Содержание

Введение

    Современная экономическая ситуация в России диктует предприятиям новый подход к внутрифирменному планированию. Процесс вхождения российской экономики в систему рыночных коммуникаций, деятельность хозяйственных субъектов в условиях конкуренции и в постоянно меняющейся конкурентной среде требуют от каждого предпринимателя, бизнесмена, менеджера постоянного совершенствования предпринимательской деятельности. Они вынуждены искать такие формы и модели планирования, которые обеспечивали бы максимальную эффективность принимаемых решений. Оптимальным вариантом достижения таких решений в новых экономических условиях хозяйствования является планирование.

      Сверхсложная природа предприятия требует предварительного анализа как его самого, так и внешней среды и выработки детальной последовательности действий по постановке целей и их реализации, т.е. сверхсложная природа предприятия, побуждает формировать план. Одновременно динамичная и нестабильная внешняя среда делает неработающими жесткие и детерминированные планы.

      Получается, что план предприятия должен быть, с одной стороны, достаточно детальным, чтобы вовремя предвидеть и решать возникающие проблемы, а также чтобы координировать усилия различных подразделений и специалистов. С другой стороны, план должен быть достаточно гибким для того, чтобы позволять специалистам реагировать на неожиданные возмущения со стороны внешней среды и чтобы с выгодой использовать случайно появляющиеся возможности. Для решения этой дилеммы — одновременного обеспечения детальной проработки и сохранения гибкости — разработаны специальные методы.

      Планирование  хорошо работает в условиях стабильной, четкой, формализуемой и прогнозируемой среды. В этом случае планирование позволяет заранее предвидеть все основные наступающие события и вовремя принять все полезные меры, включая эффективное размещение и использование ресурсов.

      Однако  планирование может использоваться не только в условиях стабильной, четкой, формализуемой и предсказуемой среды, но и в условиях турбулентной, нечеткой и плохо прогнозируемой среды. Поэтому, тема курсовой работы является очень актуальной.

      Цель  курсовой работы произвести планирование деятельности производственного кооператива «Гончар».

1. Теоретические аспекты планирования на предприятии

1. Назначение  и цели планирования

      Успех предпринимательской деятельности во многом зависит от качества внутрифирменного планирования, включающего определение перспективных целей, способов их достижения и ресурсного обеспечения. Каждый предприниматель должен решить три задачи: что, как и для кого производить. Не импровизация, не спонтанные ситуативные действия, а систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путем сравнительной оценки альтернатив в ожидаемых условиях составляет сущность планирования бизнеса.

      А. В. Волков в учебнике «Экономика предприятия» определяет планирование как предвидение цели фирмы, результатов ее деятельности; ресурсов, необходимых для достижения определенных целей. В этом определении планирование определяется через понятие «предвидение».

      При переходе России к рыночным отношениям от планирования практически отказались, особенно в 1992—1995 г., считая, что рынок расставит все по своим местам. Но планирование является главной функцией управления любым предприятием. Именно с планирования начинается как создание, так и функционирование хозяйствующего субъекта. Об этом свидетельствует и опыт стран с развитой рыночной экономикой. Недооценка планирования в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление, как правило, приводят к большим экономическим потерям, к явлениям неплатежеспособности предприятий.

      Рынок не отрицает плановость, он перемещает ее в первичное производственное звено — предприятие. Да и в  масштабе страны в целом планирование не заменяется полностью регулирующей функцией рынка. В зарубежных странах, где развита рыночная экономика, государство формирует стратегическое направление своего экономического развития, крупные социальные и научно-технические программы, бюджет страны, расходы на оборону и др.

      На  уровне хозяйствующего субъекта осуществляется как стратегическое (долгосрочное) планирование, так и текущее технико-экономическое планирование, а также оперативно-производственное планирование как детализация разработок текущих планов предприятия в целом, его крупных цехов и малых производственных подразделений вплоть до рабочего места.

      В текущих технико-экономических планах (годовых, квартальных, месячных) детально конкретизируются цели и задачи, поставленные перспективным планом. Текущие технико-экономические планы (производственные бизнес-планы) включают сведения о заказах, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей, обеспеченности промышленно-производственным персоналом. В них также содержатся расчеты затрат на производство, расчеты прибыли, рентабельности, расходы на реконструкцию производственно-технической базы предприятия.

      План  является руководством к действию, к исполнению. Он используется для  обоснования предпринимательской  идеи, ее перспективности, для обоснования финансового оздоровления предприятия и реальности возврата полученных кредитов с целью пополнения оборотных средств. Причем план необходим не только крупным и средним, но и малым предприятиям.

      Таким образом, планирование — это процесс  обработки информации по обоснованию предстоящих действий, определение наилучших способов достижения целей. Планировать свое предпринимательство необходимо. Часто бывает, что технологически предпринимательство просчитывается безупречно, однако экономические расчеты не выполняются, что и приводит к неудачам в предпринимательстве. Необходимо заранее составить план экономической деятельности предприятия. Важно экономически грамотно разработать план закупки сырья, материалов, топлива, комплектующих деталей и полуфабрикатов. От этого зависят эффективность производства, размер налога на добавленную стоимость, оборачиваемость оборотных средств, рентабельность производства. Непродуманная политика закупок ведет к переплате НДС, неэффективному использованию оборотных средств. Неправильно спланированные реальные затраты на производство и реализацию продукции приводят к банкротству хозяйствующего субъекта.

      Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений, поэтому и в рыночной экономике от него не отказываются.

      Проводимая  в стране экономическая реформа  предоставила экономическую свободу  предприятиям, и многие руководители попытались частично или даже полностью (главным образом это относится  к средним и малым предприятиям) освободится от планирования, считая его оковами для себя. Однако принятие решений на базе интуиции, импровизации, как правило, не приводит к оптимальным результатам и в условиях нормальной, некриминальной экономической деятельности. Тем более, в условиях развития рыночных отношений, роста и усиления конкуренции возрастает роль планирования.

      Руководители  предприятия должны учитывать, что  планирование — это экономический метод управления, выступающий как основное средство использования экономических законов в процессе хозяйствования. Планирование базируется на данных прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе.

      Планирование  можно классифицировать по различным  направлениям:

      1. По степени охвата сфер деятельности:

      • общее планирование, т. е. планирование всех сфер деятельности предприятия;

      •частное  планирование, т. е. планирование определенных сфер деятельности.

      2.  По содержанию (видам) планирования:

      • технико-экономическое: поиск новых  возможностей, создание определенных предпосылок;

      • оперативно-производственное — реализация возможностей и контроль текущего хода производства.

      3.  По объектам функционирования:

      • планирование производства;

      • планирование сбыта;

      • планирование финансов;

      • планирование кадров.

      4.  По периодам (охвату отрезка времени):

      • текущее технико-экономическое планирование, охватывающее отрезок времени от месяца до 1 года работы предприятия;

      • перспективное технико-экономическое  планирование, охватывающее отрезок времени свыше года (с разбивкой на среднесрочное — на срок до 5 лет и долгосрочное планирование — на срок более 5 лет).

      В качестве оценки эффективности планирования используют несколько критериев:

      • полнота планирования, т. е. степень  охвата планированием всех подразделений  предприятий;

      •  непрерывность планирования;

      •   гибкость планирования, т. е. возможность  оперативной корректировки планов;

      •   возможность контроля за выполнением  плана.

      В странах с развитой рыночной экономикой выделяют следующие фазы планирования:

      •   выработка глобальных целей (стратегий) фирмы;

      •   выработка локальных целей (стратегий) фирмы;

      •   анализ внутренней и внешней среды  фирмы;

      •   поиск альтернатив и оценка наилучшей  альтернативы;

      •   прогнозирование;

      •   принятие решения, постановка планового  задания;

      •   разработка производственного (внутреннего) плана.

      Весь  процесс планирования в экономической  организации можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное, или, что то же самое, тактическое планирование).

      Стратегия фирмы — это совокупность ее главных  целей и основных способов достижения данных целей.

      Тактическое планирование — это принятие решений  о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей.

      Основной  вопрос стратегического планирования — чего хочет добиться организация. Тактическое планирование сосредоточено  на том, как организация должна достигнуть такого состояния. То есть разница между  стратегическим и тактическим планированием — это разница между целями и средствами.

      Оперативное планирование означает практически то же самое, что и тактическое планирование. Термин «оперативное» более ярко, чем термин «тактическое», подчеркивает, что это планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке в коротком и среднем периодах, например планирование производства, планирование маркетинга и т.п. Под оперативным планированием понимают также составление бюджета организации.

2. Процесс планирования в организации

      Деятельность, связанную с планированием, можно  разделить на несколько основных этапов:

      1. Процесс составления планов, или  непосредственный процесс планирования, то есть принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.

      2. Деятельность по осуществлению  плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации.

      3. Контроль результатов. На этом  этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то, что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку контроль определяет эффективность планового процесса в организации.

      Таким образом, процесс планирования является первым этапом общей деятельности фирмы.

      Процесс планирования — это не простая  последовательность операций по составлению  планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства.

      В целом процесс планирования представляет собою замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию плана) связью.

2. Планирование  производства на ПК «Гончар»

1. Краткая характеристика предприятия

      Производственный  кооператив «Гончар» зарегистрирован 30 мая 2000 года. Учредителями кооператива являются физические лица.

      Располагается кооператив в Астраханской области  в селе Икряное, по ул. Комсомольская 160.

      В основном кооператив занимается производством и реализацией кирпича, так как данный вид продукции в настоящее время пользуется большим спросом на рынке.

      Кооператив  имеет небольшое количество работников, поэтому структура управления является линейной. Структура управления и  производства представлена на рис. 1.

Рис. 2. Структура  управления и производства ПК «Гончар»

      Директор  руководит всеми видами деятельности кооператива организует работу и  эффективное взаимодействие производственных единиц, цехов и других подразделений предприятия, направляет их деятельность на достижение высоких темпов развития и совершенствования производства, его соответствия лучшим мировым образцам в целях наиболее полного удовлетворения потребностей населения, эффективности производства и качества продукции на основе широкого внедрения новой техники и прогрессивной технологии, научной организации труда.

      К основным цехам кооператива относится  цех формовки кирпича и цех  обжига кирпича. Руководит деятельностью  основного производства начальник производства.  Он руководит работой по оперативному регулированию хода производства, обеспечению ритмичного выпуска продукции в соответствии с заданиями производственного плана и договорами поставок, а также организует оперативный контроль за обеспечением производства технической документацией, оборудованием, инструментом, материалами, комплектующими изделиями, транспортом, погрузочно-разгрузочными средствами и т.п.

      В подчинении начальника производства находятся  мастера производства. Они осуществляют и обеспечивают выполнение участком в установленные сроки плановых заданий по объему производства продукции высокого качества, рациональное расходование сырья, материалов, топлива, энергии, а также обеспечивает расстановку рабочих и бригад, контролирует соблюдение технологических процессов, оперативно выявляет и устраняет причины их нарушения.

      В кооперативе также имеется служба энергетика. Энергетик обеспечивает бесперебойную работу, правильную эксплуатацию, ремонт и модернизацию энергетического оборудования, электрических и тепловых сетей, воздухопроводов и газопроводов цехов. Составляет расчеты потребности коллектива в электрической, тепловой и других видах энергии, участвует в разработке норм расходных лимитов на энергию.

      Также в кооперативе имеется ремонтный цех, который осуществляет ремонт оборудования и коммуникаций кооператива.

      В кооперативе имеется гараж, в  котором находится автотранспорт, там же осуществляется уход за техническим  состоянием автомашины, производится текущий и капитальный ремонт.

      В отделе кадров ведется учет личного состава предприятия, его подразделений и установленная документация по кадрам, оформляется прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами директора коллектива, формируется, и ведутся личные дела работников, осуществляется контроль за состоянием трудовой дисциплины в цехах производства и соблюдением работниками правил внутреннего распорядка.

      В бухгалтерии кооператива осуществляется управленческий и бухгалтерский учет. В бухгалтерии работает два работника: бухгалтер – экономист и кассир.

      Для того чтобы получить сведения о состоянии  предприятия проведем анализ основных экономических показателей за 2003 – 2004 гг. (табл.1).

      Таблица 1.

Анализ  экономических показателей ПК «Гончар» за 2002-2004 гг.

      Из  табл. 2 видно, что основные экономические показатели производственного кооператива «Гончар» ухудшились.

      Выручка от продаж продукции увеличилась  за период с 2003 по 2004 гг.  на 519 тыс.руб. или на 29,9%. При этом себестоимость проданной продукции увеличилась на 558 тыс.руб. или на 41,6%. Увеличение выручки от продаж является положительной тенденцией, однако себестоимость проданной продукции увеличилась на 41,6%, а выручка от продаж лишь на 29,9%. Следовательно, за период с 2003 г. по 2004 г. затраты на рубль проданной продукции увеличились.

      За  счет того, что себестоимость увеличилась  на больший процент, чем выручка  произошло снижение прибыли от продаж на 39 тыс. руб. или на 9,9%. Балансовая прибыль снизилась за период с 2003 по 2004 гг. на 59 тыс.руб. или 14,6%.

      Рентабельность  продаж снизилась с 22,7% до 15,7%, что  негативно отразилось на финансовом положении производственного кооператива.

      За  анализируемый период произошло  увеличение среднесписочной численности  работников на 3 человека. Фонд заработной платы увеличился на 180 тыс.руб. или на 21%. Произошло это в основном за счет увеличения заработной платы на 6%.

      Выработка одного работника за 2003 и 2004 гг. увеличилась на 11 тыс.руб. или на 14%, произошло это за счет увеличения выручки от продаж на 29,9%.

      За  анализируемый период произошло сокращение основных производственных фондов на 24 тыс.руб. или на 4%. За счет того, что выручка от продаж продукции увеличилась на 29,9%, а стоимость основных фондов снизилась на 4% произошло увеличение фондоотдачи основных производственных фондов с 30 до 4,1 руб.

2. Предплановые  расчеты

      Формальной  процедуры построения начального варианта плана производства не существует. Производство должно зависеть от спроса. Эта аксиома рыночной экономики. Проблема в том, как установить величину спроса. Существуют методы построения кривой спроса: зависимости совокупного спроса от цен. Это довольно трудоемкая и дорогостоящая процедура, причем кривая спроса, даже будучи построенной, практически ничего не дает малому или небольшому предприятию. Мощности и финансовые возможности малого или небольшого предприятия просто не позволяют ему рассчитывать на значительную долю рынка. Максимум, на что может рассчитывать такое предприятие, — это на несколько процентов совокупного спроса. Знание величины совокупного спроса, поэтому ничего не дает для построения плана производства. Определяющей план величиной является не совокупный спрос, а спрос на продукцию данного, конкретного предприятия.

      Принятие  решения об объеме производства —  это принятие рискованного решения. Риск несколько уменьшается, если предприятие работает не «про запас», а «на заказ». И в том и в другом случае полезен прогноз объема продаж. Чаще всего этот прогноз делается по временному ряду продаж за несколько последних предплановых периодов. Прогноз этот возможен только для уже работающего предприятия — вновь созданное предприятие просто не имеет истории продаж, необходимой для прогноза. Теоретически можно построить модель — зависимость объема продаж от ряда управляемых факторов. Такого рода модель, несомненно, желательна, особенно в случае вновь созданного предприятия. Однако малое предприятие обычно не располагает информацией, нужной для построения факторной модели. Поэтому остаются временные ряды. Алгоритмы прогнозирования по временным рядам довольно хорошо разработаны. Но всегда следует иметь в виду, что на реальную величину спроса влияет множество неконтролируемых или слабо контролируемых факторов, таких как сервис, послепродажное обслуживание, мода, предрассудки и предубеждения потребителей и т. п.

      При создании нового предприятия риск неустраним. Практически все, что можно здесь  сделать, — это рассчитать критический  объем выпуска или критический  объем выручки. Необходимо, конечно, ориентироваться на аналогичную продукцию, позиционировать свой товар, т. е. выделиться в сознании потребителя из общей массы продавцов. Нo все это не связано с вычислениями. Главное, на что должен надеяться руководитель предприятия при разработке плана продаж, — это на свою интуицию и удачу.

      При планировании объема производства надо учитывать запас готовой продукции на начало и конец планово-учетного периода. Объем производства определяется из балансового соотношения:

      продажи_j = г^н_j + х_j - г^к_j, откуда получаем:

      х_j = продажи_j + г^к_j – г^н_j,

      где j — наименование (шифр) продукции;

      х_j — плановый объем выпуска продукции наименования j;

      г^н_j, г^к_j — запасы готовой нереализованной продукции на начало и конец планового периода соответственно.

      В планируемом периоде предполагается незначительный рост производства, обусловленный ростом спроса на продукцию предприятия и ограничением производственной мощности.