Планирование в системе менеджмента

Введение

Прежде чем начать какое-либо дело, человек должен тщательно продумать, что именно, к какому сроку, какими способами и с помощью

каких средств он должен сделать. В противном случае его намерения

могут оказаться невыполненными. Следовательно, первой и  основополагающей стадией управления любым видом целесообразной   деятельности всегда является процесс постановки цели и нахождения    способов ее выполнения. Именно к стадии постановки  цели можно отнести   предвидение, прогнозирование, планирование. Конечным результатом этой    стадии является построение идеальной модели хода производственного   процесса, направленного на достижение главной цели предприятия.

Высокая эффективность производства в ведущих индустриальных странах объясняется не столько наличием частной собственности, сколько  высокой результативности системы внутрифирменного управления и планирования.

Функции управления  всегда направлены  на  достижение  целей  управления. Поскольку  цель  управления  формируется  в рамках   функции  «планирование – прогнозирование», можно  сказать, что  данная функция  в системе  функций управления предприятием является центральной. Функции  управления в своей основе объективны и являются формами реализации   управленческих отношений, через которые, в свою очередь, реализуются    требования экономических  законов развития производства.

Потребность в планировании на современных предприятиях вытекает из огромных размеров производства, наличия многочисленных структурных подразделений в рамках предприятия, тесных связей с поставщиками сырья, полуфабрикатов, комплектующих изделий, включенных в единый технологический процесс, а также из требований научно-технического прогресса - быстро учитывать и осваивать новейшие достижения науки и техники. В этом же направлении действует и такой фактор, как стремление предприятий подчинить себе рынок, усилить свое воздействие на формирование потребительского рыночного спроса.

Планирование призвано увязать деятельность всех подразделений, подчинив ее единой стратегии развития. Внутрифирменное планирование в рамках предприятия охватывает как тактическое, так и стратегическое планирование, осуществляемое в виде прогнозирования и программирования. Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития предприятия, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие (тактические) планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.

Цель работы  -  рассмотреть функцию планирования, выявить различия между существующими видами планирования и подробно рассмотреть тактическое планирование и разработку и реализацию тактических планов на предприятии.

1.      Планирование в системе менеджмента

В условиях рыночной экономики устойчивость и успех любого хозяйствующего субъекта может обеспечить только эффективное планирование его экономической деятельности.

Процесс управления предприятием складывается  из нескольких функций. В их число входят планирование и прогнозирование; организация;  координация  и регулирование; учет, контроль и анализ; активизация и  стимулирование. Связь этих функций показана на рис. 1.

Рис. 1 Связь планирования с другими функциями управления

Сущность планирования в условиях рыночной экономики заключается в научном обосновании на предприятиях предстоящих экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности, выбора наилучших способов их осуществления, на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов. На нынешнем этапе развития для большинства российских предприятий главной целью планирования является получение максимальной прибыли. С помощью планирования руководители предприятий обеспечивают направление усилий всех работников, участвующих в процессе производственно-хозяйственной деятельности, на достижение поставленных целей.

Идея планирования восходит к концепции Анри Файоля, впервые определившего управление как процесс непрерывных взаимосвязанных действий.

Всякое планирование как процесс практической деятельности включает обычно несколько этапов или стадий, основное назначение которых состоит в следующем:

                  формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия или фирмы;

                  обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;

                  планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;

                  определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;

                  проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.

Приведенный порядок планирования широко распространен на американских фирмах. На отечественных предприятиях также применяется подобная технология планирования, содержащая три основных этапа практической деятельности:

1) составление планов, принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения;

2) организация выполнения плановых решений, оценка реальных показателей деятельности предприятия;

3) контроль и анализ конечных результатов, корректировка фактических показателей и совершенствование деятельности предприятия.

В качестве основных требований к разработке программы действий или планов предприятия А. Файолем были сформулированы пять принципов:

- принцип необходимости планирования означает повсеместное и обязательное применение планов при выполнении любого вида трудовой деятельности. Этот принцип особенно важен в условиях свободных рыночных отношений, поскольку его соблюдение соответствует современным экономическим требованиям рационального использования ограниченных ресурсов на всех предприятиях;

- принцип единства планов предусматривает разработку общего или сводного плана социально-экономического развития предприятия, то есть все разделы годового плана должны быть тесно увязаны в единый комплексный план. Единство планов предполагает общность экономических целей и взаимодействие различных подразделений предприятия на горизонтальном и вертикальном уровнях планирования и управления;

- принцип непрерывности планов заключается в том, что на каждом предприятии процессы планирования, организации и управления производством, как и трудовая деятельность, являются взаимосвязанными между собой и должны осуществляться постоянно и без остановки;

- принцип гибкости планов тесно связан с непрерывностью планирования и предполагает возможность корректировки установленных показателей и координации планово-экономической деятельности предприятия;

- принцип точности планов, но в условиях рыночной экономики этот принцип трудно соблюсти. Поэтому всякий план составляется с такой точностью, которую желает достичь само предприятие, с учетом его финансового состояния, положения на рынке и других факторов.

В современной практике планирования помимо рассмотренных классических широкую известность имеют общеэкономические принципы.

1. Принцип комплексности. Уровень развития техники, технологии, организации производства, использования трудовых ресурсов, доходности и других факторов, от которых зависят результаты экономической деятельности различных подразделений, образуют комплексную систему плановых показателей, так что всякое количественное или качественное изменение хотя бы одного из них приводит, как правило, к соответствующим изменениям других экономических показателей. Поэтому необходимо, чтобы принимаемые плановые и управленческие решения были комплексными, обеспечивающими учет изменений как в отдельных объектах, так и в конечных результатах всего предприятия.

2. Принцип эффективности требует разработки такого варианта производства товаров и услуг, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает получение наибольшего экономического эффекта. Известно, что всякий эффект в конечном итоге заключается в экономии различных ресурсов на производство единицы продукции. Первым показателем планируемого эффекта может служить превышение результатов над затратами.

3. Принцип оптимальности подразумевает необходимость выбора лучшего варианта на всех стадиях планирования из нескольких возможных альтернатив.

4. Принцип пропорциональности, т.е. сбалансированный учет ресурсов и возможностей предприятия.

5. Принцип научности, т.е. учет последних достижений науки и техники.

6. Принцип детализации, т.е. степени глубины планирования.

7. Принцип простоты и ясности, т.е. соответствия уровню понимания разработчиков и пользователей плана.

Следовательно, основные принципы планирования ориентируют предприятие на достижение наилучших экономических показателей. Многие принципы тесно взаимосвязаны и переплетены между собой. Некоторые из них действуют в одном направлении, например, эффективность и оптимальность. Другие, например гибкость и точность, в разных направлениях.

Так и планирование имеет свои виды:

Таблица 2

Выбор той или иной формы планирования зависит от многих факторов. Доминирующее положение среди них занимает специфика предприятия. Например, фирма, занимающаяся изготовлением  одежды, планирует свою продукцию не более 1-2 лет, а судостроительная верфь – не менее 5-10 лет.  

Среди множества факторов, влияющих на форму планирования можно выделить три  основных:

а) Факторы, обусловленные спецификой фирмы (концентрация   капитала, уровень механизации и автоматизации управления фирмой,  географическое расположение фирмы и т.п.)

б) Факторы внешней среды.

Внешняя среда влияет на форму планирования через две группы факторов: прямого и косвенного воздействия. Группа факторов прямого воздействия включает факторы, которые определяют непосредственное влияние на принимаемые плановые решения  в форме различных условий и ограничений. Субъектами такого влияния могут  быть поставщики и потребители, конкуренты профессиональные союзы, центральные и местные органы государственной власти и т.п. В группу косвенного воздействия входят факторы, которые не  оказывают однозначного влияния на  плановое  решение.

в) Критерии, обусловленные спецификой процесса планирования. В  каких бы хозяйствующих субъектах процесс планирования ни осуществлялся,  он всегда имеет одну и ту же структуру, должен соответствовать типовым   требованиям, что также  касается на выборе конкретных форм планирования.

В ходе планирования разрабатываются планы. План – это документ, отражающий систему взаимосвязанных решений, направленных на достижение желаемого результата.

Планы группируются:

Таблица 1

Стратегическое планирование заключается в определении главных целей фирмы и конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей.

Процесс стратегического планирования состоит из различных элементов (этапов), которые можно представить в виде модели.(Рис.2)

Рис.2 Модель процесса стратегического планирования

Стратегическое планирование  рассчитано на длительный  период. Однако на многих предприятиях стратегия основана на среднесрочном планировании. Поэтому стратегический  план, как правило,  охватывает  период не более 5 лет, тактический  –  1-2  года,   оперативный  –  менее  1  года. Составить тактический план на период более двух лет не представляется возможным, поскольку происходят частые изменения во внешней и  внутренней среде предприятия.

В современных условиях стали уделять все большее внимание развитию перспективного планирования как инструменту централизованного управления. Такое планирование, охватывающее период от 10 до 20 лет (обычно 10-12 лет), предусматривает разработку общих принципов ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.

Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности предприятия в международном масштабе:

        определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;

        внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;

        диверсификация производства и обновление продукции;

        формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;

        совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу предприятия.

В системе долгосрочного планирования (рис.3) цели претворяются в программы действий, бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений предприятия. Затем программы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.

Рис. 3 Система долгосрочного планирования

Как видно из схемы, перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии. Текущие программы (бюджеты) ориентируют подразделения предприятия в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения, построенной на управлении проектами.

Среднесрочное планирование охватывает пятилетний срок как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура штатов, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по видам продукции; данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях.

Тактическое планирование[1] является средством реализации  стратегических планов. Если основная цель стратегического плана   заключается в том, чтобы определить, чего хочет добиться предприятие в  перспективе,  то тактическое планирование должно ответить на вопрос, как  предприятие может достичь такого состояния. Эти виды планирования   различаются в первую очередь, целями и средствами их достижения.

   Решения, принимаемые при тактическом планировании, отличаются меньшей субъективностью. Они более конкретны, адресны, всегда привязаны к показателям работы структурных подразделений предприятия. Реализация тактического плана сопряжена с меньшим риском, поскольку его решения более детальны, касаются внутренних проблем предприятия и имеют меньший  разрыв во времени. Помимо этого тактические решения легче оценить, ранжировать и выбрать оптимальный  вариант. В связи с тем, что тактический   план представлен системой  конкретных количественных показателей, при  его   разработке могут широко применяться различные методы оптимизации.

Если стратегическое планирование является обязанностью высшего управленческого персонала, то тактическое входит в функции среднего звена.

Тактический  план так же должен предусматривать перспективу по  каждому объекту планирования.  Должны быть учтены все факторы:   состояние экономики предприятия; кредитно-финансовая  ситуация и.т.п. Важно отметить и то, что тактический план имеет многофункциональное назначение. В целом он выполняет три основные функции: прогнозирование, координация и контроль.

Хорошо составленный план, естественно, должен содержать цели, которые необходимо достигнуть в планируемом периоде, что невозможно сделать без прогнозирования.

Состав разделов и показателей тактического плана зависит от специфики и отраслевой принадлежности предприятия, сложившихся на нем методов управления, традиций, управленческой культуры, состояния экономики, рыночной конъюнктуры и т.д.

Таким образом можно выделить основные характеристики тактических планов[2]: [ c. 267]

      Тактика разрабатывается в развитие стратегии.

      Тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена, тогда как стратегия почти всегда вырабатывается на высших уровнях руководства.

      Тактика рассчитана на более короткие интервалы времени, чем стратегия.

      Тактические результаты, как правило, легко соотносятся с конкретными действиями и быстро проявляются, тогда как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет.

Оперативное планирование означает практически то же самое, что и тактическое планирование. Термин «оперативное» более ярко, чем термин «тактическое», подчеркивает, что это - планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке в коротком и среднем периодах, например планирование производства, планирование маркетинга и т.п. Под оперативным планированием понимают также составление бюджета организации.

Оперативно-календарное планирование включает:

      детализацию текущего плана предприятия и доведение его заданий до каждого цеха, отдела, участка, бригады, рабочего. Планы и графики при этом составляются на квартал, месяц, декаду, сутки, смену, а иногда на каждый час;

      организацию доставки на рабочие места материалов, заготовок, инструмента, вывоз готовой продукции, отходов производства, обеспечение исправности оборудования, подачу энергии, топлива, организацию контроля качества;

      обеспечение сплошного контроля за ходом производственного процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев работы на каждом рабочем месте.

Классификация планов в определенной мере носит условный характер. Их различие состоит в сроках получения конечного результата, а объект планирования, как правило, не изменяется. Одно и то же изделие по элементам может включаться во все виды планов. Например, подготовка производства и продажи нового изделия включается в долгосрочный план; проектирование изделия, закупка оборудования и материалов для его производства - в текущие планы; распределение персонала по объектам, связанным с производством нового изделия, и оплата текущих расходов включаются в оперативные планы.

Целевая ориентация системы планов осуществляется при помощи организационно-иерархической соподчиненности и кооперации объектов планирования (табл.3).

Таблица 3

Соотносимость показателей планирования

В целом долгосрочное, текущее и оперативно-календарное планирование взаимосвязаны и представляют собой систему планирования, которая объединяет в комплекс весь механизм управления предприятием (табл. 4).

Таблица 4

Организационно-иерархическая схема соподчиненности и кооперации планирования