Планирование в организации. 5

47

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной работы заключается в том, что планирование как главная функция управления требует детального изучения и именно от эффективности данной функции зависит успех организации.

Планирование - это процесс разработки и установления руководством предприятия, система количественных и качественных показателей его развития, которая определяет темпы, пропорции, тенденции развития данного предприятия, как в текущем, так и на перспективу. Многолетний опыт зарубежных фирм и российских предприятий показал, что недооценка планирования предпринимательской деятельности в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление зачастую приводят к неоправданным экономическим потерям и, в конечном счете, к банкротству. Посредством планирования определяется и обеспечивается целенаправленное развитие предприятия. В настоящее время, в условиях рынка, нет единого планирования в масштабе страны, появились новые формы собственности, возникают новые хозяйственные связи между производителями и потребителями. Осуществляя связь между современным состоянием организации и тем, которого она хочет достичь в будущем, процесс планирования включает принятие решений о том, что делать, когда делать и кто будет делать. Успех любой организации зависит от того, насколько тщательно продуманы и определены общие цели деятельности, а также средства их достижения. Результатом процесса планирования являются планы. План – это система взаимосвязанных, объединенных общей целью заданий, обеспечивающих реализацию целей производственной системы. План является руководством к действию. Он используется для проверки идей, целей, для управления предприятием и прогнозирования результатов деятельности. По мере реализации и при изменении обстоятельств план может уточняться путем корректировки соответствующих показателей. План необходим не только крупным и средним, но и малым предприятиям.

Проблема предприятия ОАО «Башкирэнерго» заключается в недооценке планирования, которое приводит к экономическим потерям и неконкурентоспособности.

Объектом курсовой работы является система  планирования   в   организации . Предметом исследования является ОАО «Башкирэнерго». Основной целью курсовой работы является проведение всестороннего анализа процесса планирования деятельности организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- раскрыть понятие и сущность планирования в организации;

- изучить процесс планирования организации;

- изучить теоретические аспекты  планирования.

Методологической основой явились: литература таких авторов как Гапоненко А.Л., Парахина В.Н.,  Лущикова А.П. и др.

При проведении исследования использовался метод  анализа.

Курсовая работа содержит в себе оглавление, введение, разделы основной части- главы 1,2,3 , заключение, библиографический список, приложения.

ГЛАВА 1. ХАРАКТЕРИСТИКА СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ.

1.1 Сущность планирования как функции управления.

Основными функциями управления являются планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции реализуются на всех уровнях управления (высший, средний и нижний уровни) и во всех видах деятельности организации. Содержание этих функций и сложность управленческой деятельности на каждом уровне управления определяется конкретным перечнем задач, их спецификой и объемом. Функция планирования являются первой в процессе управления организацией (предприятием, корпорацией). Она осуществляется менеджерским корпусом для определения целей организации, а также путей и средств их достижения. По своей сути реализации функция планирования представляет заблаговременную и детальную подготовку к будущему.                                                                                                                                   Функция планирования может быть определена как способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое скоординированное направление усилий всех сотрудников на достижение общих целей организации (включая и формулирование самих целей). Содержание планирования как функции управления состоит в обоснованном определении основных направлений  и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения  и спроса рынка.                                                                                                     Выполнение функции планирования включает формирование обоснованного ответа на три вопроса:                                                                                                                     - где мы находимся в настоящее время?                                                                                       - куда мы хотим двигаться?                                                                                                                - как мы собираемся это делать?                                                                                                               Суть ответа на первый вопрос заключается в определении реальных возможностей организации в сфере ее основной деятельности на основе анализа ее сильных и слабых сторон в важных функциональных областях: маркетинг, финансы, производство и др. При формулировании ответа на второй вопрос дополнительно к выполненному анализу изучаются другие факторы, определяющие успех организации. Анализируются экономические условия, уровень технологии, социальные и культурные изменения, а также влияние факторов внешней среды на деятельность организации (покупательский спрос, конкуренция, общие факторы состояния экономики, научно-технического прогресса, политические условия и другие факторы внешней среды). Ответ выражается в обоснованной постановке реалистичных целей организации и определении угроз, которые могут помешать их достижению. Ответ на третий вопрос содержит конкретные мероприятия, которые должны осуществить подразделения и сотрудники организации при решении поставленных задач для достижения сформулированных целей.                                                                                                Процесс планирования включает несколько последовательных этапов (стадий) конкретных управленческих действий, в том числе:                                 Этап 1. Целеполагание (формулировка целей). Чего именно вы (или ваша фирма) хотите достичь? Это  самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит.           Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие можно сразу отбросить как нецелесообразные?                Этап 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей?                                                                        Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой?                                                                                                                                     Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение?                                                                                                Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5? Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или даже к этапу 1.                                                                                   Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки работы?                                                                                                                                     Этап 8.  Контроль над выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости. Контроль как функцию менеджмента обсудим в одном из дальнейших разделов настоящей главы.                                                                                                     Планирование не является самостоятельной целью, поэтому предпочтительный вариант процесса планирования в конкретных  условиях определяется особенностями функционирования управляемого производства, задачами, которые ставятся перед производством. Для обеспечения эффективного управления деятельностью предприятия должна обеспечивать полноту и максимальную достоверность планирования, ясность  и однозначность планов, гибкость планирования, возможность контроля над выполненными планами, а также непрерывность планирования.                    Обеспечение полноты и достоверности планирования означает, что планы должны отражать все виды деятельности организации и ее подразделений, необходимые для достижения успеха, определяемого как соответствующие конкретные цели и задачи. При планировании должны учитываться все факторы и ситуации, которые могут оказать влияние на развитие организации. При этом необходимо использовать современные подходы, методы, средства и процедуры, обеспечивающие повышение достоверности прогнозов и рациональное использование всех привлекаемых ресурсов. Ясность и однозначность планов означает, что цели и задачи должны иметь понятные и воспроизводимые формулировки, доступные для недвусмысленного понимания всеми членами организации. Они должны иметь количественные показатели и быть измеримыми.                                                                                                 Непрерывность планирования отражает факт, что планирование не является одноразовым актом, а представляет непрерывный процесс. Это находит выражение в цикличности осуществления планирования, реализация которого сама также представляет многоэтапный процесс.                                 Гибкость планирования означает возможность оперативной корректировки планов.                                                                                                    Таким образом, планирование является первоочередной функцией управления. Планирование – это не дискретный, а непрерывный процесс.

1.2 Разновидности планирования и типы планов

В практической деятельности  организаций существуют различные формы планирования, использующие соответствующие им методы, и виды планов. В зависимости от содержания, целей и задач, а также в зависимости от длительности планового периода можно выделить следующие формы планирования :                                                                                                                            - долгосрочное планирование;                                                                                                - среднесрочное планирование;                                                                                             - краткосрочное (текущее или оперативное) планирование.                                           Долгосрочное планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности организации и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми для этого ресурсами. Долгосрочное планирование охватывает период 5-10 лет и более, относится к предприятию в целом, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на привлечении значительных ресурсов.                                                                                      Среднесрочные планы охватывают период в 2-5 лет. Такой план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения конкретных ресурсов. В среднесрочном плане приводятся детальные сведения по всей номенклатуре продуктов, данные о капиталовложениях (инвестиции в основной капитал) и источниках финансирования. Среднесрочные планы относятся к предприятию в целом, а также к его отделениям, дочерним компаниям и другим структурным подразделениям, определяющим основные направления предпринимательской деятельности предприятия.                                                                                Краткосрочное (текущее)  планирование  заключается в определении промежуточных (краткосрочных) целей и задач. Горизонт планирования составляет 1 год. При этом детально разрабатываются средства и способы решения всех предусмотренных планом задач, использование конкретных ресурсов, в том числе внедрение новой технологии. Основными звеньями текущего производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые, годовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, определенных перспективным и среднесрочным планированием. Краткосрочные планы отражают деятельность подразделений и предприятия в целом.                                                                                                       Однако каждая из этих форм имеет свои разновидности. Форма долгосрочных планов включает разработку перспективного и долгосрочного стратегических планов организации. Среднесрочное планирование предусматривает формирование среднесрочного стратегического и оперативного планов.                                                                                              Реализация среднесрочных и текущих планов осуществляется через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются по каждому отдельному подразделению (по видам деятельности, продуктам и бизнесам) на соответствующий период, а затем консолидируется в единый бюджет или финансовый план организации (предприятия). Основу бюджета составляет прогноз  продаж и оценка издержек на производство и реализацию продукции и услуг. Бюджет организации охватывает все стороны ее деятельности и базируется на планах отделений и других структурных образований предприятия (корпорации). Поэтому план и бюджет являются также средством координации работы всех звеньев организации.                                                         Различают три типа текущих планов:                                                                              а) функциональные планы – необходимы для внедрения управленческих решений в различных функциональных сферах производства, подверженных стремительным изменениям. Они описывают действия, которые стоит предпринять в ближайшем будущем в конкретной сфере производства. Данные планы обычно содержат перечень ближайших целей и временные рамки для их достижения;                                                                                                                             б) единовременные планы – обычно создаются в связи с внедрением какого-либо проекта или программы, выполняющих вспомогательную роль во внедрении общей стратегии, содержат указания по осуществлению действий, носящих разовый характер;                                                                                                                     в) стабильные планы – это директивы, направленные на увеличение общей эффективности на основе простейших принципов организации. Они обычно содержат разработку конкретных указаний для регулярно повторяющихся операций типичных производственных процессов, которые не подвержены изменениям в долгосрочном периоде.                                                                              Виды планов могут быть классифицированы по двум основным признакам:                                                                                                                       а) в зависимости от видов хозяйственной деятельности разрабатываются планы:                                                                                                                   научных исследований и опытно-конструкторских работ (план НИОКР);                                                                                                                                              - производства конкретных товаров, услуг или их компонентов (производственный план);                                                                                             - продаж в объемном и/или количественном выражении (план сбыта или реализации товаров, услуг);                                                                                           - выполнения определенных показателей финансовой деятельности (финансовый план);                                                                                                       - материально-технического обеспечения производства (план МТО);

осуществление инвестиций (план капитальных вложений);                                      План технического перевооружения и другие планы.                                                       Б) в зависимости от организационной структуры предприятия (уровня планирования) различают планы:  организации (предприятия) в целом;                                                                                      производственного отделения;                                                                                               дочерней компании;                                                                                                      структурного подразделения и т.д.                                                                                                    Таким образом, существует множество типов планов. Каждый из них имеет свою специфику – по составу задач, характеру ориентиров и т.д.

1.3 Организационные формы внутрифирменного планирования

Раньше  организационно  процесс централизованного планирования у большинства крупнейших фирм осуществлялся "сверху вниз". Это означает, что плановые директивы разрабатывались на высшем уровне управления, где определялись цели, основные направления и главные задачи развития гостиничного предприятия и предпринимались попытки взаимоувязать все звенья производственного механизма. Затем на более низких ступенях управления эти цели и задачи конкретизировались применительно к деятельности каждого подразделения. Это уже чисто технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы предоставляемых услуг. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждались высшим руководством. Чтобы иметь возможность правильно определить цели и задачи для каждого подразделения, высшее руководство должно было располагать данными о состоянии и развитии каждой службы и каждой услуги, предоставляемой предприятием. Эти данные обычно содержатся в программах маркетинга, которые кладутся в основу разработки плана во всех подразделениях. Аппарат, осуществляющий  внутрифирменное  планирование , включал функциональные подразделения на разных уровнях управления. Высшее звено системы планирования составляли Комитеты при Совете директоров. В некоторых компаниях - это Плановые комитеты в других - Комитеты развития или Центральные управления развития. В них, как правило, входили представители высшего руководства предприятия, которые подготавливают решения по наиболее важным проблемам стратегии и политики предприятия, выполняют технические, координационные и аналитические функции, участвуют в формулировании основных целей и задач предприятия на длительную перспективу. Подготавливаемые ими рекомендации выносились на рассмотрение Совета директоров и после одобрения   включались   в  форме конкретных мероприятий   в  перспективныйплан развития предприятия.                                                                                  Следующим звеном аппарата планирования являлась центральная служба планирования, в функции которой входила разработка перспективных и текущих планов, корректировка и уточнение плановых показателей. Она составляла формы плановой документации, консультировала высшее руководство по вопросам планирования. Центральные службы планирования имелись практически во всех крупных компаниях. Однако организационно и структурно центральная служба могла быть построена по-разному и отличаться по характеру выполняемых функций. В некоторых компаниях функции центральной службы планирования выполняли отделы планирования, находящиеся в составе других центральных служб. В других компаниях или на отдельных гостиничных предприятиях функции планирования выполняли службы оперативного и текущего планирования и контроля, в задачу которых входило составление планов на сутки, неделю, месяц, квартал, полугодие, год с учетом тех ограничений, которые определяются общекорпорационными целями.  Практика показывает, что сейчас усилилась тенденция индикативного планирования, уже применяемая в американских предприятиях гостиничного бизнеса, где планы составляются, как правило, в производственных отделениях. По некоторым данным, около 2/3 американских компаний планируют "снизу вверх", 1/3- на основе взаимодействия всех уровней управления, а планирование "сверху вниз" вообще отсутствует. Планы, разрабатываемые оперативными подразделениями, рассматриваются центральной плановой службой, службой по трудовым отношениям и затем советом управляющих при главном администраторе. После утверждения Советом директоров план принимает директивный характер.                                                                                      В английских компаниях также преобладает формирование планов в функциональных подразделениях, где готовится исходный план. Плановый отдел (служба) компании вырабатывает директивы, которые поступают в функциональные подразделения для учета его показателей при составлении исходного плана. Здесь так же, как и в американских компаниях, в основу планирования кладется принцип "планирует исполнитель".                                 Процесс принятия стратегических решений в японских компаниях осуществляется либо "сверху вниз", либо взаимосвязано c высшим и низовым уровнями управления. В японских компаниях новшества чаще вводятся "сверху вниз". Вместе с тем тактика оперативной деятельности разрабатывается обычно отделом по управлению персоналом, а принятие решений носит групповой характер. Центральный плановый отдел в японских компаниях играет значительно более важную роль, чем в американских. Обычно именно плановый отдел осуществляет разработку плана. Составленный плановым отделом, план рассматривается комитетом по управлению, а окончательное решение принимается комитетом по управлению и президентом фирмы, который одновременно является и главным управляющим. В японских компаниях это во многом обусловлено тем, что степень их диверсификации меньше, чем американских и английских компаний. Комитет по управлению в японских компаниях является важнейшим органом группового принятия решений, он находится на высшем уровне  организационной  структуры. Характерно, что в японских компаниях долгосрочные планы редко представляются на рассмотрение Совету директоров. Поскольку большинство членов Правления - постоянные сотрудники японских компаний, дублирование решений, принятых комитетом по управлению, не представляется необходимым. Организация процесса планирования в разных предприятиях индустрии гостеприимства имеет свои отличительные особенности, обусловленные различиями в  организационной  структуре управления в целом и характере производственно-технического процесса. Эти отличия касаются как сроков плановых периодов, так и самой процедуры планирования и функций отдельных подразделений, занимающихся вопросами планирования. При разработке перспективных планов предприятия часто устанавливают различные плановые периоды, а также различные сроки по планам разных типов (например, 15-летний срок плана научных исследований и развития и семилетний срок стратегического плана).                                                                    Подводя итог сказанному, можно сделать вывод о том, что  внутрифирменное   планирование  превращается в особую сферу хозяйственной деятельности, объективно необходимую при сложившемся уровне обобществления производства.

1.4 Методы оценки эффективности планирования в организации

Оценка   эффективности  является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования.  Эффективность  организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для  планирования  и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. Критерием  эффективности  при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование. Часто вместо  методов  используется экспертная  оценка  организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная  оценка  системы управления, основанная на использовании количественно- качественного подхода, позволяющего оценивать  эффективность  управления по значительной совокупности факторов. Невозможно сложить целостную картину  эффективности  управления, не рассмотрев предприятие под различными ракурсами. Общая  эффективность  управления предприятием ( организацией ) состоит из  эффективности  управления отдельными функциональными подсистемами — маркетингом, человеческими ресурсами, финансовыми ресурсами, производством, логистикой и так далее, а также в значительной степени зависит от того, как сбалансировано управление всеми подсистемами на уровне общего управления, то есть на уровне генерального менеджмента. Также  эффективность  управления предприятием необходимо рассматривать в разрезе различных систем предприятия, например:

А) эффективность  системы привлечения ресурсов;

 Б) эффективность  системы эффективного использования ресурсов  организации ;

 В) эффективность  системы координации бизнес-процессов;

Г) эффективность системы контроля во всех областях деятельности предприятия;

 Д) эффективность системы целеориентации предприятия;

Е) эффективность  системы принятия решений;

Ж) эффективность  системы мотивации персонала;

З) эффективность  системы делегирования и распределения ответственности;

И) эффективность  системы  оценки  деятельности предприятия;

К) эффективность  системы прогнозирования;

Л) эффективность системы обучения персонала.

Эффективность управления предприятием имеет два важных измерения — экономическое и результативное. Результативное измерение сообщает о том, насколько предприятие успешно выполняет поставленные задачи в области обеспечения необходимого объёма производства, продаж и других маркетинговых задач. А экономическое измерение сообщает о том, насколько затратным является такой способ достижения поставленных целей. Оценка   эффективности  управления осуществляется по множеству параметров. Для разных предприятий этот набор параметров почти не изменяется, но сами параметры имеют различную приоритетность для каждого предприятия. По принципу Паретто 80% усилий и внимания нужно уделять 20% основных подсистем, функций, бизнес-процессов, которые в наибольшей степени влияют на результаты деятельности. Задача заключается в том, как определить эти самые важные 20% и сконцентрировать на них усилия. Нет единого непреложного стандарта, по которому любая  организация  может получить рейтинг  эффективности  управления своим предприятием. Можно с уверенностью сказать лишь о том, что управление должно быть настолько эффективным, чтобы предприятие достигало поставленных целей. А цели у каждого предприятия свои, причём, на каждом этапе жизненного цикла предприятия цели и задачи меняются из-за естественного роста бизнеса, а также существенно корректируются целями собственников бизнеса.Для оценки качества планов необходимо иметь систему показателей, характеризующих их реальность и напряженность, обоснованность и оптимальность, степень точности и уровень риска и т. д. Реальность планов означает возможность их осуществления в ближайший отрезок времени. Критерий реальности планов может быть установлен на основе анализа действительного положения хозяйства и возможностей его стихийного развития, с одной стороны, и анализа имеющихся объективных средств воздействия на этот ход развития, с другой. Реальность планов является выражением желательных результатов хозяйственного строительства в пределах имеющихся возможностей их достижения. В конечном счете, первым признаком реальности планов может служить уровень их фактического выполнения в конкретных внешних и внутренних условиях. Важным оценочным показателем качества разрабатываемых на предприятии планов служит уровень их напряженности. Данный показатель является универсальным и может применяться для оценки качества планов на всех этапах их существования. Напряженность планов служит одной из основных характеристик степени рационального использования планируемых экономических ресурсов в процессе производства продукции и услуг. В общем виде коэффициент напряженности планов можно определить путем сравнения соответствующих показателей с установленной мерой или существующим эталоном. В качестве подобного эталонного норматива или стандарта могут выступать научно обоснованные или оптимальные плановые показатели. Тогда коэффициент напряженности планов будет выражен соотношением установленных плановых и действующих нормативных показателей:

Кн = Апл / Аэ,

где Кн – коэффициент напряженности плана; Апл – планируемый или фактический показатель; Аэ эталонный или нормативный показатель.                                                        Приведенный способ расчета коэффициентов напряженности планов может быть использован для оценки разнообразных разделов или показателей планов: производства продукции, потребности ресурсов, продажи товаров, получения доходов, распределения прибыли и т. д. На стадии разработки плановых показателей необходимо обеспечить их равновесие с эталонными, что достигается при коэффициенте напряженности, равном единице. При оценке напряженности выполнения планов обычно сравниваются фактические и эталонные показатели. Чем больше значение расчетного коэффициента, тем выше уровень напряженности оцениваемых плановых показателей. Превышения планируемыми или фактическими показателями соответствующих нормативных или эталонных значений в нормальных условиях работы предприятия, как правило, не должно происходить. Подобный случай – это скорее всего признак некачественного составления плана или свидетельство невозможности его выполнения. При его возникновении следует, во-первых, скорректировать плановые показатели до равновесного значения с производственными возможностями предприятия или, во-вторых, расширить предложение до уровня рыночного спроса.Сбалансированность многих показателей является необходимым условием качественной разработки первоначальных планов, например плана производства и плана продаж, плана численности персонала и плана материального вознаграждения, плана доходов и расходов и т. д.При оценке качества составления и выполнения планов наибольшая сложность состоит в выборе объективных нормативных показателей, которые должны стать эталонами, стандартами или критериями равной напряженности планов. Сравнивая соответствующие плановые или фактические показатели с нормативными, можно установить не только коэффициенты напряженности планов, но и степень риска плановой деятельности. Степень риска в условиях рыночной неопределенности можно оценить как нормальную при отклонении фактических данных от запланированных показателей до 10%, высокую – 20, чрезмерную – 40 и недопустимую – свыше 50%. Если фактические показатели коэффициентов напряженности или риска находятся в пределах так называемого нормального коридора, то это служит признаком соответствующего уровня качества планов.

ГЛАВА 2 ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО «БАШКИРЭНЕРГО».

2.1 Краткая характеристика ОАО «Башкирэнерго».

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Башкирское открытое акционерное общество энергетики и электрификации «Башкирэнерго».

1.3. Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке: ОАО «Башкирэнерго».

1.4. Полное фирменное наименование Общества на английском языке: Bashkir open joint- stock company of the power industry and electrification «Bashkirenergo».

1.5. Сокращенное фирменное наименование Общества на английском языке: OJSC «Bashkirenergo».

1.6. Полное фирменное наименование Общества на башкирском языке:

Башљорт энергетика ћєм электрификация асыљ акционерџар йємѓиєте «Башкирэнерго».

1.7. Сокращенное фирменное наименование Общества на башкирском языке:

«Башкирэнерго» ААЙ.

Место нахождения Общества: 450096, Российская Федерация, Республика Башкортостан, г. Уфа, ул. Комсомольская, 126.

Общество действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об акционерных обществах», иными нормативными правовыми актами Российской Федерации и  уставом башкирского открытого  акционерного  общества

энергетики и электрификации «Башкирэнерго» утвержденным общим собранием акционеров  ОАО «Башкирэнерго»  Протокол № 27 от «24» июня 2011 года.

Башкирское открытое акционерное общество энергетики и электрификации «Башкирэнерго» (далее – «Общество») учреждено в соответствии с Указами Президента Российской Федерации от 14 августа 1992 г. № 922 «Об особенностях преобразования государственных предприятий, объединений, организаций топливно-энергетического комплекса в акционерные общества», от 15 августа 1992 г. № 923 «Об организации управления электроэнергетическим комплексом Российской Федерации в условиях приватизации», от 05 ноября 1992 г. № 1334 «О реализации в электроэнергетической промышленности Указа Президента Российской Федерации от 14 августа 1992 г. № 922 “Об особенностях преобразования государственных предприятий, объединений, организаций топливно-энергетического комплекса в акционерные общества», Указом Президиума Верховного Совета Республики Башкортостан от 30 сентября 1992 года № 6-2/417г «О приватизации электроэнергетического комплекса Республики Башкортостан».

Общество учреждено на основании Решения Государственного комитета Республики Башкортостан по управлению государственной собственностью от 30.10.92 г. №47.

Основным видом деятельности  Башкирэнерго  является производство, передача и распределение электрической и тепловой энергии. Установленная электрическая мощность компании составляет 5074.5 МВт (ТЭС - 4908 МВт, ГЭС - 166.5 МВт), а тепловая 15987 Гкал ч. Протяженность линий электропередач компании составляет 86954 тыс. км. Структура генерирующих мощностей компании представлена в приложении А.

Основным видом топлива, используемого для производства энергии, является природный газ, на долю которого в 2009 году приходилось более 88% от общего объема используемого топлива. На долю мазута, в 2009 году приходилось менее 16%. При этом в последнее время прослеживается тенденция к увеличению доли газа в топливном балансе компании и снижении доли мазута. Основным поставщиком природного газа для Башкирэнерго является ООО "Башкиргаз", на долю которого в I квартале 2010 года приходилось почти 40% используемого топлива на электростанциях. Кроме того, природный газ компании поставляет ООО "Центррусгаз" (13.9% от общего объема поставок данного вида топлива) и АООТ "Газ-Сервис" (2.7%). Поставщиками технологического мазута являются: Ново-Уфимский НПЗ (12.6%), Уфимский НПЗ (5.0%), ОАО "Уфанефтехим" (8.2%), АО "Салаватнефтеоргсинтез" (10.3%), НК "Башнефть" (7.9%). На предприятии также используется и уголь, однако его доля в структуре топливного баланса компании незначительна.

2.2 Организационная и производственная структуры объекта исследования ОАО «Башкирэнерго»

Рассмотрим организационную структуру ОАО «Башкирэнерго» на рисунке.

Рисунок 1 Организационная структура ОАО «Башкирэнерго»

Из представленной схемы видно, что в состав ОАО «Башкирэнерго» входит 30 филиалов выделенных по функциональному и территориальному принципам. Филиалы компании расположены в 14 крупнейших городах Республики Башкортостан, имеется представительство в Москве. Структура компании оптимизируется. Мероприятия, начатые в 2008 году, должны быть завершены в первой половине 2009 года. Вектор изменений все тот же — оптимизация структуры холдинга за счет перераспределения ремонтно-сервисных функций между дочерними обществами. Так, ООО «Энергия Сервис», которое базируется на Кармановской ГРЭС и обслуживает эту крупнейшую в республике генерирующую станцию, в статусе филиала вошло в состав ООО «Энергоремонт». Как и прежде, оно занимается ремонтом и монтажом котлогенераторов, турбин, систем автоматического регулирования, трансформаторов, распредустройств, паро- и газотрубопроводов и другими узкоспециализированными работами, требующими высокопрофессиональных навыков. Проводится реорганизация ООО «Башэнергопроект». Одни его производственные функции перешли к ООО «Башэнерготранс», другие — к ООО «БГК», третьи — к ООО «Инженерный центр энергетики Башкортостана», входящий в ООО ХК «БашУралЭнергоСтрой». Например, центр технической диагностики подъемных сооружений стал структурным подразделением ООО «Башэнерготранс», сообщили в пресс-службе энергохолдинга. Он занимается такими уникальными работами, как проектирование, изготовление, ремонт и монтаж подъемных сооружений, деятельностью по неразрушающему контролю металлов и сварных соединений, экспертизой промышленной безопасности и другими.Служба наладки и испытаний тепломеханического оборудования и химического контроля (СНИТОХ) вошла в состав ООО «БГК». Эта служба выполняет работы на тепломеханическом оборудовании ТЭЦ, котельных, гидроэлектростанций, газотурбинных установках и газопоршневых агрегатах, в том числе, пусконаладочные и тепломеханические испытания с выдачей режимных карт на действующие и вновь строящиеся ГПА, ГТУ и мини-ГЭС. Также в ООО «БГК» вошла центральная энерголаборатория охраны природы (ЦЭЛОП), занимающаяся проблемами воздействия энергообъектов на окружающую среду, оценкой вредных производственных факторов.Одним из основных видов деятельности ООО «Башэнергопроект» являлись проектные работы и разработка проектно-сметной документации. Теперь эти функции перешли в ООО «Инженерный центр энергетики Башкортостана». Являясь специализированным институтом, он выполняет разработку проектов энергетических объектов и их авторское сопровождение.В составе института — лаборатория металлов и сварки, а также центр экспертизы зданий и сооружений, которые оказывают услуги производственного характера предприятиям энергосистемы. Оптимизация структуры крупнейшей в России энергетической компании позволит и в дальнейшем поддерживать баланс интересов как производителей, так и потребителей электрической   и   тепловой энергии   по одним из самых низких в   странетарифов.                                                    В условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого  кадрового  потенциала. И наиболее продуктивным способом достижения этого является разработка и реализация  кадровой  политики, которая является составной частью стратегически ориентированной политики организации.                                                                                                                                                                              Мы понимаем, что вложения в работу с людьми ‑ самые эффективные инвестиции в наш бизнес на долгий срок.                                                                                  Главная цель  кадровой   политики  компании – это привлечение, развитие и удержание высококвалифицированных и эффективных управленцев и специалистов, способных увеличить стоимость бизнеса за счет профессионального и эффективного управления активами компании. Основной принцип  кадровой   политики  компании – поддержание эффективного функционирования и динамики развития за счет сохранения и развития оптимального  кадрового  состава, сплоченной, ответственной, высокоразвитой, высокопроизводительной команды, необходимой для решения поставленных задач.

Концепция  кадровой   политики  Общества включает следующие направления работы:                                                                                                     А) построение эффективной структуры управления компанией на основе оптимизации бизнес-процессов и рационального распределения рабочего функционала по подразделениям и уровням управления;                                        Б) своевременное обеспечение компании персоналом требуемой квалификации, необходимым для решения бизнес задач;                                        В) обеспечение нацеленности персонала на высокую результативность работы, способствующую достижению поставленных целей;                                               Г) совершенствование социально‑трудовых отношений;                                       Д) установление социальных гарантий и контроль за их соблюдением;                Е) создание условий для приобретения профессиональных навыков персонала, необходимых для успешного решения бизнес-задач, создание условий для профессионального роста и самореализации работников через систему профессиональной подготовки и повышения квалификации сотрудников;         Ж) рост производительности труда путем совершенствования системы материального и нематериального стимулирования и социального обеспечения работников, а также обеспечение безопасных условий труда.                                 Кадровая   политика   ОАО  « Башкирэнерго » базируется на отношении к сотрудникам, как к основному капиталу и ключевому ресурсу развития компании.                                                                                                                                  

Рисунок 2 Структура органов управления ОАО «Башкирэнерго»

Общее собрание акционеров ОАО «Башкирэнерго» - высший орган управления Общества. Его деятельность регулируется законодательством Российской Федерации об акционерных обществах, положениями Устава и внутренними документами Общества. Процедура проведения Общего собрания акционеров полностью обеспечивает соблюдение прав акционеров. Совет директоров ОАО «Башкирэнерго» - осуществляет общее руководство деятельностью Общества. В соответствии с Уставом ОАО «Башкирэнерго» Совет директоров Общества состоит из 13 человек. Председатель Совета директоров –  Евтушенков Феликс Владимирович. Заместитель Председателя Совета директоров – Безукладников Петр Вольфрамович. Совет директоров определяет стратегию и приоритетные направления развития Общества, целью которых являются повышение рыночной капитализации и инвестиционной привлекательности, достижение максимальной прибыли и увеличение активов Общества, а также руководит деятельностью исполнительных органов Общества. При Совете директоров действуют комитеты, которые готовят рекомендации по формированию политики ОАО «Башкирэнерго» в соответствующих областях. Правление ОАО «Башкирэнерго» - коллегиальный исполнительный орган, осуществляет руководство текущей деятельностью Общества, определяет принципы исполнения стратегии развития Общества, разрабатывает планы развития, определяет инвестиционные процедуры, оценивает эффективность работы персонала, предварительно рассматривает вопросы, выносимые на рассмотрение Совета директоров. Председателем Правления является Генеральный директор Общества. Генеральный директор ОАО «Башкирэнерго» является постоянно действующим единоличным исполнительным органом управления, основной задачей которого является осуществление руководства текущей деятельностью с целью обеспечения прибыльности и конкурентоспособности Общества, его финансово-экономической устойчивости, обеспечения прав акционеров и социальных гарантий персонала Общества. Генеральный директор действует в пределах своей компетенции и в своей деятельности подотчетен Совету директоров и Общему собранию акционеров Общества.