Планирование в менеджменте

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………...…………………………………………………………..3

1 ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО  И ТАКТИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ 1.ВМЕНЕДЖМЕНТЕ……….……………..……………………………………………5

2 СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ТАКТИЧЕСКОГО1.ПЛАНИРОВАНИЯ…….……..………………………………………………………12

3 ПРАКТИКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО  И ТАКТИЧЕСКОГО1.ПЛАНИРОВАНИЯ………………...............................................................................18

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…...…….……………………………………………………………...25

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ…………26

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Одна из важнейших предпосылок оптимального управления - это планирование. Планирование необходимо для всех предприятий, независимо от форм собственности и видов деятельности.

Окружающая среда различным  образом воздействует на функционирование фирмы, требуя определенных долговременных, текущих, принципиальных, оперативных  решений.

Объектом изучения данной работы является планирование в менеджменте. Под менеджментом будем понимать вид деятельности по руководству людьми в организации, особый вид управления, а также систему теорий о нем. Планирование - вид управленческой деятельности, связанный с определением целей управляемой системы; поиском наиболее эффективных методов и средств, необходимых для достижения этих целей и c формулированием системы показателей, определяющих ход работ по достижению поставленных целей. Результатом планирования является план.

Планирование можно классифицировать по нескольким критериям: по степени  охвата (общее и частичное), содержанию деятельности (стратегическое - поиск  новых возможностей и продуктов, тактическое - предпосылки для известных  возможностей и продуктов, оперативное - реализация данной возможности), предмету (объекту) планирования (целевое, средств - потенциал, оборудование, материалы, финансы, информация; программное, действий), сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы), охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное), срокам (кратко- , средне- , долгосрочное), жесткое и гибкое. Подход менеджмента к планированию может быть осуществлен постановкой критериев и задач планирования, определением средств планирования, методов согласования планов, направлений и методов планирования (их более 100).

Предметом исследования является связь тактического и стратегического  планирования в менеджменте.

Целью работы является изучение основ стратегического и тактического планирования в менеджменте. В этой связи задачами курсовой работы являются: анализ понятий «стратегическое» и  «тактическое планирование», сравнение процедур осуществления стратегического и тактического планирования в теории менеджмента, практический аспект указанных видов планирования.

На сегодняшний день существует множество публикаций, посвященных  исследуемой проблеме, как зарубежных, так и российских авторов.

<  
>

 

1 ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО  И ТАКТИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ  В МЕНЕДЖМЕНТЕ

О проблеме дефиниций многие авторы полагают правильным упоминать  лишь вскользь, давая, что называется, общее представление о том, как  следует трактовать конкретные понятия. Вероятно, по этой причине сегодня  нет единого подхода к тому, что, казалось бы, не должно вызывать споры - понятиям о стратегии и тактике, а, следовательно, и определению  тактического и стратегического  планирования.

Так, один из наиболее известных  ученых в этой области - г-н Зуб  А.Т. пишет: «…стратегический менеджмент есть процесс планирования, определения  и осуществления деятельности организации  в долговременной перспективе…», далее  по тексту: «отметим, что его возникновение  как самостоятельной научной  дисциплины также было связано с  новыми условиями деятельности корпораций, прежде всего в США, сложившимися к началу 1960-х годов. Эти условия определялись, во-первых, технологическими взрывами, вызванными научно-технической революцией, требующими прогнозирования новых производственно-технологических прорывов, возможных в будущем; во-вторых, насыщением рынка товаров и услуг в развитых странах, что приводило к усилению конкуренции; в-третьих, началом процесса глобализации рынков, возникновением транснациональных корпораций, что усиливало неопределенность и сложность среды существования бизнеса. Корпорации уже не могли ограничиваться в своей деятельности оперативным планированием и функциональным менеджментом. Возникла необходимость в долгосрочном планировании и управлении, нацеленном на будущее. Она была реализована в стратегическом менеджменте.

Становление стратегического  менеджмента как самостоятельной  области исследования и управленческой практики прошло четыре этапа:

1. Бюджетирование и контроль. Эти управленческие функции активно разрабатывались и совершенствовались уже в первой четверти XX в. Значительный вклад в их развитие внесла школа научного менеджмента. ... Основная посылка бюджетирования и контроля — представление о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней: существующие условия деятельности фирмы (например, технологии, конкуренция, степень доступности ресурсов, уровень квалификации персонала и т.п.) в будущем существенно не изменятся. Перемена начальных условий рассматривается как препятствие, преодолимое на основе прошлого опыта. Бюджетирование и контроль по-прежнему являются важнейшими методами управления, однако в настоящее время более точно определена область их успешного применения — это, так называемые, «жесткие» проблемы, которые характеризуются определенностью задач, средств для их решения, необходимого количества ресурсов; применением известных методов достижения целей и определенными временными рамками.

2. Долгосрочное планирование. Этот метод сформировался в  1950-е годы. Он основывается на  выявлении текущих изменений  определенных экономических показателей деятельности организации и экстраполяции выявленных тенденций (или трендов) в будущее. Этот подход оказался наиболее полезным для планирования использования ресурсов в долгосрочной перспективе с учетом, как потенциального роста компании, так и запланированного сокращения производства того или иного вида продукции или услуг.

3. Стратегическое планирование. Его широкое применение в практике бизнеса начинается с конца 1960-х — начала 1970-х годов. Этот подход основывается на выявлении трендов не только экономического развития корпорации, но и среды ее существования. Среда понимается как сложная, структурированная система факторов, воздействующая на организацию и ее конкурентов. Нестабильность среды при этом рассматривается как решающий фактор планирования. Такое планирование с учетом существующих тенденций в изменении конкурентного окружения опирается на выявленные сильные и слабые стороны организации, благоприятные возможности, предоставляемые переменами в окружении и угрозами со стороны конкурентов и социальных, политических, технологических и экономических факторов окружения.

4. Стратегический менеджмент  подобно стратегическому планированию  основывается на изучении изменений  во внешней среде организации.  Однако этот подход не сводится к восприятию окружения как фактора, ограничивающего процесс организационного планирования, но предполагает установление ясно определенных целей и разработку путей их достижения на основе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и методов избежания угроз…»

Таким образом, очевидно, что  А.Т. Зуб рассматривает стратегический менеджмент, как понятие более  общего толка и стремится показать, что планирование является лишь его  составной частью, выделяя при  этом, что существует оперативное, стратегическое и долгосрочное планирование. Очевидно, однако, что разница между двумя  последними заключается лишь в том, что долгосрочное основывается на выявлении  трендов экономического развития корпорации, а стратегическое включает также  процесс анализа среды ее существования.

Такая классификация - деление  на оперативное, стратегическое и долгосрочное планирование, в целом, соответствует  общей точке зрения на этот вопрос, принятой в науке.

В то же время понятие «стратегический  менеджмент» может быть соотнесено с самим понятием «планирования», которое в «Словаре по экономике  и финансам» определяется так: «Планирование - вид управленческой деятельности, связанный с определением целей управляемой системы; c поиском наиболее эффективных методов и средств, необходимых для достижения этих целей; и c формулированием системы показателей, определяющих ход работ по достижению поставленных целей; результатом планирования является план..» и формулирует стадии этого процесса как: «анализ состояния системы и определение ее возможностей; определение цели системы и способов ее достижения; доведение планов до всех (ответственных) исполнителей; выбор методов оперативного контроля.

В том же ключе следует  понимать синонимичную связь понятий  «стратегическое управление» и  «стратегическое планирование», которое  О.С. Виханский в своем определении формулирует так: «Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе».

Уже сопоставив эти трактовки, следует заметить, что в них  стратегическое планирование ассоциируется  с долговременным, в отличии, судя по всему, от тактического.

На это же указывает  и определение, данное в «Словаре по экономике и финансам»: «Стратегическое  планирование - управленческий процесс  создания и поддержания стратегического  соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями  и ситуацией на рынке, а также  прогнозирование финансовой деятельности предприятия на длительный период».

Углубляясь в трактовки  стратегического планирования можно  привести еще ряд примеров: А. Роув: «процесс принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой»; Д. Шендел рассматривает его как «процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с этим окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям»; У. Глук и Л. Джаух — это «направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии (или стратегий) для оказания содействия в достижении корпоративных целей»; А. Томпсон и А. Стрикленд: «план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей»; Дж. Пирс и Р. Робертсон «набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации». Данные подходы можно охарактеризовать в качестве двух основных направлений:

• анализ окружения, акцентирующий  внимание на параметрах организационного окружения;

• цели и средства, основывающиеся на определении долгосрочных целей организации и путей их достижения.

Однако существует еще  один, возможно комбинирующих два  предыдущих - деятельностный подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии. Так, например, Г. Джонсон и К. Скулз выделяют следующую последовательность действий: анализ текущего положения организации в конкурентной среде; выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации; имплементация — процесс реализации, осуществления выбранной стратегии.

Вернемся, однако, к началу, а именно, к той точке зрения, что утверждает наличие трех видов  планирования: оперативное, стратегическое и долгосрочное. Несомненно, что  многие авторы согласны с данной точкой зрения, но существуют и другие. Так Гольдштейн выделяет: общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы), стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР, персонала), тактическое (условий хозяйственных операций - производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.), оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период). А И. Ф. Симонова и Н.М. Зазовская рассматривают: оперативное и стратегическое планирование.

Так почему же так происходит? Вероятно, путаница, возникающая в  процессе определения понятий «стратегического»  и «тактического» планирования, является результатом специфичной манеры исследователей данной тематики при  анализе дефиниций, используемых в их тезариусе.

Очевидно, что следует  самостоятельно определить и само понятие "стратегии". Специалисты высказывают  два противоположных взгляда  на понимание стратегии. Первый базируется на следующем: определяется достаточно точно конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам, реализация которого должна привести к достижению конечной четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии всегда существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели. А выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана. 
     При втором понимании стратегии, которое и используется в стратегическом управлении, стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Если цели организации определяют то, к чему она стремится, что хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своей цели в условиях изменяющегося в конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как долгосрочную задачу, касающуюся поведения в среде, решение которой должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. 
     Поскольку стратегическое планирование служит плацдармом для любого другого планирования в рамках фирмы, определим стратегическое планирование следующим образом. 
    Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы и ее потенциальными возможностями. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста. Программа реализации стратегии является критическим процессом, так как именно она в случае успешного осуществления приводит к достижению поставленных целей.

Тактика же есть, в этой связи, четко фиксированные в своей  последовательности способы поведения, ориентированные на достижение конкретных целей, являющихся звеньями реализации стратегических целей. Таким образом, тактическое планирование - это управленческий процесс более низкого уровня в сравнении со стратегическим. Более детально определить различия между стратегическим и тактическим планированием позволит сравнительный анализ, представленный далее.

 

 

2 СРАВНИТЕЛЬНЫЙ  АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ТАКТИЧЕСКОГО  ПЛАНИРОВАНИЯ

Более глубокое понимание  природы и целей стратегического и тактического планирования можно получить при их сравнении. Оно может осуществляться по следующим параметрам:

• организационный уровень разработки и принятия решений;

• непрерывность процесса планирования и осуществления;

• преобладание «жестких» или «мягких» проблем и решений;

• количество рассматриваемых альтернатив решения;

• объем и тип необходимой управленческой информации;

• временные интервалы планирования, осуществления и контроля управленческих действий;

• приоритетность решений;

• детализированность разработок;

• используемые человеческие ресурсы управления;

• точность контроля и оценки;

• превалирующие интересы участников процесса принятия решений;

• отношение к риску, степень риска и последствия реализации рисковых решений.

Вероятно, логично будет  начать сравнение с определения  горизонта планирования, ведь от того, насколько он широк, зависит и  ответственность лиц, планирующих  деятельность предприятия. Исходя из различного понимания стратегического и  тактического планирования, следует  отметить, что существуют различные  оценки этого горизонта. ТакА.Т. Зуб определяет его от трех до десяти лет для стратегического и от нескольких недель до трех лет - для тактического (оперативного). В то же время И. Ф. Симонова предлагает рассматривать горизонт от года до пяти лет для тактического и свыше пяти лет - для стратегического. Фактор времени во многом определяет ответственность, которую приходится нести «авторам» планирования. По этой причине носителями идей планирования выступает: для стратегического - высший менеджмент, а для тактического - средний. Однако при этом также существует ряд оговорок, определяемых, главным образом, конкретной моделью планирования, принятой на предприятии (что будет более подробно раскрыто в следующей главе).

Разработка стратеги и  тактики (при условии относительной  широты горизонта планирования) фирмы  осуществляется в условиях неопределенности. Ее порождают как процессы вне  организации, так и внутри нее. Внешняя  среда характеризуется неустойчивостью  действия факторов, вынуждающих организацию  изменяться. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов  и подсистем организации как  сложной системы. Однако точно и  детально моделировать поведение сложных  систем нельзя; можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития. Отсюда проистекают следующие различия стратегического и тактического планирования: прерывистость и системность процесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении «мягких» проблем, т.е. таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий. Прерывистость означает, что стратегические решения принимаются, не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет. Нужны весьма серьезные причины, чтобы приостановить развитие уже принятой для реализации стратегии. Тактическое управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется с большей частотностью, задачи носят менее растянутый во времени характер; оно имеет дело, как с «мягкими», так и с «жесткими» проблемами, но в большей мере с последними (в отличие от стратегического).

При стратегическом планировании важно на ранних этапах процесса выдвинуть  и рассмотреть максимально возможное  количество альтернатив. Эта процедура  снижает степень риска ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить  усилий и времени для их оценки. В случае тактического управления менеджеры  имеют дело или с хорошо структурированными, «жесткими» проблемами, решения которых  запрограммировано, или с «мягкими» решениями, но с невысоким риском серьезного ущерба при ошибке.

Для разработки стратегии  необходим большой объем информации, получаемой из разных источников и о самых разнообразных процессах, как во внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных системах. Трудно определиться в сборе данных, особенно если на их основе делаются экстраполяции будущих тенденций развития факторов и процессов, часто здесь решающими факторами являются интуиция и опыт. Процессы же сбора информации для тактического управления в значительной мере формализованы, источники ее стабильны и находятся внутри организации, качество и достоверность данных информации можно проконтролировать. При этом можно шире использовать машинную обработку информации и автоматизированные системы управления.

Между стратегическими и  тактическим решениями существует тесная связь, так тактические решения  всегда являются элементом выполнения стратегии и нацелены на достижение перспективных целей. Поэтому стратегия формулируется в более общих чертах, менее детализировано, что диктуется временным лагом.

Различается и использование  человеческих ресурсов. Стратегическое управление осуществляется высшим управленческим персоналом. Часто требует привлечения внешних и внутренних консультантов. Велика роль также групп людей, заинтересованных в успехе организации или пытающихся повлиять на процесс стратегического управления —стейкхолдеров. Затраты на человеческие ресурсы в процессе стратегического управления высоки. Тактическое управление осуществляется средним и линейным управленческим персоналом (в зависимости от трактовки «тактического планирования»), и затраты на него включаются в затраты на заработную плату (хотя и далеко не всегда).

Отличия есть и в требованиях  к контролю и оценке последствий  управленческих действий. Эффективность  принятых стратегий оценивать гораздо  сложнее, чем результаты стратегического управления. Последствия стратегических решений можно с достаточной полнотой оценить только со временем, когда становится трудно, а иногда и невозможно выделить степень воздействия тех или иных факторов на процесс реализации стратегии. Последствия тактического управления, как правило, не разделены большим промежутком времени с принятием решения, и поэтому причины, например неудачи, достаточно легко анализировать.

Стратегические решения  подчинены корпоративным целям, в то время как тактическое  управление может ориентироваться  на локальные, частные цели. Стратегическое планирование - это всегда перспективные цели (на уровне предприятия: выбор направлений деятельности, обеспечивающих наибольшую прибыль, с учетом существующих рыночных условий; определение программы деятельности), тогда как тактическое - конкретные задачи (вопросы финансирования, инвестирования, сбыта, снабжения, персонала; определение потребности в товарах и групп потенциальных покупателей, оценка конкурентоспособности товара, обновление ассортимента и модификации товаров; планирование сбыта и системы распространения товара; выбор рекламных средств, определение методов стимулирования продавцов и поощрения покупателей, оценка способов воздействия на конкурентов; планирование финансовых показателей по проведению маркетинговых мероприятий; расстановка руководящего состава, подготовка и переподготовка кадров, привлечение специалистов и консультантов, организация изучения опыта других компаний или предприятий).

Цель стратегического  планирования - дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных  подразделений компании и на этой основе принять решение по поводу прекращения одного вида предпринимательской  деятельности и внедрения другого.

Тактическое и оперативное  планирование основываются на показателях  стратегического плана. Основным документом оперативно-тактического планирования является годовой план - документ, определяющий объем производства, использования  рабочей силы, капиталовложений, выпуска  и продажи продукции.

Риск при принятии стратегических решений несоизмеримо выше по сравнению  с возможными потерями от неправильных тактических решений, что объясняется как масштабами решений, так и различным уровнем неопределенности и сложности среды.

Стратегический менеджмент ставит во главу угла повышение адаптационной способности компании, задачу повышения ее устойчивости по отношению к меняющимся воздействиям внешней среды.

В заключение главы хотелось бы отметить, что теперь, когда границы  между стратегическим и тактическим  планированием, очевидно, стали четче, можно более уверенно говорить о  том, что между двумя этими  понятиями, или, скорее, даже явлениями  есть немало общего. Одно органично  вплетается в другое, так же, как  звено - лишь часть цепи (целей и  задач). В этой связи примечательно  мнение Ф.В. Шелова-Коведяева: «Ошибочно жесткое противопоставление элитами тактического и стратегического подходов - первопричина постоянно увеличивающегося в последние годы разрыва между потребностями реформирования и доминирующей в России культурой планирования. Эту проблему можно решить с помощью современной подхода к целевому планированию - «Метода анализа иерархий», который строится на построении «дерева целей»: иерархии целей, политик, подцелей, задач, направлений, и т.д. Смысл этих операций состоит в строгом выявлении весов взаимовлияния всех элементов целевой программы и разработке комплекса задач и действий, выстроенного так, чтобы в результате выполнения в срок и в полном объеме намеченных мероприятий все цели были достигнуты, а задачи решены».

Система целей организации  включает высшие цели организации, которые  разрабатываются исходя из миссии организации  высшим ее руководством и штабными подразделениями. Далее на основе этих высших целей линейными руководителями соответствующих уровней разрабатываются  цели конкретных подразделений. Важным требованием при построении такого “дерева целей” является система  поддержки целей более высокого уровня целями низшего уровня.

Основными этапами управления по целям являются: выработка кратких, точных формулировок целей, построение “дерева целей” от высшей цели организации (самый верхний уровень) до цели конкретного  работника; разработка реалистичных планов достижения системы целей; осуществление  систематического контроля за ходом реализации планов; принятие корректирующих мер для достижения поставленных целей в изменившихся условиях.

Управление по целям, как  и любой метод, имеет сильные  и слабые стороны.

Высокая эффективность метода обусловлена его практической обоснованностью, четкой ориентацией на результат, широкими возможностями для стимулирования исполнителей. Однако всегда ли эффективно привлечение исполнителей к выработке  целей? Так ли прост метод в  его практическом применении, особенно формулировка четких (а самое главное - реалистичных) целей, для достижения которых требуется оптимальное  использование ресурсов организации? Метод управления по целям используют для организации более эффективной  работы. А как реагируют исполнители  на методы, применение которых интенсифицирует  работу?

Важным условием эффективного применения метода управления по целям  является постоянная и полная поддержка  реализации планов высшим руководством. Но всегда ли ему это выгодно? Высшее руководство формулирует цели организации. Однако при большом объеме текущей  работы метод требует осуществления  контроля за мерой достижения целей, осуществления необходимых корректировок, анализа причин, из-за которых цели не достигнуты. Все ли руководители способны и хотят выполнить этот объем работы на необходимом уровне?

Наконец, важен и вопрос мотивации руководителей и исполнителей, например, соотношение материальных и моральных стимулов, результатов  для организации, усилий, затраченных  руководителем и его вознаграждения.

 

3 ПРАКТИКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО  И ТАКТИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Обстоятельно рассмотрев понятия «стратегическое» и «тактическое планирование», определив их различия по основным параметрам, мы с уверенностью можем перейти к третьей главе. Здесь речь пойдет о том, как применить  теорию в практике, ведь менеджмент - это вид деятельности по руководству  людьми в организации, особый вид  управления.

Возрастание значения планирования, особенно стратегического, для современных  организаций обусловлено в первую очередь растущим уровнем обобществления производства, его интернационализацией и монополизацией; усилением воздействия  на производство научно-технического прогресса и социализацией экономики; усложнением структуры организаций, их диверсификацией; осознанием значимости экономических социальных, экологических  ограничений; обострением конкурентной борьбы, в первую очередь между  крупнейшими транснациональными корпорациями; усилением регулирующего воздействия  на деятельность организаций государства, международных организаций.

Система планирования в организациях различных стран имеет ряд особенностей.

В американских фирмах система планирования включает стратегическое и годовое, которое, по сути, является аналогом тактического, планирование.

В рамках стратегического  планирования разрабатываются долгосрочные решения, принимаемые высшим руководством на основе анализа рыночной ситуации. При этом используются эконометрические модели и прогнозы.Прогноз - это комплекс взаимосвязанных оценок, целей, путей их достижения и потребностей в ресурсах. По глубине, длительности прогнозируемого периода различают прогнозы на 15-20, 40- 45, 100 и более лет. По характеру прогнозы бывают исследовательские, программные, организационные.

Конкретная организация  на основе ее миссии и высшей цели и  с учетом прогнозной информации, полученной как подразделениями организации, так и специализированными центрами, разрабатывает стратегию организации.

Первичным объектом анализа  в стратегическом планировании является стратегический центр хозяйствования, объединяющий несколько производственных отделений. Важнейшими критериями оценки деятельности центра являются прибыль  и уровень рентабельности. На основе сравнительного анализа уровней  рентабельности различных центров  принимаются решения о развитии или сокращении деятельности различных  центров и входящих в них отделений, предприятий, а также о создании новых производств, проникновении  в новые сферы деловой активности.

На основе параметров стратегического  плана разрабатывается годовой  план, включающий определение объема и номенклатуры выпускаемой продукции; обоснование использования различных  видов ресурсов (финансовых, производственных, трудовых, информационных); освоение новых  видов продукции и т.д.

Внутри стратегических центров  разрабатываются планы по отдельным  их подразделениям - заводам, производствам, которые являются центрами издержек. Управление этими подразделениями  осуществляется на основе сравнения  плановых и фактических уровней  издержек.