приоритетов более высокого уровня ИСР.
Набор работ на нижнем уровне должен быть необходимым и достаточным для выполнения проекта, а декомпозиция выступает одной из важнейших задач руководителя проекта. Поскольку реализация содержания проекта отслеживается по ИСР, а содержание продукции проекта сравнивается с требованиями к ней, ИСР должна быть построена таким образом, чтобы результатом проектных работ стало создание заданного содержания продукции проекта.
Правила построения ИСР.
1.На основе предварительной информации проводится последовательная декомпозиция работ проекта. Этот процесс продолжается до тех пор, пока все значимые части не будут идентифицированы так, чтобы они могли планироваться, для них составлялся бюджет и т.п.
2. Каждому элементу ИСР присваивается уникальный идентификатор.
В ИСР используются коды счетов — каждому элементу присваивается WBS-код. Коды организованы в соответствии с планом счетов — системы отслеживания затрат проекта по категориям (план счетов основывается на плане счетов организации и принятой в ней системе управленческого учета). Контрольными точками (контрольными счетами) являются элементы управленческого учета, связанные с подразделениями организации, содержащие пакеты работ и входящие в ИСР.
Все элементы ИСР описываются в словаре. Словарь содержит краткое описание каждого элемента, входящего в иерархическую структуру работ, т.е.:
— ссылку на вышестоящий элемент ИСР;
— идентификатор кода счетов;
—ответственное лицо (или ответственную организацию, при привлечении подрядчиков);
— описание работ;
— список контрольных событий;
— ожидаемые результаты, требования к качеству;
— необходимую контрактную и техническую информацию и документацию.
Поскольку на практике отдельные виды работ часто объединяют в пакеты, в словаре могут также содержаться список операций (для пакета работ), требуемые ресурсы и ориентировочная оценка стоимости.
Декомпозиция выступает основой планирования проекта. Она является базовым инструментом для создания системы управления проектами, так как позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости и т.п.
- Основные принципы планирования проекта
Планирование деятельности является на каждом предприятии наиболее важной функцией производственного менеджмента. В планах отражаются все принятые управленческие решения, содержатся обоснованные расчеты объемов производства и продаж продукции, проводится экономическая оценка затрат и ресурсов, а также конечных результатов производства. В ходе составления планов руководители всех звеньев управления намечают общую программу своих действий, устанавливают главную цель и результат совместной работы, определяют участие каждого отдела или работника в общей деятельности, объединяют отдельные части плана в единую экономическую систему, координируют работу всех составителей планов и вырабатывают решение о единой линии трудового поведения в процессе выполнения принятых планов.
Впервые общие принципы планирования сформулированы А. Файолем. В качестве основных требований к разработке программы действий или планов предприятия им были сформулированы пять принципов:
1.Принцип необходимости планирования означает повсеместное и обязательное применение планов при выполнении любого вида трудовой деятельности. Этот принцип особенно важен в условиях свободных рыночных отношений, поскольку его соблюдение соответствует современным экономическим требованиям рационального использования ограниченных ресурсов на всех предприятиях;
2.Принцип единства планов предусматривает разработку общего или сводного плана социально-экономического развития предприятия, то есть все разделы годового плана должны быть тесно увязаны в единый комплексный план. Единство планов предполагает общность экономических целей и взаимодействие различных подразделений предприятия на горизонтальном и вертикальном уровнях планирования и управления;
3.Принцип непрерывности планов заключается в том, что на каждом предприятии процессы планирования, организации и управления производством, как и трудовая деятельность, являются взаимосвязанными между собой и должны осуществляться постоянно и без остановки;
4.Принцип гибкости планов тесно связан с непрерывностью планирования и предполагает возможность корректировки установленных показателей и координации планово-экономической деятельности предприятия;
5.Принцип точности планов определяется многими факторами, как внешними, так и внутренними. Но в условиях рыночной экономики точность планов трудно соблюсти. Поэтому всякий план составляется с такой точностью, которую желает достичь само предприятие, с учетом его финансового состояния, положения на рынке и других факторов.
В современной практике планирования, помимо рассмотренных классических, широкую известность имеют общеэкономические принципы.
К ним относятся:
Принцип комплексности. На каждом предприятии результаты экономической деятельности различных подразделений во многом зависят от уровня развития техники, технологии, организации производства, использования трудовых ресурсов, мотивации труда, доходности и других факторов. Все они образуют целостную комплексную систему плановых показателей, так что всякое количественное или качественное изменение хотя бы одного из них приводит, как правило, к соответствующим изменениям многих других экономических показателей. Поэтому необходимо, чтобы принимаемые плановые и управленческие решения были комплексными, обеспечивающими учет изменений как в отдельных объектах, так и в конечных результатах всего предприятия.
Принцип эффективности требует разработки такого варианта производства товаров и услуг, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает получение наибольшего экономического эффекта. Известно, что всякий эффект в конечном итоге заключается в экономии различных ресурсов на производство единицы продукции. Первым показателем планируемого эффекта может служить превышение результатов над затратами.
Принцип оптимальности подразумевает необходимость выбора лучшего варианта на всех стадиях планирования из нескольких возможных альтернатив.
Принцип пропорциональности, т.е. сбалансированный учет ресурсов и возможностей предприятия.
Принцип научности, т.е. учет последних достижений науки и техники.
Принцип детализации, т.е. степени глубины планирования.
Принцип простоты и ясности, т.е. соответствия уровню понимания разработчиков и пользователей плана.
Следовательно, основные принципы планирования ориентируют предприятие на достижение наилучших экономических показателей. Многие принципы тесно взаимосвязаны и переплетены между собой. Некоторые из них действуют в одном направлении, например, эффективность и оптимальность. Другие, например гибкость и точность, в разных направлениях. Наряду с рассмотренными важнейшими принципами планирования большое значение в рыночной экономике имеют принципы участия и холизма в разработанном Р.Л Акоффом новом методе интерактивного планирования.
Принцип участия показывает активное воздействие персонала на процесс планирования. Он предполагает, что никто не может планировать эффективно для кого-то другого. Лучше планировать для себя - неважно насколько плохо, чем быть планируемым другими - неважно насколько хорошо. Смысл этого: увеличить свои желания и способности удовлетворить потребности как собственные, так и чужие. При этом главная задача профессиональных плановиков состоит в стимулировании и облегчении планирования другими для себя.
Принцип холизма состоит из двух частей: координация и интеграция. Координация устанавливает, что деятельность ни одной части предприятия нельзя планировать эффективно, если ее выполнять независимо от остальных объектов данного уровня, а возникшие проблемы необходимо решать совместно.
Интеграция определяет, что планирование, осуществляемое независимо на каждом уровне, не может быть столь же эффективным без взаимосвязи планов на всех уровнях. Поэтому для ее решения необходимо изменение стратегии другого уровня.
Сочетание принципов координации и интеграции дает известный принцип холизма. Согласно ему, чем больше элементов и уровней в системе, тем выгодней планировать одновременно и во взаимозависимости. Эта концепция планирования "сразу всеми" противостоит последовательному планированию как сверху вниз, так и снизу вверх.
Существуют также такие принципы планирования, как централизованный, децентрализованный и комбинированный. В зависимости от главных целей или основных подходов используемой информации, нормативной базы, применяемых путей получения и согласования тех или иных конечных плановых показателей принято различать следующие методы планирования: экспериментальные, нормативные, балансовые, расчетно-аналитические, программно-целевые, отчетно-статистические, экономико-математические и другие.
- Процессы и уровни планирования
Планирование относится к наиболее важным процессам для проекта, так как результатом его реализации является обычно уникальный объект, товар или услуга. Объем и детальность планирования определяется полезностью информации, которую можно получить в результате выполнения процесса и зависит от содержания (замысла) проекта.
Эти процессы могут повторяться и входить в состав итерационной процедуры, выполняемой до достижения определенного результата. Например, если первоначальная дата завершения проекта неприемлема, то требуемые ресурсы, стоимость, а иногда и содержание проекта должны быть изменены. Результатом в этом случае будут согласованные сроки, объемы, номенклатура ресурсов, бюджет и содержание проекта, соответствующие его целям. Сам процесс планирования не может быть полностью алгоритмизирован и автоматизирован, так как содержит много неопределенных параметров и часто зависит от случайных факторов. Поэтому предлагаемые в результате планирования варианты плана могут отличаться, если они разрабатываются разными командами, специалисты в которых по-разному оценивают влияние на проект внешних факторов.
Основные процессы планирования могут повторяться несколько раз, как в течение всего проекта, так и его отдельных фаз.
К основным процессам относят:
- планирование содержания проекта и его документирование;
- описание содержания проекта, определение основных этапов реализации проекта, декомпозиция их на более мелкие и управляемые элементы;
- составление сметы, оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта;
- определение работ, формирование списка конкретных работ, которые обеспечивают достижение целей проекта;
- расстановку (последовательность) работ, определение и документирование технологических зависимостей и ограничений на работы;
- оценку продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов, необходимых для выполнения отдельных работ;
- расчет расписания, анализ технологических зависимостей выполнения работ, длительностей работ и требований к ресурсам;
- планирование ресурсов, определение того, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах потребуются для выполнения работ проекта. Определение, в какие сроки работы могут быть выполнены с учетом ограниченности ресурсов;
- составление бюджета, привязка сметных затрат к конкретным видам деятельности;
- создание (разработку) плана проекта, сбор результатов остальных процессов планирования и их объединение в общий документ.
Вспомогательные процессы выполняются по мере необходимости. К ним относят:
- планирование качества, определение стандартов качества, соответствующих данному проекту, и поиск путей их достижения;
- организационное планирование (проектирование), определение, обследование, документирование и распределение проектных ролей, ответственности и отношений подчиненности;
- подбор кадров, формирование команды проекта на всех стадиях жизненного цикла проекта, набор необходимых людских ресурсов, включенных в проект и работающих в нем;
- планирование коммуникаций, определение информационных и коммуникационных потребностей участников проекта: кому и какая информация необходима, когда и как она им должна быть доставлена;
- идентификацию и оценку рисков, определение того, какой фактор неопределенности и в какой степени может повлиять на ход реализации проекта, определение благоприятного и неблагоприятного сценария реализации проекта, документирование рисков;
- планирование поставок, определение того, что, каким образом, когда и с помощью кого закупать и поставлять;
- планирование предложений, документирование товарных требований и определение потенциальных поставщиков.
