Планирование развития персонала

СОДЕРЖАНИЕ 

стр 

 

ВВЕДЕНИЕ 

      Эффективное управление современной  организацией или  предприятием сложно представить без  формирования внутри него такой благоприятной  атмосферы, когда  все сотрудник  заинтересованы в  достижении общей  цели и миссии, каждый из них ощущает свою личную принадлежность, как к достижениям, так и к неудачам коллектива.

      На  сегодняшний день успех или неудача  в бизнесе во многом зависят от творческой активности работников организации, их готовности взять на себя ответственность  за принимаемые решения.

      С учетом развития современного финансового  кризиса объективной необходимостью менеджмента становится качественное, рациональное планирование человеческих ресурсов, их развитие на всех этапах управленческой деятельности.

      С одной стороны, эффективный менеджмент – это классная теоретическая база, высшее образование по специальности, знание языка и компьютера, и что очень важно, управленческий опыт. С другой стороны, эффективный менеджмент – это желаемый, высокий потенциальный результат для организации в целом.

      Также эффективный менеджмент – это  правильная стратегия и тактика  управления персоналом.

      Процесс планирования развития персонала –  это новая и весьма актуальная тематика в современной теории и  практике управления. Следует отметить, что такое планирование кадров должно проходить на всех этапах функционирования системы управления персоналом организации. К примеру, своевременный подбор и правильная адаптация сотрудника по маркетингу тут же увеличит конкурентоспособность этой организации. Процедура формирования сплоченной команды – тоже очень важный шаг в развитии персонала, где менеджер кадровой службы должен тщательно исследовать по возможности все личностные и профессиональные характеристики сотрудников, и ориентируясь на данную информацию, строить работу слаженного коллектива.

      Развитие  карьеры персонала предстает  как один из ключевых элементов развития сотрудников. К тому же, в этом одинаково  заинтересованы, как менеджер по кадрам, так же и сотрудник, так как  для первого развитие по карьерной лестнице его подчиненного будет стратегически важно, а для самого работника и важно, и перспективно в плане профессионального саморазвития и повышения заработной платы. Также следует выделить важность личного развития персонала в процессе оценки, мотивации и стимулирования, повышения квалификации персонала.

      В целом, основной целью планирования развития является повышение эффективности  деятельности организации посредством  личностного, профессионального и  интеллектуального развития сотрудников  организации.

      Отметим, что индустрия туризма в последние  годы характеризуется весьма высокими темпами развития и большой прибыльностью  для экономики страны. Индустрия  туризма и гостеприимства – это  также «мощный современный работодатель», это такая отрасль экономики, где предлагается и развивается множество разнообразных рабочих мест для населения стран.

      Создавшаяся проблемная ситуация определила объект, предмет, цели, задачи, логику, структуру и  актуальность настоящего исследования.

      Объектом  исследования является персонал организации.

      Предмет исследования - процесс планирования развития сотрудников организации.

      Цели  и задачи исследования. Основной целью  настоящего исследования является раскрытие  особенностей процесса планирования развития персонала. Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

  • изучение теоретических аспектов планирования развития персонала
  • исследование планирования развития человеческих ресурсов в «Альфа-тур»
  • изучение перспектив применения современных технологий развития персонала в управлении персоналом туристской фирмы.

     Теоретическая основа исследования. В процессе работы мы опирались  на последние достижения отечественной и зарубежной научной  мысли не только по управлению персоналом, но и в области общего и  прикладного  менеджмента; на основные законодательные источники (Трудовой Кодекс РФ  и другие нормативно-правовые акты); статьи специализированных и журналов.

     Практическая  значимость исследования определяется, прежде всего, тем, что его результаты могут стать основой совершенствования тактики и стратегии менеджмента, направленной на улучшение управленческой теории и практике, как на предприятиях туризма, так и в других организациях.

 

  1. Теоретические аспекты планирования личного развития персонала
 
    1. Управление  человеческими ресурсами как важнейшее направление современного менеджмента
 

      Следует отметить, что менеджмент  всегда подразумевает управление людьми.

      Термин  «управление» обозначает совокупность скоординированных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей. В. Зигерт дает такое определение: «Управление – это такое руководство людьми и такое использование средств, которое позволяет выполнять поставленные задачи гуманным, экономичным и рациональным путем». К этому надо добавить, что целеполагание, то есть выбор целей и формулировка задач, также относится к управлению [16].

      Менеджментом  называют сам процесс управления, со всеми его функциями, методами и средствами. Процесс менеджмента  предполагает выполнение определенных функций. Таких, как прогнозирование, планирование, создание организационных структур, командование, координация, стимулирование (мотивация) деятельности, контроль и анализ. Для реализации той или иной функции применяют различные методы. Менеджмент объединяет различные составляющие управленческой деятельности в единое целое [18].

      Следует выделить управление человеческими  ресурсами как одно из важнейших  направлений развития современной  управленческой мысли

      Управление  человеческими ресурсами образовано от английского словосочетания human resources management. Человеческие ресурсы подразумевают собой комплекс характеристик, которые существуют в каждом из нас, так вот управление человеческими ресурсами - это управление, путём воздействия именно на ресурсы конкретного человека или группы людей приёмами психологических техник.

      В эволюции теории и практики зарубежного  кадрового менеджмента можно  выделить фазы, связанные с адаптацией как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов в кадровой работе. Подлинная революция  в кадровой работе была вызвана применением после Второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте.

      Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой  технологии кадрового менеджмента  — управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной.

      Выделяются  три основные модели кадрового менеджмента [8]:

    1)менеджер  по персоналу как попечитель  своих работников, заботящийся о  здоровых условиях труда и  благоприятной морально-психологической  атмосфере на предприятии;

    2)менеджер  по персоналу как специалист  по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры;

    3)менеджер  по персоналу как архитектор  кадрового потенциала организации,  играющий ведущую роль в разработке  и реализации долговременной  стратегии корпорации.

      Преобразование  управления персоналом в управление человеческими ресурсами нашло свое выражение в следующих основных тенденциях:

  • все последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб;
  • повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров;
  • резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу;
  • в условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.

      Технология  управления человеческими ресурсами  дает синергетический эффект, если в корпорации соблюдаются как  минимум следующие условия [12]:

    1. относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда;
    2. имеются гибкие системы организации работ;
    3. используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада;
    4. поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;
    5. применяется практика делегирования полномочий подчиненным;
    6. функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.

      В данном направлении кадрового менеджмента  за его более чем сорокалетнюю историю можно выделить два подхода. Во-первых, рационалистический, когда  высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала, интенсификацией труда высококвалифицированных работников и участием работников в распределении прибылей. Во-вторых, гуманистический, когда ответственность за создание конкурентных преимуществ фирмы берут на себя сами работники, а их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство. 

    1. Внутрифирменное развитие персонала
 

      Отметим, что персональное развитие – это  очень важный элемент современного управления персоналом, и также важно, чтобы оно начиналось с развития менеджера не только как опытного руководителя, но и как лидера трудового  коллектива.

      Следует особо выделить навыки руководителя для успешного осуществления управленческой деятельности.

      Навыки  успешного менеджера опишем в  виде следующего списка [10]:

  • умение планировать, что означает способность сформировать и закрепить определенный порядок действий в организации;
  • умение организаторское, то есть способность наиболее оптимальным образом структурировать  работу для эффективного выполнения цели;
  • способность рациональной и продуктивной работы с кадровым составом, то есть умение и опты подбора компетентных людей на должности в организации;
  • умение координировать в нужное русло деятельность организации, другими словами, способствовать реализации мероприятий, направленных на достижение желаемого миссии и целей организации;
  • способность к объективному контролю над деятельностью организации, что понимается, как умение добиваться соответствия деятельности компании адаптивно ее целям и миссии;
  • способность к стимулированию, под которой следует трактовать навыки материальной и психологической мотивации к деятельности сотрудников организации.

      Также надо  отметить, что успешность профессиональной деятельности менеджера напрямую взаимосвязана  с субъективными характеристиками развития сотрудника как работника  и как личности, такими, как:

  1. умение создавать результаты, мотивы и желание работать для их достижения;
  2. желание, умение и способность нести ответственность за порученное задание и принимать рискованные решения;
  3. готовность начинать процессы изменения, управлять ими и использовать в интересах организации;
  4. готовность использовать открытый способ управления, предполагающий сотрудничество;
  5. искусство принимать быстрые решения;
  6. способность видеть изменения (как положительные, так и отрицательные) внутри организации и вне ее;
  7. умение входить в социальные заботы подчиненных;
  8. готовность к общему руководству;
  9. творческий подход к свой работе;
  10. постоянное самосовершенствование, а также хорошая общая психическая и физическая форма;
  11. умение правильно использовать свое время;
  12. готовность к мотивированию себя и персонал.

      Обучающая деятельность предприятия представлена достаточно разнообразными ее видами. Прежде всего, обращает на себя внимание, что обучение может быть организовано непосредственно на предприятии собственными силами (внутризаводское обучение) [12]. Во внезаводском обучении роль предприятия сводится к определению требований не только к количеству, но и к направленности обучения, закрепленных в соответствующих договорах (заявках) на подготовку. Само обучение осуществляется в специальных обучающих центрах, а также в системе высшего и среднего специального образования. Кроме того, предприятие посредством различного вида стимулов влияет на самообразование (самоподготовку) своих работников, на развитие ими профессионального мастерства.

      С позиции производственно-технического назначения в обучении рабочих выделяют: подготовку новых рабочих; переподготовку и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям; повышение квалификации. В отношении специалистов и руководителей обучающая функция предприятия проявляется, прежде всего, в организации повышения их квалификации.

      Обучение  рабочих непосредственно на рабочем  месте носит оперативный характер, всегда конкретно, так как ориентировано  на освоение конкретного трудового  процесса, выполнение конкретной работы, не требует больших расходов на обучение, сокращает период адаптации работника [4]. В процессе обучения используются такие методы, как работа в течение некоторого времени в качестве ассистента, постепенное усложнение задания, ротация рабочих мест, делегирование части функций, ответственности и др.

      Обучение  вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую  направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Используемые здесь  методы соответствуют, как правило, теоретической направленности обучения — это лекции и практические занятия в аудитории, использование деловых игр и разбор конкретных производственных ситуаций, обучающие программы, в том числе и на базе ПЭВМ, обмен опытом и др.

      Цель  деятельности предприятия (фирмы) в  области обучения состоит в обеспечении:

  • надлежащего уровня подготовки работника, соответствующего требованиям рабочего места (должности);
  • условий для мобильности работника, как предпосылки к лучшему использованию и обеспечению занятости;
  • возможности для продвижения работника как условия формирования мотивации и удовлетворенности трудом.

    Для обучения нужна соответстующая мотивация  обучения. Перечислим цели мотивации: сохранение рабочего места; возможность  улучшения условий труда; в перспективе должностной рост; формирование личного авторитета;  высокая степень удовлетворенности работой и т. д.

      Когда человек не останавливается на достигнутом, а стремится достигнуть большего, он должен постоянно развиваться  и обучаться. После обучения сотрудник будет удовлетворен своей работой и получит больше возможностей для личного роста и профессионального совершенствования в работе.

      Знания, навыки и умения соответствующего уровня позволяют сотрудникам выполнять  их работу более эффективно. В результате глубинная мотивация и удовлетворенность работой у сотрудника, скорее всего, снизятся, и он будет неспособен выполнять более сложную работу [9]. В любой организации основными критериями, определяющими эффективность персонального развития, являются: повышение производительности труда; улучшение качества работы; повышение уровня знаний; повышение квалификации всех работников; освоение новых технологий; внедрение современных форм обучения. 

    1. Содержание  и основные этапы процесса планирования личного развития 
 

      Личное, или же персональное развитие оказывает  положительное влияние и на самих  сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своего предприятия, так и вне его.

      Получение в процессе профессиональной подготовки новых знаний способствует общему интеллектуальному  развитию человека, расширяет его  эрудицию и круг общения, укрепляет  уверенность в себе. Поэтому возможность развития в собственной фирме высоко оценивается работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации, а капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации.

      Выигрывает  от внутрифирменного профессионального  развития персонала и общество в  целом, получая более квалифицированную  рабочую силу и более высокую  производительность труда без дополнительных затрат.

      Следует особо отметить, что вхождение  в рынок современных фирм связано не только и не столько с изменением и адаптацией к условиям рыночных отношений экономического механизма, сколько с подготовленностью кадров.

      Охарактеризуем  содержание, основные этапы типового процесса планирования личного развития в современной организации.

      Содержание  процесса планирования личного развития можно рассмотреть с позиции основных компонент управления человеческими ресурсами. Личное развития персонала должно охватывать все трудовые процессы в фирме, корпоративную культуру, динамику формальных и неформальных групп, все элементы подбора и обучения персонала текущего и потенциального.

      Содержание  процесса планирования персонального  развития можно представить в виде следующей последовательности этапов:

  1. Планирование в области подбора персонала – следует отметить, что вопросы отбора и развития персонала, основанные на компетенциях, сегодня актуальны во многих компаниях. Известно несколько стандартных способов моделирования компетенций, все они достаточно сложны и ресурсоёмки [3]. Подбор персонала на основе моделирования компетенций - это достаточно простой способ, не требующий высокой квалификации и подготовки интервьюера, анализа большого объема информации и времени. Система тестирования выявляет наличие ключевых компетенции и выраженность их у сотрудников в данный момент времени, при повторном тестировании по истечению времени можно проследить их развитие.
  2. Планирование адаптации персонала в организации – под данным этапом следует понимать активные действия сотрудников кадровых служб, направленные на всестороннюю поддержку, развитие личностного и профессионального потенциала, наиболее безболезненное привыкание сотрудника к компании.
  3. Организация эффективной мотивации персонала – здесь важно отметить актуальность стимулирования не только вновь прибывающего в фирму персонала, но так  же и всех сотрудников организации. В целом общем можно разделить мотивацию на материальную и психологическую. Для достижения эффективности в планировании личного развития хорошему менеджеру важно уметь сочетать различные мотивационные технологии, так как правильная мотивация персонала – это уже полпути к успеху организации1.
  4. Планирование оценки и аттестации персонала – должно основываться на учете соблюдения следующих условий: соответствие трудовому законодательству и госстандартам, уставу и другим внутренним документам предприятия; ориентация на специфику деятельности фирмы и квалификацию сотрудника.
  5. Планирование и развитие корпоративной культуры - грамотное формирование, управление корпоративной культурой как важнейшей средой управления оказывает наиболее положительное влияние на результативность бизнеса компании.
  6. Планирование обучения персонала – это важнейшее направление и этап личного развития. Для успешного обучения персонала всегда целесообразно вначале провести аттестацию, проверив тем самым реальный уровень профессиональных и личностных компетенций сотрудника. Обучение должно проходить с ориентацией на борьбу со слабыми сторонами сотрудников, на усиление способностей и развитие творческого аспекта в трудовой деятельности2. Очень важно, чтобы обучение персонала проходило в благоприятной обстановке, чему должна способствовать позитивно сформированная и развиваемая культура фирмы.
  7. Своевременный контроль за планированием и реализацией персонального развития – хорошему руководителю здесь весьма важно наблюдать по возможности за этапами обучения, успехами и неудачами, тенденциями в обучение персонала, и, соответственно, проводить корректировку личного развития в нужное русло, наиболее оптимально соответствующее целям и миссии организации.

      Таким образом, четкое представление процесса планирования личного развития персонала  предполагает своевременный кадровый менеджмента по следующим основным направлениям:

А)Набор и обучение нового персонала – сюда входят все мероприятия по организации конкурса на должность, по анкетированию, тестированию, собеседованию и выбору наилучшего кандидата. Данный вектор процесса планирования личного развития является весьма важным для формирования кадровой архитектоники организации, так как именно здесь закладывается интеллектуальный фундамент деятельности предприятия [4].

Б)Адаптация персонала – второй согласно кадровой политике этап процесса планирования личного развития, где наиважнейшей целью менеджера является правильное и оптимальное приспособление каждого из работников к трудовым условиям на рабочем месте. От того, насколько успешно получится адаптировать сотрудников к их трудовым обязанностям и функциям, во многом зависит удовлетворение трудом персонала, и общая эффективность деятельности в целом.

В)Организация и совершенствование мотивации персонала – очень важный элемент, а также этап процесса планирования личного развития. Планирование мотивации труда может осуществляться различными методами, а также их комбинациями. На данном этапе личного развития менеджер по кадрам должен выбирать для работников наиболее эффективные и оптимальные механизмы стимулирования, к примеру, повышение уровня заработной платы в сочетании с похвалой; при этом уровень, форма премирования зависят от успехов каждого конкретного сотрудника, или целого коллектива. Для успешной мотивации важно ее заранее и правильно спланировать и организовать, для этого менеджерам по кадрам следует внимательно изучить личное дело и выбрать наиболее выгодное стимулирования для персонала своего отдела [7].

Г)Оценка и аттестация персонала – это механизмы, позволяющие анализировать уровень и качество профессиональной деятельности каждого из сотрудников, своевременно выявлять недостатки, проблемные момента, а также прогресс в работе сотрудника фирмы. Этот этап процесса планировании личного развития формирует некий каркас кадровой тактики и стратегии в организации, позволяя справедливо оценивать, награждать, поощрять либо штрафовать персонал за проделанную работу.

Д)Развитие корпоративной культуры – это базис личного развития персонала в любой организации, планирование и совершенствование корпоративной культуры должно происходить на каждом этапе развития персонала, так как сплоченная культура в трудовом коллективе - это эффект долгосрочного успеха в деятельности фирмы [12].

Е)Обучение персонала, в особенности планирование обучения – это фундамент, центральный стержень процесса планирования личного развития, это связано с тем, что обучение профессиональное и личностное являются основой успешного выполнения трудовых функций персонала. Ж)Планирование же обучения основывается на миссии, целях и задачах организации.

З)Важным условием является контроль над всеми  этапами процесса планирования личного развития персонала и корректировка развития.

 

  1. Планирование развития персонала на примере фирмы «Альфа-тур»
 
    1. Общая характеристика организации, система  управления человеческими ресурсами  в турфирме
 

      Туристская  фирма «Альфа-тур» основана в 2007–ом году в городе Тольятти.

    • Директор – Карсанова Елена Геннадьевна.
    • Адрес: Российская Федерация, г. Тольятти, Новый проезд, 8, ОЦ "Форум", оф. 230 А
    • Телефон: (8482) 36 36 10
    • Режим работы турфирмы:  с 10.00 до 18.00

      Туристическая фирма «Альфа-тур» предоставляет туристическое и экскурсионное обслуживание в г. Тольятти и РФ в целом. Фирма уделяет особое внимание тому, чтобы дать возможность своим клиентам познакомится с реальной жизнью в России. Со дня основания деятельность компании направлена на развитие агентской сети, расширение спектра оказываемых услуг и географии маршрутов [28].

      Турфирма  «Альфа-тур» организована индивидуальным предпринимателем – Карсановой Е. Г. Управление фирмой осуществляется ее владелицей –  ИП Карсановой Е. Г.  Турфирма «Альфа-тур» является юридическим лицом с момента его государственной регистрации. Карсанова  имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. ИП Карсанова Е. Г.  может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

     Главным управляющим органом турфирмы «Альфа-тур» является генеральный директор, Карсанова Е. Г. В обязанности генерального директора входят разработка имиджа турфирмы, маркетинг, представительские функции, взаимодействие с партнерами, получение необходимых лицензий, набор и обучение персонала, составление программ пребывания туристов в России, деловая переписка.