Планирование производственной деятельности на предприятии

Содержание.

Введение……………………………………………………..……………….…2

ГЛАВА 1. Роль стратегии в  развитии производства…………………..………..4

1.1.  Концепции стратегического менеджмента……………………………...4

1.2.  Понятие производственной стратегии…………………………………..6

1.3.  Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия…..8

ГЛАВА 2. Разработка производственной стратегии.…………………………10

2.1.  Формирование производственной стратегии…………………………10

2.2.  Формирование стратегических решений………………………………12

2.3.  Структурные элементы производственной стратегии………………..15

2.4.  Решения по товарам и услугам…………………………………………16

ГЛАВА 3. Стратегический анализ.……………………………………………..18

3.1. Содержание и принципы проведения стратегического анализа…………19

3.2. Анализ внешней среды. (Метод SWOT-анализа.)………………………...21

3.3. Анализ внутренней среды. (Прим - анализ)……………………………….24

3.4. Методика анализа и оценки конкурентоспособности фирмы…………....25

Заключение…………………………………………………………………….30

Список использованных источников………………………………………...32

Приложение 1…………………………………………………………………33

Приложение 2…………………………………………………………………34

Введение

В условиях рынка, ориентирующего каждого производителя на получение  высоких конечных результатов, планирование и контроль приобретает на российских предприятиях новые функции. Планирование призвано сейчас не только обеспечивать процесс производства конкурентоспособной продукции, но и способствовать при этом достижению полной занятости ресурсов, правильному и рациональному распределению доходов и росту прибыли.

Современная внешняя среда  характеризуется высокой скоростью  изменений. Подвижность среды объясняется  в первую очередь высокой насыщенностью  потребительского спроса. Постоянно  меняющиеся требования со стороны спроса диктуют сдвиги и других факторов внешней среды: технологий, средств связи, социальных отношений и т.д.

Данная ситуация рассматривается  во многих учебниках и пособиях для  вузов, «Лапыгин-Стратегический менеджмент-учебное пособие-2009», «Стратегический менеджмент. Концепц и ситуац для анализа_Стриклленд Томпсон_2006 (ориг2001 пер2003)», «Стратегический менеджмент_под ред Петрова А.Н_Учебник_2005.» так как экономическая ситуация на мировом рынке быстро меняется и для успешного развития организации жизненно необходимо следить, и подстраиваться к этим изменениям.

Поэтому необходима стратегия планирования производственной деятельности – это один из важнейших экономических рычагов не только в системе управления производством в целом.

Сущность планирования производственной деятельности в рыночной экономике  состоит в том, чтобы наилучшим  образом обосновать такие виды, объемы, сроки и другие показатели производства и продажи товаров, выполнения работ  и оказания услуг, которые при  умелом использовании имеющихся  ресурсов могут принести предприятию  наибольший доход.

Целью курсовой работы является исследование производственной деятельности на основе изучения теоретических основ планирования и контроля производственной деятельности.

Реализация поставленной цели потребовала решения следующих  задач:

1. исследование содержания функций планирования и контроля производственной деятельности и их роль в управлении предприятием;
2. изучение системы планирования производственной деятельности;
3. рассмотрение видов и этапов контроля производственной деятельности;
4. анализ существующей системы планирования производственной деятельности и механизма контроля на предприятии;
5. оценка реализации планов и эффективности контроля производственной деятельности предприятия;
6. совершенствование организационного механизма планирования и контроля;

Объектом исследования является планирование и контроль производственной деятельности.

ГЛАВА 1. Роль стратегии в  развитии производства.

А. Чандлер, автор одной из пионерных работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия — ≪это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей≫.

Данное определение представляет собой классический взгляд на саму сущность стратегии.

1.1.   Концепции стратегического менеджмента.

Так что же представляет собой стратегический менеджмент? Каковы его основные компоненты и отличается ли он от других видов менеджмента? Чтобы ответить на эти вопросы, следует  рассмотреть различные определения  стратегического менеджмента.

В стратегическом менеджменте  доминирующая парадигма характеризуется  двумя основными принципами: формирование стратегии и ее применением. Основной вклад в развитие этих подходов внесли такие выдающиеся ученые, как Ansoff, Andrews, Porter. В целом суть стратегического менеджмента состоит в том, как разрабатываются и реализуются стратегии. С другой стороны, формирование стратегий определяется тем, каким образом компания предпочитает определять свою стратегию и как она ее реализует посредством стратегического менеджмента. В конечном счете именно подход к формированию стратегии определяет возможный стиль менеджмента. С другой стороны, управленческий стиль и степень эффективности высшего звена руководства могут в свою очередь оказать влияние на процесс формирования стратегий в организациях. В результате на вооружение принимается конкретный подход к стратегическому менеджменту. Только после того как компания определит, каким образом она намерена формировать стратегию, можно с эффективностью следовать путем стратегического менеджмента. Разработка стратегии может быть либо формальной, либо рациональной, появляющейся или последовательно развивающейся по логически обоснованной траектории. Стратегический менеджмент призван управлять процессом разработки стратегии и тем, как и где анализируются внешняя среда деятельности организации – это предшествует выбору и реализации стратегии.

Прежде чем приступить к рассмотрению процесса стратегического  менеджмента, целесообразно дать ему  определение. Что же такое стратегический менеджмент? Thompson утверждает, что область, которой адресован стратегический менеджмент, - это «управленческие процессы и решения, определяющие долгосрочную структуру и характер деятельности организации». В это определение включены пять ключевых понятий: управленческий процесс, управленческие решения, временной масштаб, структура организации, ее деятельность.

По мнению Johnson и Scholes, недостаточно ограничиваться утверждением, что стратегический менеджмент представляет собой процесс принятия стратегических решений, поскольку стратегический менеджмент по своей природе в корне отличается от других аспектов менеджмента. Конечно, для эффективной реализации стратегии эти задачи жизненно важны, но их нельзя отождествлять со стратегическим менеджментом. Johnson и Scholes полагают, что стратегический менеджмент не ограничивается принятием решений по основным проблемам, с которыми сталкивается организация, но также обеспечивает реализацию выработанной стратегии. Они выделяют три основных элемента стратегического менеджмента: стратегический анализ, Стратегический выбор и реализацию стратегии.

В противоположность этой точке зрения Stacey определяет стратегический менеджмент как процесс постановки фундаментальных целей или задач организации, направляемый высшим руководством. В рамках стратегического менеджмента высшее руководство вырабатывает ряд решений, позволяющих в долгосрочном плане достичь поставленных целей или задач, в то же время обеспечивая меры ответной реакции на возникающие в краткосрочном плане проблемы.

Goldsmith утверждает: что новая возникающая подобласть (стратегического менеджмента) начинает рассматривать реализацию и оценку стратегий скорее как критические компоненты организационного успеха, чем как анализ фирмы, среды ее деятельности и формирования стратегий. Это – стадии действий и их оценки в рамках процесса стратегического менеджмента. Далее он допускает, что «стратегический менеджмент в целом представляет собой обширное поле деятельности, включающее планирование стратегии, ее реализацию и корректировку или применение стратегии в целях достижения желаемых результатов».

Считается, что существо стратегического менеджмента заключается  в постановке фундаментальных целей  организации, выборе задач, в наибольшей степени способствующих достижению этих целей, и в постоянном осуществлении  обеих этих функций.

Таким образом, стратегический менеджмент представляет собой набор  таких управленческих решений и  действий, которые определяют долгосрочное функционирование корпорации.

Для этого необходимо разобраться, что такое стратегия производства.

   1.2.  Понятие производственной  стратегии.

Общая стратегия организации (предприятия) определяет основные направления  ее деятельности и охватывает всю  организацию в целом. Производственная стратегия относится прежде всего к производственному аспекту деятельности (продукция, процессы, методы и ресурсы производства, качество и цены, сроки изготовления и графики работ).

Для того чтобы производственная стратегия была действительно эффективной, необходимо обеспечить ее четкое взаимодействие с основной стратегией, т.е. эти две  стратегии не должны разрабатываться  изолированно друг от друга. Наоборот, общая стратегия организации  должна учитывать сильные и слабые стороны производства, усиливая первые и по возможности устраняя последние. В свою очередь, производственная стратегия  должна быть согласована с общей  и формулироваться таким образом, чтобы отвечать задачам и целям  организации.

Стратегия производства поддерживает стратегию организации таким  образом, чтобы в центре внимания находились задачи, формируемые с  учетом потребностей клиента.

Benetton:

 глобальная компания, занимающаяся производством и  реализацией повседневной одежды, имеет контакты с производителями  во всем мире.

Элементы стратегии производства компании Benetton:

1) управление сетью своих  предприятий и партнеров при  передаче части производственных  процессов подрядчикам;

2) совершенная система  информации (с современными информационными  технологиями);

3) использование компьютерной  программы раскроя с минимальными  потерями ткани;

4) применение жесткой  компьютерной системы проверки  качества пошива (у субподрядчиков);

5) окраска тканей в  цвета модной гаммы по результатам  спроса;

6) полная автоматизация  в центре логистики — разрыв  происходит только в местах  перегрузки (разгрузки), что обеспечивает  низкие затраты;

7) ежедневное поступление  информации по франшизе во  всем мире;

8) полный контроль фирменной  марки;

9) собственные дизайн  и разработка стиля, рекламы.

Важно, чтобы функциональные стратегии не конфликтовали, а дополняли  и поддерживали друг друга. Необходимо сфокусировать энергию функциональных служб организации на достижение единой цели: сделать компанию более  конкурентоспособной и совершенствовать обслуживание потребителя. Некоторые  новейшие подходы, когда создаются  команды, отражают все возрастающее осознание преимущества совместной работы перед внутренней конкуренцией.

В последнее время в  России часто пренебрегали производственной стратегией в пользу маркетинговой  и финансовой стратегии. Это происходило  потому, что многие исполнительные директора предприятий часто  не имели производственного опыта  и не могли в полной мере оценить  важность для предприятия производственной функции. Основное внимание такие руководители уделяли слияниям и поглощениям: создавались конгломераты, ФПГ, объединявшие совершенно несходные типы производства. Все эти реорганизации мало способствовали созданию продукции и носили чисто  финансовый характер. Решения часто  принимались людьми, незнакомыми  с делом, и часто в ущерб  ему.

1.3.  Подходы к процессу разработки стратегии

развития предприятия.

В теории стратегического  управления можно выделить несколько  подходов к процессу выработки стратегии, каждый из которых имеет своих  сторонников и оппонентов. Рассмотрим их более детально.

Подход Б. Ричардсона и  Р. Ричардсона.

Корпоративное планирование (corporate planning): как подход к выработке стратегии исторически сформировался первым. У его истоков стояли такие «классики» теории стратегического планирования, как И. Ансофф, А. Чандлер, К. Эндрюс и др. Суть данного подхода — определение логических предписаний об организации самого процесса, который представляется как линейно-последовательная процедура принятия решений, включающая высшее руководство в поиск по использованию необходимой информации для генерирования, оценки и выбора путей будущего развития предприятия.

Итеративное планирование (logical incrementalism) по сравнению с предыдущим подходом является более деструктивным, чем конструктивным. Как считает Дж. В. Квин, оно определяется как процесс выработки стратегии, реализуемой на предприятии в действительности. Роль высшей администрации определяется как «организатора» процесса, объединяющего в единое целое частные стратегии, которые генерируются в различных структурных подразделениях. Однако высшее руководство все равно остается «архитектором» стратегии, так как, во-первых, определяет базовые ориентиры развития, а во-вторых, создает условия, при которых протекает процесс стратегического планирования, - информационную базу и компетентность персонала. Именно поэтому выработка окончательной стратегии развития осуществляется в итеративном режиме.

Описанные выше подходы к  процессу стратегического планирования являются базовыми. Обычно они противопоставляются  друг другу как подходы «сверху—вниз»  и «снизу—вверх», следовательно руководству необходимо тщательно изучить внутренние и внешние факторы влияющие на процесс производства, и разрабатывать стратегию предприятия исходя из этих факторов, это и описано во второй главе. 

ГЛАВА 2. Разработка производственной стратегии.

Стратегия предприятия представляет собой комплекс мероприятий, ведущих  в долгосрочной перспективе к  достижению поставленных целей.

К достижению целей предприятия  могут вести не одна, а множество  различных стратегий. Достоинства  и недостатки различных стратегий  оцениваются динамикой изменения  показателей доходности и риска  предприятия.

2.1. Формирование производственной стратегии.

В условиях определенных ограничений  со стороны общих целей и стратегий  организации оптимальным является принцип целенаправленного поиска структуры производственной стратегии и ее элементов рис 1.

Рис 1. Составляющие стратегии  компании.

Стратегия развития производственных объектов, допускающая типовые решения, может основываться на методах подобия. Лучшие из найденных решений рассматриваются  как некоторые стандарты (эталоны), к которым должны приближаться практические решения. Это позволяет управлять  развитием производственных (сервисных) процессов и операций и осуществлять контроль за их состоянием и использованием производственных мощностей на основе стандартных стратегических решений.

Выбор компонентов стратегии  должен обеспечить долгосрочную целевую  сбалансированность всех сторон производственной деятельности и структуры производственной системы. С помощью коэффициентов  эластичности учитывается относительная  значимость элементов производственной стратегии.

Оптимальная стратегия управления развитием производственной системы  предполагает, что планируемые мероприятия  максимально приближают стартовое  состояние производственного объекта  к его целевому состоянию.

В качестве основных структурных  элементов производственной стратегии  могут быть приняты:

1. структурные решения;
2. технологические решения;
3. ресурсные решения.

Разработка стратегии  развития производственных систем представляет собой совокупность итерационных процедур, приближающих объект к желаемому (целевому) конечному состоянию.

Такой подход наиболее полно  отражает процесс формирования стратегии  развития производственных систем и  предполагает целенаправленный поиск  элементов стратегии в реально изменяющейся среде. (Здесь использован принцип максимума Л. Потрягина, согласно которому для многих управляемых систем существует такой процесс регулирования, при котором само состояние системы в каждый данный момент указывает наилучший способ действия.) многие крупные компании начали осознавать, что такой подход не работает. Они поняли, что стали менее конкурентоспособными. Это заставило их сосредоточить внимание на производственной стратегии. Для использования той или иной стратегии необходимо принимать решения, на основе маркетинговых исследований, из которых и формируется будущая стратегия.

2.2. Формирование стратегических решений.

При разработке элементов  производственной стратегии учитываются  стратегические цели и задачи организации  в целом, а также взаимодействующих  функциональных служб (исследований, разработок, маркетинга, финансов и др.). Стратегия  формируется из ряда важнейших решений  по цене, качеству, характеристикам  продукции (услуг), их отличительным  свойствам, срокам поставки.

Производственная стратегия  требует принятия целого ряда решений  относительно производственных мощностей, оборудования, вертикальной интеграции, технологии производства, АСУ, схемы  разработки нового поколения продукции  и др. Эти решения должны приниматься  с учетом потребностей клиента и  быть взаимосвязанными.

Обычно финансовые возможности  организаций не позволяют одновременно планировать решения всех производственных задач, и общая стратегия организации  определяет приоритетность каждой из них.

Так, если перед компанией  стоит задача добиться преимущества в цене, то это означает, что она  должна выпускать продукцию или  услуги с минимально возможными затратами. Задача производственной службы сводится к тому, чтобы снизить расходы  материалов, затраты труда и накладные  расходы, связанные с производством  продукции.

Преимущества в качестве достигаются в результате удовлетворения требований заказчика (или предложения  продукции более высокого качества), что в свою очередь требует от производства создания эффективной системы комплексного управления качеством.

При производстве часов Swatch учитываются четыре основных фактора:

1. Дизайн;
2. Информация;
3. Качество;
4. Цена;

 Важным условием обеспечения  этих преимуществ является технология. Но помимо технологий перед  нами стояли более серьезные  проблемы — это стратегия,  структура и менеджмент. «Мы не просто предлагаем людям определенный стиль. Мы предлагаем им концепцию.»

Концепция продукта Swatch складывается из многих элементов:

1. Высокое качество;
2. Низкая стоимость;
3. Внешняя привлекательность;
4. Жизнерадостность;

Но самым главным элементом  концепции Swatch является сложность копирования товара. В конечном счете, мы не просто предлагаем часы, мы предлагаем нашу собственную культуру.

Важными условиями эффективности  производственной стратегии являются способность организации поставить  продукцию или услугу туда и тогда, куда и когда необходимо, а также  способность реагировать на изменения  требований рынка и появляющиеся новые возможности. Производство вносит свой вклад в реализацию задач  организации, если оно гибко реагирует  на все внешние факторы. И наконец, производство может придать конструкции  продукта или услуге уникальные свойства, если оно быстро реагирует на все  технологические нововведения.

Основные направления  производственной стратегии отечественных  предприятий в настоящее время  — это краткосрочная реструктуризация, включающая изменение ассортимента выпускаемой продукции, гибкое манипулирование им, приближение сортности выпускаемой продукции к специфическим требованиям заказчика, своевременное приобретение отдельных единиц оборудования, частичное усовершенствование технологии.

Преобладает работа на заказ, уменьшаются объемы партии изготовления готовых изделий. Производственная стратегия включает также работы по поддержанию технического уровня производства. Здесь сказываются  своеобразная «инженерная этика» (у  большинства руководителей образование  техническое) и понимание того, что  снижение качества продукции в нынешних условиях явно недопустимо.

Следует отметить, что при  формировании производственной стратегии  промышленные предприятия в целом  не учитывают необходимость приоритетного  развития ассортимента: часто освоение и подготовка производства планируются  для ряда не связанных между собой  продуктов, отмечается слабая связь  между стратегиями разработки, производства и маркетинга.

К стратегическим аспектам производственной деятельности относятся  вопросы реконструкции и кардинального  изменения технологии, обновления номенклатуры, проведение в жизнь масштабных проектов долгосрочного характера, диверсификация выпускаемой продукции, улучшение  ее качества, смена профиля производства, которым на предприятиях в настоящее  время, как правило, не уделяется достаточного внимания. Как известно система состоит из маленьких элементов, которым необходимо уделять большое внимание, иначе вся система не будет работать должным образом и в конечном итоге «сломается».

2.3. Структурные элементы  производственной стратегии.

Рассмотрим комплекс производственных стратегических решений, которые являются типовыми структурными элементами стратегии производственных предприятий. В условиях конкретной управленческой ситуации можно говорить об оптимизации состава и выбора альтернативных вариантов комплекса таких элементов, учитывая особенности России, отраслевого и регионального окружения, а также потенциала производства.

С ростом самостоятельности  подразделений круг стратегических решений в производственной стратегии  значительно расширяется и охватывает вопросы создания и развития сферы  производства, наращивания и модернизации его потенциала, а также эффективного использования производственных процессов  и мощностей для изготовления продукции и оказания услуг. Таким  образом, с ростом самостоятельности  подразделений расширяется и  диапазон принятия стратегических решений  по элементам производственной стратегии.

Степень самостоятельности  подразделений бывает различной:

1) производственные подразделения  не являются хозрасчетными и  выполняют работы по заданию  руководства организации;

2) производственные подразделения  являются хозрасчетными и финансируются  за счет бизнеса в целом;

3) производственные подразделения  как центры прибыли финансируются  за счет разницы между ценой  реализованной продукции (услуг)  и величиной производственных  издержек;

4) дочерние производственные  предприятия являются юридическими  лицами, но имеют преобладающую  долю в уставном капитале материнской  компании;

5) самостоятельные производственные  предприятия.

Еще одним элементом стратегии  производства являются товары или услуги которые будут производиться на предприятии.

2.4. Решения по товарам  и услугам.

Решения по товарам и услугам  формируются по двум направлениям:

1. товарной (номенклатурной) стратегии, определяющей структуру, объем и качество групп производимой продукции (услуг);
2. стратегии поведения предприятия на рынке продукции, определяющей способы поведения с потребителями (клиентами).

Товарная (номенклатурная) стратегия  определяет приоритеты ввода (вывода) в производство существующих товаров (услуг). Определяются также сроки  поставок товаров (услуг) заказчику  или на рынок и время запуска  их в производство. Совокупность номенклатурных решений позволит производству в  результате их выполнения сформировать новый набор товаров (услуг) и  обеспечить переход от прежнего набора к новому, выбрать технологию и  ресурсы производства, место новой  продукции в среде существующих товаров, а также определить характер и особенности потребления, способы  поведения с клиентами (заказчиками).

Стратегия поведения предприятия  на рынке товаров (услуг) определяется выбором структуры рынка сбыта  продукции и его сегментов, стратегией присутствия на рынке, расширения, сохранения, сокращения сектора рынка, а также  стратегией рыночной конкуренции —  вытеснение конкурентов или формирование взаимосвязей и партнерств с ними.

Влияние на потребителя может быть как прямым , так и опосредованным -через разработку новых технологических процессов, увеличение мощностей и масштабов производства, совершенствование форм и методов организации труда, а также через формирование потребительских предпочтений на рынке продукции.

Структурные аспекты производственной стратегии отечественных предприятий:

1. вхождение предприятий в вертикальные структуры (корпоративные группы), преобразованные из отраслевых или создаваемые заново. Такие объединения обычно помогают в снабжении и сбыте, в установлении хозяйственных связей между предприятиями СНГ. Они создают собственные финансовые институты, оказывают лоббистское давление на правительство, центральный банк и др.;

2) создание различных  горизонтальных структур — объединений  предприятий, акционерных обществ,  товариществ под совместные инвестиционные  и производственные проекты. Встречаются  и объединения типа картелей, когда между предприятиями заключаются  соглашения о минимальном уровне  цен;

3) образование временных  венчурных групп для управления  разработкой и производством  новых наукоемких продуктов.

Особое значение интеграция имеет для инновационных производств, использующих сложную технологию изготовления продукции, изменение которой требует  значительных затрат времени и ресурсов. Создание деловых союзов (партнерств), изменение схем производственных процессов, когда заготовительные и механообрабатывающие процессы передаются партнерам (себе оставляется  лишь окончательная сборка), позволяют  подготовить производство к прогрессивным  технологическим сдвигам, улучшить качество продукции.

Посредством структурных  решений возможно определять степень интеграции и дезинтеграции производственных подразделений, формировать новую структуру, наращивать производственные мощности.

Исходя из всех элементов  при разработке стратегии и выбрав определенную «комбинацию» для оптимального пути развития, можно принимать решение  о выборе той или иной стратегии. Но при этом нельзя забывать о быстром  изменении внешней среды, так  как ее влияние сильно сказывается  на результатах работы всей организации, начиная от самого низшего работника и заканчивая генеральным директором, и вскоре может оказаться, что выбранная стратегия работает не в полном объеме или совсем не работает. Для этого необходимо постоянно следить и анализировать положение организации на рынке, об этом и пойдет речь в следующей главе.