Планирование в туристической фирме

 

МИНИСТЕРСТВО ОБЩЕГО И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО

ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

 

 

 

 

 

Кафедра « Международного

туризма и менеджмента»

Допустить к защите

«_____» ___________ 1998 г.

Заведующий кафедрой

Беликов М.Ю.

 

 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

ПЛАНИРОВАНИЕ В ТУРИСТИЧЕСКОЙ ФИРМЕ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Краснодар, 2000

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение            3

1. Виды и цели планирования        5

2. Планирование прибыли туристической фирмы    7

3. Бизнес-планирование         17

Заключение           27

Использованная литература        29

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Планирование является важным элементом корпоративного планового процесса.  Процесс планирования является попыткой представить себе картину будущего. Это процесс, который предполагает знание настоящего состояния дел и тенденций развития, которые помогают предвидеть будущее, а также овладение методикой, позволяющей смоделировать переход настоящего положения в будущее прогнозируемое состояние.

Планирование - это определение и упорядочение крупных задач организации, включающее:

* маркетинговый анализ (анализ соответствия новых видов деятельности требованиям рынка и конкуренции);

* технико-экономический анализ (анализ соответствия новых видов деятельности специализации предприятия, его организации и технологии);

* финансовый анализ (анализ экономической эффективности новых видов деятельности).

Уровень качества планирования определяется следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой. Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий (образы действий); методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций. Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий.

Планирование включает в себя определение:

* конечных и промежуточных целей;

* задач, решение которых необходимо для достижения целей;

* средств и способов их решения;

* требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

Каждый менеджер, независимо от своих функциональных интересов, должен быть знаком с механикой и смыслом выполнения и контроля финансовых планов, по крайней мере настолько, насколько это касается его деятельности. Планирование должно осуществляться так, чтобы компания была в состоянии удовлетворять планируемые требования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. ВИДЫ И ЦЕЛИ ПЛАНИРОВАНИЯ.

 

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое, или перспективное; среднесрочное; тактическое, или текущее.

Стратегическое планирование заключается в основном в выборе главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения представленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретение оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах. Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное основание проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящий период, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.

При разработке плана основу составляют:

* анализ перспектив развития фирмы, выяснение факторов, влияющих  на развитие соответствующих тенденций;

* анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении конкурентоспособности продукции фирмы на разных рынках и возможностей для повышения результатов работы в конкурентных направлениях во всех видах деятельности;

* выбор стратегии на основе анализа перспектив фирмы  различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

* анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

Текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии. Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на 1 год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений в региональном, отечественном и международном масштабах, в частности: программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочными планами.

Анализ деятельности российских турфирм свидетельствует о растущем интересе к планированию и концепции менеджера по планированию. Однако он указывает и на имеющиеся недостатки в планировании, важнейшими среди которых являются: нерешительность в отношении претворения в жизнь намеченных планов, а также проблемы, связанные с использованием соответствующей методологии.

Следует отметить, что способность менеджера выполнять задание по планированию зависит также от того, создает ли высшее руководство фирмы соответствующие условия для эффективной работы. Вот основные принципы, на которые следует обратить внимание руководству фирмы: начните с квалифицированного персонала, подробно определите их обязанности и обеспечьте соответствующими инструкциями, структурируйте их работу так, чтобы осталось время для планирования. Слишком много компаний пренебрегало этими принципами, тем самым не используя важных преимуществ, которые могли бы получить от эффективного планирования.

 

 

 

 

2. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРИБЫЛИ ТУРИСТИЧЕСКОЙ ФИРМЫ

 

Несколько десятилетий назад подход многих больших и преуспевающих компаний к планированию был случайным. Пока все шло хорошо, они не особо беспокоились об установлении конкретных целей. Они также редко пытались определить маршруты и графики движения к успеху.

Сегодня положение вещей иное. Большинство настроенных на успех менеджеров посвятили себя концепции внутрифирменного планирования. Они не станут рассматривать какие-либо действия без планирования жизненно важных областей бизнеса: туристского продукта, маркетинга, трудовых ресурсов, финансов и даже связей с общественностью. Менеджеры стараются сделать все возможное, планируя жизненный путь туристского предприятия.

Во многих областях туристской деятельности в развитых станах подход к планированию остается удивительно распространенным, в отличие от сегодняшней России. Когда это касается доходов, многие высшие руководители по-прежнему сомневаются в силе планирования. Они соглашаются, что планирование прибыли может быть достаточно эффективным, и признают это логичным, но на практике возразят, что это едва ли работает - «по крайней мере, не в нашем бизнесе».

Но планирование прибыли может выполнять свою задачу и мастерски это делает в некоторых компаниях.

Почему же планирование прибыли, способное на такие успехи, оборачивается таким разочарованием для многих компаний?

Возможно, ответ заключается в четырех основных заблуждениях, создающих помехи усилиям по планированию прибыли в туристских организациях:

1. Планирование прибыли является нереалистичным;

2. Это работа штатных специалистов;

3. Это не касается линейных менеджеров;

4. Это в действительности не может быть применено к основным функциям персонала.

Каждое из этих заблуждений содержит зерно правды, но каждое из них может парализовать все усилия спланировать прибыль. Они должны быть распознаны и искоренены, тогда планирование прибыли будет иметь реальный шанс на успех.

Первое заблуждение допускает, что планирование прибыли может быть чисто теоретическим упражнением в сомнительных предположениях. Исполнители, которые испробовали этот путь, высказывают жалобы, подобные следующим:  «Предположения отдела планирования ошибочны на 90 %.» «Наши суждения так же хороши, как все эти графики и таблицы, так зачем же беспокоиться?» «Мы едва ли можем предсказывать будущее в нашем бизнесе».

Поскольку не все будущие условия могут быть предсказаны с одинаковой степенью точности, это является веской причиной сопротивляться попытке предугадать будущее вообще. Компании, чье руководство относится к планированию прибыли как к чисто теоретической игре в угадывание, не делают никаких реальных усилий по взаимодействию практики с предположениями планирования. Взамен они полагаются на относительно неоднозначные концепции типа «быстро возрастающие продажи», «изменение предлагаемых образцов» и «увеличение важности новой продукции». Подобные понятия, конечно, ведут компанию в никуда. Для более точного ориентирования скажем, что управление нуждается в точных ответах на вопросы, которые могут подвергнуть сомнению или даже изменить предыдущую политику компании:

* На сколько процентов в год возрастает продажа по каждому туристскому направлению со времени основания фирмы по настоящее время?

* Каким образом будет изменен предлагаемый туристский продукт?

* Какую часть прибыли планируют получить за счет выпуска новых видов туристского продукта?

Очевидно, что перспективное планирование должно принимать во внимание собственные силы и слабости компании. Компания также должна оценивать свои позиции в сфере бизнеса, определяя, где она имеет преимущества перед конкурентами в реализации, а где ее конкуренты имеют чистое преимущество.

Менеджмент должен стремиться к установлению измеримых целей. Многие компании, устанавливая цели, которые не могут быть определены количественно, обеспечивают себе хорошее оправдание посредственной эффективностью. Простого стремления к увеличивающейся прибыли недостаточно, и ни один высококвалифицированный совет директоров не сможет одобрить такой вид целей планирования.

При рассмотрении вопроса об увеличении прибыли необходимо учитывать:

* С точки зрения каких мер и стандартов это возможно?

* Сколько сделано усовершенствований и за какое время?

* Каковы предположения относительно доступности ресурсов?

Эти вопросы кажутся очевидными, но, как ни странно, они часто остаются без ответа.

Вот простой тест для выявления неопределенных целей. Если составная часть установленной цели звучит нелепо (например, «нам не следует увеличивать прибыль»), то и сама цель не может иметь большого практического значения в планировании.

С другой стороны, множество целей компании является скорее пассивными предсказаниями, чем целями, которые могут быть достигнуты посредством перспективного планирования. Ясно сформулированная сложная задача будет намного более эффективным действенным мотивом, чем самый реалистичный прогноз.

Несомненно, компания может в значительной степени планировать собственное будущее путем установления своих целей, разработки планов и путей их достижения (схема 3.1).

 

 

Схема 3.1.

Планирование прибыли

 

 

 

Это подразумевает взаимосвязь долгосрочных целей с ежегодным бюджетом и программами, а также с индивидуальными критериями качества работы путем использования всех ресурсов организации для достижения долгосрочных целей. Иначе компанию просто будет нести по течению в русле прежних тенденций.

Убеждение, что точное планирование прибыли не может быть осуществлено, основывается на широко распространенном среди менеджмента нежелании учитывать возможности новых мощных инструментов, которые стали доступны благодаря современной информационной технологии и автоматической обработке данных. Взаимодействие компьютера и операционно-технических методов исследований, делающих возможным их более эффективное использование, может способствовать достижению значительных результатов в планировании прибыли.

Традиционно менеджмент использовал собственное суждение, чтобы определить значимость этих переменных, основывая свои решения на общепринятой учетно-бухгалтерской информации. В большинстве случаев это трудная работа, почти невозможная в такой сложной ситуации. Различные варианты рассматривались в условиях прироста населения, изменения цен        и т. д. Это позволяло менеджменту оценить инвестиции и изменение прибыли, происходящие в результате любого возможного изменения в среде.

Такая модель увеличивает  прибыль  компании, планирующей свои возможности, и дает четкие ответы на следующие вопросы:

* Какая из альтернативных стратегий принесет наибольшую прибыль от инвестиций?

* Как зависит прибыль от изменения продажных цен, сегментации рынка, методов продвижения и ассортимента продукции?

* Какова возможная зависимость прибыли от различных способов управления и маркетинговой политики?

* Какой уровень прибыли будет обеспечен, если компания пересмотрит свой подход и изменит уровень рассмотрения?

* Какой был бы эффект от внедрения различных видов услуг?

Такие вопросы встают перед каждой, в том числе и туристской, компанией. Но в некоторых ситуациях ответы оказываются более сложными, чем в других. Новая информационная технология дает возможность менеджменту справиться с неопределенностью, свойственной любой проблеме планирования и оценить возможные стратегии на целевой, количественной основе.

Существующее убеждение, что планирование прибыли должно находиться в компетенции штатных экспертов - это второе заблуждение, которое преобладает во многих компаниях. Штатные специалисты часто играют важную роль в сборе и анализе данных, необходимых для планирования. Но планирование прибыли становится бессмысленным, если линейные менеджеры не отвечают за результаты прибыли - и это означает, что они должны играть принципиальную роль в планировании. Линейные менеджеры должны не только включаться в разработку плана, но также поддерживать точку зрения, лежащую в его основе. Они должны рассматривать это как свой собственный план, нацеленный на достижение своих целей, а не игнорировать существующие проблемы, стоящие перед ними каждый день.

Основная ответственность за планирование должна быть возложена на линейных менеджеров. Однако планирование является не только линейной работой. Линейные менеджеры нуждаются в помощи сотрудников. Вместе с тем информация, предоставляемая сотрудниками, в основном касается только затрат на реализацию туристского продукта, поэтому она никогда не заменит линейного планирования.

В качестве примера можно привести турфирму «СЕНО». В начале своей деятельности эта фирма создала свой собственный отдел планирования. Сотрудники этого отдела занимались всеми возможными видами планирования и исследований. Этот отдел был одним из наиболее важных на фирме, поскольку он был основой подробного и сложного долговременного планирования. Затем выяснилось, что результаты работы отдела недостаточно эффективны. Долгосрочные планы, никогда не принимаемые линейными менеджерами, не оказывали заметного воздействия на эффективность работы компании. Осознав это, руководство возложило основную ответственность за планирование на линейных менеджеров.

В настоящее время в разработке планов фирмы совместно с линейными менеджерами участвуют и остальные сотрудники фирмы. Все сотрудники принимают активное участие в воплощении в жизнь планов фирмы, поскольку они сами являются участниками планирования. Это приносит значительный экономический эффект.

Основная ответственность за эффективную прибыль лежит на топ-менеджерах, определяющих цели предприятия. Однако линейные менеджеры с их детальным знанием работы могут оказаться более компетентными для того, чтобы преобразовать эти широкие цели в специфические цели планирования и программы. При этом особенно важно, искренне ли они преданы достижению заданных целей.

Топ-менеджмент должен вовлекать исполнителей всех уровней, распределяя общие цели конкретным работникам. Эти цели не должны противоречить общей стратегии - они должны обеспечивать конкретную основу для эффективного развития предприятия вплоть до исполнителей низшего звена.

Никакой неопределенности не должно быть. Цели должны быть определены с достаточной точностью, чтобы соответствовать двум параметрам:

1. Знает ли каждый человек, что именно он должен выполнить?

2. Точно ли определен критерий отличного исполнения работы для каждого менеджера, чтобы люди могли быть оценены по заслугам?

Если компания не может ответить положительно на оба вопроса, это означает/что она не получила той эффективной отдачи на каждом направлении, которую реальное планирование прибыли может обеспечить.

В заключение необходимо сказать, что планирование прибыли во многих компаниях было искажено ошибочным убеждением, что некоторые функции организации не имеют отношения к планированию прибыли.

Трудность установления денежного эквивалента результатов некоторых действий сотрудников не должна являться причиной для отказа от всех усилий по установлению количественных целей для этих функций. Кроме того, реклама, управление персоналом или любая другая функция сотрудников могут непосредственно включаться в планирование прибыли, устанавливать специфические, измеримые индивидуальные цели и могут быть оценены соответственно. Это позволяет учитывать влияние факторов внутренней и внешней среды на увеличение прибыли фирмы (см. схему 3.2).

 

 

Схема 3.2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

В качестве примера можно рассмотреть деятельность уже упоминавшейся выше турфирмы «СЕПО». В начале своей деятельности компания проводила непродуманные рекламные мероприятия, которые были несвоевременны и чрезмерно дорогостоящи. Результаты были иллюзорные и неопределенные, издержки превышали нормы, и компания не могла занять запланированные позиции на рынке. Это заставило фирму пересмотреть свою политику в области рекламы.

У многих компаний возникают подобные проблемы. Поэтому необходимо решить несколько основных вопросов:

* Чего компания действительно хочет достигнуть при помощи рекламы?

* Увеличивает ли или сможет увеличить реклама прибыль фирмы?

* Увеличивает ли реклама объем продаж и долю рынка?

Реклама может способствовать росту всех этих показателей, но ее вклад измерить довольно-таки сложно. Реклама - средство связи, однако, это не отменяет продажу.

Любая компания должна контролировать, насколько хорошо поддерживается связь с людьми, которых она хочет привлечь на конкретном рынке.

Компания также должна ставить перед собой следующие вопросы:

* Какие факторы влияют на принятие клиентами решения о совершении покупки?

* Как компания может на них воздействовать посредством связи?

* Каким образом в этих условиях можно сделать связь с клиентом более эффективной?

Менеджмент должен тщательно определить сегменты рынка, которые необходимо завоевать, а также факторы, влияющие на принятие клиентами решения о покупке. Рынок должен быть сегментирован в условиях этих ключевых факторов. Необходимо определить и тщательно проанализировать приоритет сегментов рынка и современную позицию компании на каждом сегменте.

Если проблемы связи установлены, то компания может определить цели рекламы в измеримых показателях. При помощи рекламного агентства менеджмент решает, какая частота и интенсивность рекламы потребуется для достижения каждой цели. Таким образом, компания устанавливает стандарты эффективности, которые отражают измеримое влияние рекламы на доходность.

Итак, для преодоления обсуждавшихся выше заблуждений могут быть предложены четыре основных принципа для более эффективного планирования прибыли. Они могут показаться простыми и очевидными, но на практике они очень эффективны.

Четыре основных правила эффективного планирования прибыли:

* Составление и распространение в письменной форме исчерпывающего отчета об общей стратегии, специфических целях и политике фирмы.

* Разработка индивидуальных критериев эффективности для ключевых позиций, согласующихся с этой стратегией.

* Необходимость письменных планов на всех уровнях, которые определяют распределение ответственности, ожидаемые результаты, этапы работы, пределы (нормативы).

* Проверка эффективности установленных целей; строгое, согласованное целевое измерение эффективности.

Эти принципы достаточно успешно применяются туристскими фирмами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Закрытое акционерное общество

Туристическое агентство «Здравницы Кубани»

Бизнес-план

Организация туристического агентства в г. Краснодаре специализирующегося на лечебно-оздоровительном туризме

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

г. Краснодар 2000г.

Содержание

 

Введение                            2.

Резюме                    3.

Анализ положения дел в отрасли               4.

Организационная структура фирмы               5.

Предлагаемая структура ЗАО Туристическая фирма «Здравницы Кубани».    6.

Стратегия финансирования                6.

Экономическое обоснование потребности в финансовых ресурсах          7.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Закрытое акционерное общество

Туристическое агентство «Здравницы Кубани»

Данный бизнес-план предусматривает создание туристического агентства «Здравницы Кубани» с целью реализации программ обозначенных в этом документе. В настоящем бизнес-плане рассматриваются мероприятия      1-ого этапа (продолжительностью 1 год) долгосрочной программы. 

Суть проекта

1. Создание  туристического агентства осуществляющего продажу лечебно-оздоровительных туров.
2. Сотрудничество со всеми предприятиями лечебно-оздоровительного комплекса Краснодарского края.
3. Обеспечение максимально возможной загрузки предприятий лечебно-оздоровительного комплекса Краснодарского края.
4. Проведение рекламной кампании здравниц Краснодарского края.
5. Привлечение к сотрудничеству независимых инвесторов и кредиторов.
6. Создание дополнительных рабочих мест в количестве 16 человек.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Резюме

В Краснодарском крае находится более 800 предприятий санаторно-курортного комплекса,   в том числе и лечебно-оздоровительных. Эти предприятия обладают достаточным природно-ресурсным и материально-техническим потенциалом. Деятельность туристического агентства будет способствовать развитию предприятий лечебно-оздоровительного комплекса.

Предлагаемые услуги будут пользоваться у населения вследствие того, что доля населения, для которого отдых и лечение за рубежом доступны - не велика, а услуги предприятий курортно-оздоровительного комплекса края доступны для основной части населения.

Важнейшими факторами подтверждающими успех проекта являются:

1. Оказание  такого рода услуг, несомненно, будет уметь высокий спрос у потребителей, так как сегмент рынка, на который ориентированна деятельность туристического агентства, очень велик;
2. Создание туристического агентства позволит активизировать работу по привлечению отдыхающих в край из других субъектов Российской Федерации, прежде всего за счет работы с группами лиц, пользующихся правом на бесплатный курортный отдых и санаторное лечение, что особенно важно для увеличения загрузки в межсезонье;
3. Проведение постоянной, целенаправленной рекламной кампании позволит увеличить загрузку курортов и отдельных здравниц;
4. Согласно предварительным переговорам, предприятия-производители готовы реализовывать свою продукцию по ценам ниже оптовых при условии обеспечения туристическим агентством полной их  загруженности, что позволяет успешно конкурировать в с другими фирмами занимающими данный сегмент рынка. 

Данный бизнес-план предусматривает сотрудничество туристической фирмы «Здравницы Кубани» со всеми изъявившими желание к сотрудничеству, организациями санаторно-курортной отрасли края.

Глава 1. Анализ положения дел в отрасли

В настоящее время санаторно-курортный комплекс в Краснодарском крае стабильно развивается, количество туристических агентств предлагающих лечебно-оздоровительные туры в здравницы Кубани достаточно велико, но сегмент рынка, с которым планирует свою работу фирма также достаточно обширен, поэтому фирма предпримет все меры, что бы занять свою нишу.

Каждый человек нуждается в отдыхе. Характерные процессы в развитии общества ведут к существенным изменениям в образе жизни людей. Конкретным проявлениям этого является увеличение рекреационных потребностей, желание более интересно и полезно отдыхать, использовать любые возможности для сохранения и поддержания своего здоровья в условиях напряженного жизненного ритма. Быстрые темпы урбанизации и НТР сопровождаются ускорением темпов городской жизни, увеличением нервного напряжения и стрессовых нагрузок, ухудшением качества городской среды. Все эти факторы способствуют увеличению потребностей человека в отдыхе. Создание туристического агентства предполагает удовлетворение этих потребностей.

Создание туристического агентства будет способствовать более активному развитию лечебно-оздоровительных предприятий Краснодарского края.