Плинність кадрів

Зміст

Вступ……………………………………………………………………………..3

Розділ 1. Плинність кадрів та шляхи її зниження………………………….…5

1. Плинність кадрів та її характеристики…………………………………5
2. Управління процесами плинності кадрів………………………………9
3. Мобільність кадрів на підприємстві…………………………………...11

Розділ 2. Управління плинністю кадрів на ПП – фірмі «Фарматон»……….14

2.1     Організаційно-економічна характеристика  підприємства…………....14

2.2.     Оцінка стану плинності на  ПП – фірмі «Фарматон»…………………18

2.3.    Розробка і впровадження заходів  зниження плинності кадрів……….23

Висновки………………………………………………………………………..26

Перелік використаних джерел………………………………………………...29

Додатки 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Вступ

    Актуальність  теми дослідження. У ринкових умовах господарювання зростає економічне і соціальне значення удосконалення всієї системи регулювання руху робочих кадрів на внутрішньому ринку.

    Внутрішньо-організаційна мобільність персоналу сполучається з певним ступенем стабільності робочих місць, що є необхідною умовою зростання продуктивності при використанні нової капіталомісткої техніки і підвищенні вимог до якості продукції.

    Дослідження питань регулювання руху робочих  кадрів на підприємствах набуває  важливого значення в умовах трансформації  економіки. У даний час на підприємствах  мають місце висока плинність  кадрів, особливо робітників, та дестабілізація трудових колективів.

    У зв’язку з цим одне з центральних  місць у системі регулювання  руху робочих кадрів на внутрішньому ринку праці займає необхідність удосконалення форм закріплення  робочих кадрів і зменшення їх плинності. Змішана економіка підвищує економічну зацікавленість і відповідальність колективів за результати своєї праці і на цій основі стимулює поліпшення її організації. Однак розробка нових підходів і методичне забезпечення їх реалізації поки що істотно відстають від потреб практики. Тому питання регулювання руху робочих кадрів та їх закріплення на внутрішньому ринку праці є актуальними.

    Предметом дослідження даної роботи є плинність  кадрів на підприємствах, її особливості, основні показники, що характеризують її стан, причини, мотиви, фактори,  що на неї впливають, етапи визначення стану плинності кадрів на підприємстві та розробка і впровадження заходів по її зниженню.

    Об’єктом  дослідження є конкретне підприємство – приватне підприємство-фірма «Фарматон», яке здійснює виробничу, науково-дослідну, торговельну та іншу господарську діяльність.

    Основною  метою дослідження є визначення на практиці стану плинності кадрів на ПП – фірмі «Фарматон», застосування коефіцієнтів плинності кадрів, доцільність  цього застосування і необхідність знати рівень плинності кадрів, а також набуття умінь працівниками кадрових служб, щоб правильно визначати стан плинності кадрів на фірмі та вміти розробити необхідні заходи, щоб знизити плинність кадрів.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

РОЗДІЛ 1. ПЛИННІСТЬ КАДРІВ ТА ШЛЯХИ ЇЇ ЗНИЖЕННЯ 

1. Плинність кадрів та її характеристики

    Для функціонуючого підприємства вихідним пунктом формування стабільного  трудового колективу може стати  оцінювання стану плинності кадрів.

    Під плинністю кадрів розуміється сукупність звільнень працівників за власним бажанням чи за порушення трудової дисципліни. Робота з вивчення і зниження плинності кадрів в організації містить у собі такі етапи:

    а) збирання й обробка інформації про  стан, причини і фактори плинності  кадрів (визначення кількісних і якісних показників процесу плинності);

    б) аналіз процесу плинності кадрів;

    в) розробка і впровадження заходів  щодо зниження плинності кадрів.

    Стан  процесу плинності кадрів характеризується загальним коефіцієнтом плинності Кп, частковим коефіцієнтом плинності Кпч і коефіцієнтом інтенсивності плинності кадрів Кіп.

    Загальний коефіцієнт плинності використовується для оцінювання розмірів плинності в цілому по організації і в її підрозділах. Він розраховується за звітний період (місяць, квартал, рік) як відношення чисельності працівників, звільнених за прогули й інші порушення трудової дисципліни та звільнених за власним бажанням, до середньоспискової чисельності працівників.

    Частковий коефіцієнт плинності (Кпч) використовується для оцінювання розмірів плинності за окремими статевовіковими, професійними, освітніми та іншими групами трудового колективу. Він розраховується як відношення чисельності звільнених у даній групі за прогули й інші порушення трудової дисципліни й звільнених за власним бажанням до середньоспискової чисельності працівників даної групи.

    Коефіцієнт  інтенсивності плинності (Кіп) є  відношенням часткового коефіцієнту  плинності (Кпч) у даній групі, що виділяється в організації в  цілому або окремих підрозділах, до коефіцієнта плинності (Кп), розрахованого відповідно до організації в цілому або окремих підрозділів. Він показує, у скільки разів коефіцієнт плинності в даній групі більший або менший від загальної плинності.

    Так, Кп : Кпч = 1 свідчить про середній рівень плинності в даній групі;

    Кіп < 1 – інтенсивність плинності  менша її середнього рівня, тобто  група є стабільною;

    Кіп > 1 – зростання плинності.

    Значення  Кіп дає змогу визначити вплив  на процес плинності таких факторів, як стать, вік, освітній рівень, професія, кваліфікація працівників та ін., а також служить для контролю за результативністю окремих заходів щодо зниження плинності.                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                    

    З якісного боку процес плинності кадрів характеризується факторами, причинами і мотивами. Виявлення причин і факторів необхідне для розробки конкретних заходів щодо зниження плинності, мотиви ж є вихідною інформацією для з'ясування причин.

    Причинами плинності є найбільш поширені мотиви звільнення працівників. За походженням мотиви можна поділити на три групи: пов'язані з сімейно-побутовими обставинами; у зв'язку з незадоволеністю працівників умовами праці й побуту; через порушенням трудової дисципліни.

    Причини звільнення тісно пов'язані з  факторами, під якими розуміють: зміст і організацію праці; систему  морального та матеріального стимулювання; організацію виробництва і управління;стиль  керівництва, взаємостосунки в колективі; систему професійного просування.

    Фактори плинності можна згрупувати й  за ступенем можливого цілеспрямованого впливу на них: керовані, частково керовані, некеровані.

    До  першої групи входять матеріальні  фактори виробництва і побуту працівників (характер, умови й організація праці, забезпеченість різними матеріальними благами); до другої групи належать суб'єктивні фактори виробництва (незадоволеність працівників різними аспектами виробничої діяльності); третя група включає природно-кліматичні й демографічні процеси. У процесі аналізу плинності в підрозділах також діють фактори плинності.

    Мотиви  звільнень є відбитком причин звільнення у свідомості працівників. Мотив з'ясовується зі слів тих, хто  звільняється, при цьому необхідно  прагнути з'ясувати справжній мотив, тому що працівник може свідомо його не назвати або неправильно сформулювати, не відрізняючи мотив від причини звільнення. Наприклад, одному мотиву — незадоволеність розміром заробітної плати — може відповідати цілий ряд причин: втрати робочого часу через відсутність або поганий стан інструмента й устаткування, через погане забезпечення матеріалами, деталями; неправильна   тарифікація   робіт;  відсутність  або  невеликий розмір премій та ін.

    Мотиви  плинності можна об'єднати в кілька груп: професійно-кваліфікаційні; пов'язані з організацією й умовами праці; міжособові; пов'язані з рівнем задоволення матеріальними благами, із відносинами в колективі та ін.

    В узагальненому вигляді основні  фактори й мотиви плинності персоналу  на виробництві такі:

• низька заробітна плата окремих груп працівників у зв'язку з незадовільною організацією праці та виробництва;
• неритмічність виробництва, систематичний додатковий робочий час;
• невідповідність виконуваних робіт рівню кваліфікації й основної професії, невизначеність перспектив професійного зростання;
• важкі й шкідливі умови праці, брудна робота на окремих ділянках виробництва;
• погані взаємовідносини у виробничому колективі, з адміністрацією;
• незадоволеність професією.

    Виявлення мотивів, факторів і встановлення причин плинності здійснюється за допомогою спеціальної процедури, виконуваної співробітниками кадрової служби. До процедури уходять вивчення анкетних даних, співбесіди з тими, хто звільняється? а також із їхніми товаришами, бригадиром, майстром, начальником дільниці, результати яких заносяться в журнал обліку звільнень.

    Стан  плинності аналізується на підприємстві й у підрозділах у такий  спосіб:

• оцінюється динаміка коефіцієнта плинності порівняно з попередніми періодами;
• виділяються підрозділи з найбільшим значенням Кп;
• виявляються причини високого рівня плинності;
• визначаються професійні, статевовікові та інші групи працівників, схильні до високої плинності, тощо.

    Результати  аналізу узагальнюються у вигляді  звіту, в якому оцінюється стан плинності  в організації та її динаміка; робляться висновки щодо основних напрямів заходів зі зниження плинності. Детальний аналіз рекомендується проводити один раз у рік станом на 1 січня. Станом на початок кожного кварталу варто визначити значення коефіцієнтів плинності в організації і підрозділах, порівнюючи їх із значенням Кп з відповідним періодом минулого року.

    Для аналізу процесів стабілізації трудових колективів важливе значення мають  також розрахунки коефіцієнтів змінюваності кадрів і періодів повного відновлення  колективу або окремих професійних груп. Коефіцієнт змінюваності кадрів визначається як відношення звільнених працівників протягом року до загальної кількості їх. Повний період змінюваності кадрів (у роках) розраховується за формулою

П = 100 : Кзм

де П  — повний період змінюваності кадрів; Кзм — коефіцієнт змінюваності.

    Аналогічно  розраховуються показники повного  періоду змінюваності кадрів за окремими категоріями працівників і професійними групами. При цьому тривалий період змінюваності вважається добрим показником, а короткий — поганим. 

2. Управління  процесами плинності  кадрів

    Метою управління плинністю кадрів є перш за все зведення до мінімуму протиріч між потребами й інтересами працівників  і конкретних можливостей задоволення  їх. Залежно від характеру причин плинності заходи щодо її зниження можуть бути:

• техніко-економічні (поліпшення умов праці, вдосконалення системи матеріального стимулювання і нормування праці, управління й організації виробництва, підвищення рівня механізації й автоматизації робіт, розвиток нових форм організації праці й т. ін.);         
• організаційні (удосконалювання процедур прийому й звільнення працівників, системи професійного просування, робота з молоддю і т. ін.);
• виховні (формування в працівників відповідального ставлення до праці, свідомої дисципліни, культури поведінки тощо);
• соціально-психологічні (удосконалювання стилю і методів керівництва, взаємовідносин у колективі, системи морального заохочення й т. ін.);
• культурно-побутові (поліпшення побутового обслуговування й громадського харчування працівників, культурно-масової і спортивної роботи, поліпшення забезпеченості житлом, дитячими закладами, базами і будинками відпочинку тощо).

    При управлінні плинністю кадрів зростає  роль соціальної інформації, під якою розуміють сукупність правової, соціологічної, соціально-психологічної і педагогічної усвідомленості керівників організації та працівників служб управління, що сприятиме спрямованому впливу на процеси, які проходять у колективі, і вихованню працівників. Тобто – це інформація, потрібна для розробки і прийняття відповідних рішень.

    При розробці конкретних заходів необхідно  керуватися результатами аналізу плинності, соціологічних і соціально-психологічних досліджень. В організаційному відношенні головними шляхами формування стабільних виробничих колективів є: турбота про постійні джерела комплектування підприємства робочими кадрами, організація дійової профорієнтаційної роботи; постійне вдосконалювання процесу виробничої і соціальної адаптації молоді в трудових колективах; визначення перспектив трудового шляху кожного працівника, розробка індивідуальних планів підвищення кваліфікаційного й загальноосвітнього рівня, організація мобільності кадрів усередині організації.

    Одним із найважливіших факторів плинності  є морально-психологічний клімат, який умовно можна поділити так:             

• соціальний клімат, зумовлений ступенем усвідомленості кожним працівником загальної мети і завдань організації і на фактор, котрий формується під впливом таких факторів: особистого прикладу управлінського персоналу в захопленості справою, суворого дотримання правових і моральних норм, розвиненості демократичних основ в управлінні виробництвом;                  
• моральний клімат, зумовлений діючими в колективі моральними цінностями на локальному рівні, тобто на рівні первинного колективу (бригади, дільниці, відділу);             
• психологічний клімат, що складається між працівниками, які безпосередньо контактують один з одним. 

    У колективах із нездоровим морально-психологічним  кліматом спостерігається низька продуктивність праці та висока плинність кадрів. Особливо чутливі до морально-психологічної атмосфери молоді працівники і жінки. Зростання продуктивності праці залежно від доброго настрою працівників може досягати 5—10 % від середнього рівня. І, навпаки, поганий настрій на таку саму величину знижує продуктивність праці. Отже, тільки залежно від настрою працівника продуктивність праці може коливатися від 10 до 20 %.  

3. Мобільність кадрів на підприємстві

    Мобільність персоналу може бути наслідком його кількісних і якісних змін, переміщення на внутрішньому ринку праці організації. Бона сприяє ефективному використанню професійних кваліфікацій, посиленню зв'язку працівників зі своїми організаціями, підвищенню ефективності управління персоналом.

    Переміщення працівників є одним із факторів впливу на розвиток персоналу.

    Мобільність персоналу відбувається за ініціативи керівництва або працівників  шляхом зміни робочих місць усередині  підрозділів організації і між  ними. Ці переміщення зумовлюють підвищення ефективності управління персоналом, більш раціональне використання робочого часу, оптимізацію структури зайнятості, краще використання професійних кваліфікацій. Деякі з них відбуваються випадково, спонтанно і недостатньо контролюються службами персоналу.

    Мобільність персоналу — кількісні і якісні зміни зайнятості в організації  внаслідок надходження людей  до неї, внутрішніх змін змісту праці  на робочих місцях, робочих місць  працівників, а також звільнення людей з організації з різних причин.

    Мобільність персоналу е природним явищем у сфері зайнятості, зумовленим специфікою людських ресурсів і ринку праці, а також правом людини на вибір і зміну місця праці. Управління нею полягає в регулюванні припливу і відпливу людей в організації, воно набуває особливого значення у сучасних умовах, коли зайнятість стає еластичнішою під впливом змін зовнішнього середовища організацій.

    Залежно від сфери, в якій відбувається мобільність  персоналу, її поділяють на внутрішню  і зовнішню.

    Внутрішня мобільність (переміщення) персоналу охоплює сукупність змін робочих місць і виконуваних працівниками ролей (функцій) у межах однієї організації. Вона легше піддається впливу з боку суб'єктів управління людськими ресурсами, ніж зовнішня мобільність.

    З огляду на напрями змін робочих місць, розрізняють горизонтальні і вертикальні переміщення, а також відцентрові і доцентрові (переходи працівників із центрального офісу до периферійних відділків, і навпаки).

    Зовнішня  мобільність працівників охоплює притік-відтік кадрів в організації. Складність її регулювання полягає в багатоманітності причин відходу працівників з організації, які не завжди можна виявити, врахувати й усунути, а також у використанні відповідних методик відбору потенційних кандидатів ззовні на вакантні місця.

    Масштаби, напрями і форми мобільності працівників залежать від таких чинників:

    — середовище діяльності організації: ситуація на локальному ринку праці; господарська кон'юнктура; норми, що регулюють трудові правовідносини; житлові умови працівників і умови добирання до місця праці;

    — трудове середовище організації: місце  розташування організації, її розміри і галузь, до якої вона належить; пропоновані умови праці і її оплати; можливість професійного розвитку; соціальні відносини;

    — особистісні якості працівників: цілі, професійні вимоги, вік, стать, освіта, громадянський стан тощо.

    Трудова мобільність пов'язана з різноманітними наслідками для працівників і  для організації, в якій вони працюють. Для організації вона може мати позитивні  і негативні наслідки, співвідношення між якими залежить від виду трудової мобільності. Негативні її наслідки виражаються у збільшенні обсягів коштів і витрат організації внаслідок нераціональних внутрішніх переміщень, необгрунтованого прийняття на роботу і звільнень. Такі витрати виникають внаслідок відмови від переміщень працівників, що породжує надмірну рутину, зниження продуктивності працівників, колективів. Негативні явища можуть бути пов'язані з тимчасовою відсутністю працівників на робочих місцях або з погіршенням структури зайнятості.

    Позитивними наслідками мобільності є «м'яка» раціоналізація зайнятості, підвищення мотивації працівників, якщо зміна праці всередині організації стимулює їх професійний розвиток і просування у службовій кар'єрі.

    Управління  процесами мобільності є одним із завдань служби персоналу. Його ефективність можлива за активної участі лінійних і функціональних керівників, а також працівників. Яких ці процеси стосуються. Управління цими процесами полягає у розробленні службою персоналу, лінійними і функціональними керівниками регламенту переміщень працівників. Який зазвичай охоплює визначення відповідно до плану розвитку персоналу напрямів і діапазону переміщень працівників; організаційну і соціально-психологічну їх підготовку до цього; планове здійснення переміщень; адаптацію працівників до нових організаційних ролей; оцінювання перебігу й ефектів здійснених переміщень. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

РОЗДІЛ 2. УПРАВЛІННЯ ПЛИННІСТЮ КАДРІВ НА ПП - ФІРМІ «ФАРМАТОН» 

2.1.Організаційно-економічна  характеристика підприємства

      Підприємство «Фарматон» створено для здійснення підприємницької діяльності учасників з метою отримання прибутку від виробничої, науково-дослідної, торговельної,   іншої  господарської   діяльності   направленої   на  задоволення потреб споживачів в товарах.

      Основним видом діяльності приватного підприємства-фірми «Фарматон» є розробка, виробництво та поставка лікарських засобів, ветеринарних препаратів.

Основними напрямками діяльності підприємства є: 
- виробничо-впроваджувальна діяльність; 
- торгово-закупівельнана діяльність.

      Підприємство  «Фарматон» являє собою приватне підприємство-фірму. 
Приватне підприємство-фірма заснована одною особою – Засновником, статутний капітал якого складається з його майна.

      Майно фірми формується з грошових та матеріальних внесків Власника, одержаних доходів і інших законних джерел , і належать фірмі.

        Вищим органом управління ПП-фірми «Фарматон» є його Власник. В його компетенції знаходяться питання визначення головних напрямів підприємницької діяльності, розгляд і затвердження кошторисів, звітів і балансів, обрання і відгук виконавчого органу і ревізійної комісії, визначення умов оплати праці посадовців, розподіл прибутку і визначення порядку  покриття збитків  та ін.

      Виконавчим  органом ПП-фірми «Фарматон» є директор. В його компетенції знаходяться питання розробки і реалізації цілей, політики і стратегії їх досягнення, а також організація і керівництво поточною діяльністю фірми, розпорядження майном,  найом і  звільнення персоналу. Підприємство з моменту державної реєстрації є юридичною особою, має самостійний баланс, розрахунковий та інші рахунки в банківських установах, печатку, штампи, товарний знак та інші реквізити. Воно може створювати на території України і за її межами дочірні підприємства, філії та представництва, відповідно до чинного законодавства країни.

      Підприємство  самостійно здійснює свою господарську діяльність на принципах повного  господарського розрахунку, відповідає за результати своєї господарської діяльності, за винятком не взятих на себе обов’язків перед партнерами по укладеним договорам, перед державним бюджетом та банками, згідно діючого законодавства.

      Самостійно  планує свою діяльність і визначає перспективи розвитку, виходячи з  попиту на продукцію, і необхідності забезпечення виробничого і соціального  розвитку підприємства, підвищення особистих доходів його робітників.

      Підприємство  враховує в своїй діяльності зацікавленість споживача в його потребах до якості продукції. Оперативний звіт виконується в установленому порядку, згідно законодавству України.

      Розрахунки  з бюджетом та бюджетними організаціями  проводяться робітниками бухгалтерії, у відповідності з законодавчими  документами. Основними джерелами  інформації для проведення аналізу  фінансових результатів діяльності даного підприємства є документи  фінансової звітності: форма №1 «Бухгалтерський баланс» (Додаток 1), форма №2 «Звіт про фінансові результати» (Додаток 2).

      Таблиця 2.1

      Аналіз  фінансових результатів діяльності фірми «Фарматон»