Подбор персонала и его особенности в туризме

Подбор  персонала и его особенности  в туризме

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1.УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ КАК ОСНОВНАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ.

1. Подбор персонала в организации(в общем)
2. Подбор персонала в сфере туризма
3. Основные методы отбора персонала(в общем)
4. Роль персонала в туристком бизнесе

ГЛАВА 2.РАССМОТРЕНИЕ ПОДБОРА  ПЕРСОНАЛА В ТУРИЗМЕ ПО ОТДЕЛЬНЫМ  СПЕЦИАЛЬНОСТЯМ И СФЕРАХ РАБОТЫ.

2.1 Подбор персонала в  отеле. Этапы. Минимизация ошибок.

2.2 Инструктор активных  туров и походов.Его характеристика.

ГЛАВА 3.АНАЛИЗ ОБЬЕКТА ИССЛЕДОВАНИЯ НА ПРИМЕРЕ ТУРБАЗЫ «ЮРТОК»

3.1 Анализ организации набора и отбора персонала в ООО «Юрток»

3.2 Мои рекомендации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ                             СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Прошло то время, когда люди были весьма ограничены в передвижениях, и у многих даже не возникало желание посмотреть, как живут люди за пределами своего места жительства (любимого города или деревни). Сейчас мир изменился, появилось много нового и интересного  наряду с сохраненными и отреставрированными  историческими достопримечательностями  в разных странах. Путешествия и  поездки в другие города и страны стали неотъемлемой частью жизни  практически любого человека.  
 
Люди обращаются в турфирмы, к турагентам, ищут информацию на специализированных сайтах по оказанию туристических услуг и относят туда немалые деньги. Туристический бизнес очень выгоден и успешно развивается в настоящее время, открываются новые направления, совершенствуются старые. Но чтобы этот бизнес работал максимально эффективно, необходимо подобрать сотрудников, разбирающихся во всех тонкостях туристического дела.

Целью написания данной курсовой работы является изучение подбора персонала и его особенностей в сфере туризма.

Для реализации представленной цели было необходимо решить следующие задачи:

1.Прочитать научно-методическую литературу  и проанализировать ёё.

2.Изучить теоретические аспекты кадрового менеджмента.

3.Изучить  подбор персонала в туризме .

4.Проанализировать деятельность  туристических фирм  и туристких организаций.

ГЛАВА 1.УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ КАК  ОСНОВНАЯ СОСТОВЛЯЮЩАЯ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1. Подбор персонала в организации

С развитием международной торговли и глобальных связей во всех областях деятельности человека растут усилия ученых и менеджеров различных организаций  по совершенствованию управления персоналом.

Управление персоналом - сфера деятельности руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений  системы управления персоналом, направленная на повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности  работы с её сотрудниками психологическими, правовыми, экономическими и другими методами. На практике управление персоналом представляет собой совокупность различных организационных форм, правил, методов, технологических приемов управленческого воздействия на процесс и условия деятельности работников, их интересы и поведение, формирование знаний, навыков, умений, способностей, обеспечивающих максимальное использование трудового и творческого потенциала людей.

В последние годы в управлении персоналом появился стратегический уровень, и стала складываться его четкая система, которую можно разделить  на следующие основные подсистемы:

• § формирования и развития персонала;
• § организация управления им;
• § обеспечения процесса управления (кадровое, правовое, методическое, социально-психологическое и т.п.)

Персонал - это личный состав организации, осуществляющий трудовую деятельность на основе договорных отношений с  работодателем. Та часть персонала, которая состоит в штате организации, называется кадрами.  Работа любой  организации неизбежно связана  с необходимостью комплектования штата. Набор и отбор новых работников не только обеспечивают режим нормального функционирования организации, но и закладывают фундамент ее будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа в этих областях кадрового менеджмента, в значительной степени зависят качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации, а также качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Процесс комплектования кадров включает следующие этапы:

• поиск;
• отбор;
• наем;
• распределение по рабочим местам.

В деятельности организации многое зависит от начального этапа комплектования кадров: необходимо оценить возможные  потери от ошибок при проведении кадровой политики. Для этого следует рассмотреть  состав и структуру затрат на персонал. Структура расходов на персонал определяется как сумма статей расходов на персонал: вербовка персонала, оценка и отбор; обучение (проф. ориентация, тренинги, стажировки, системы повышения квалификации); оплата труда; система поощрения (бонусы, премии); льготы; увольнение; некомпетентность персонала. Привлечение опытных менеджеров по персоналу на этапе комплектования кадров позволит избежать неоправданных расходов организации.   Сегодня первостепенными направлениями службы по работе с персоналом являются кадровое планирование и определение потребностей в персонале, привлечение (подбор), отбор и оценка будущих сотрудников.

Подбор персонала - это система целенаправленных действий по привлечению на работу кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.      Можно выделить следующие необходимые условия профессионального подбора:

1) существование потребности в  подборе работников определенного  профиля; 

2) наличие лиц, из кого можно  подбирать; 

3) участие лица, осуществляющего профессиональный  подбор.

Основные способы поиска кандидатов

• Использование собственного банка данных. Как правило, у опытного специалиста по персоналу (кадровика) формируется собственная база данных о кандидатах. И при поиске кандидатуры прежде всего просматривается именно она. Преимущество данного способа поиска в его автономности (независимости) и отсутствии дополнительных материальных затрат, но у него есть и недостатки. База данных ограничена: обычно у одного специалиста она небольшая. К тому же потенциальный кандидат мог уже найти работу или куда-нибудь уехать.
• Поиск в кадровых базах данных (на сайтах) Интернета.
• Подача объявления о вакансии в СМИ: помещение в газете, журнале, на радио, телевидении, чаще всего кабельном.
• Обращение в районные центры занятости. Районные центры занятости могут оказать помощь в подборе квалифицированных работников, занесенных в банк данных, подготовке, переподготовке и повышении квалификации кадров и высвобождаемых работников, а также размещении в СМИ сведений о потребности предприятия в кадрах.
• Обращение в рекрутинговые, кадровые агентства. В этом случае наиболее важными являются в первую очередь добросовестность и профессионализм работающих в нем специалистов, а также имя агентства, его известность и рейтинг. Важно, чтобы сотрудники кадровых агентств имели свои приемы выяснения потребностей клиента, поскольку зачастую заказчик или сам не очень хорошо представляет, кто ему нужен, или не может толком объяснить. Иногда может быть более эффективным обращение в разные агентства, поскольку одни сильны, к примеру, в поиске на менеджерские или секретарские позиции, другие - на технические (например, специалистов IT и др.). третьи - персонала для сферы услуг и т.д. Для правильной постановки задачи агентству необходимо дать подробный профессиональный портрет нужного специалиста и ознакомить агентство с корпоративной культурой предприятия, в которое подбирается кандидат. Важно расставить приоритеты в своих требованиях к кандидату: например, обязательно отличное знание иностранного языка, а возрастные "рамки" могут быть пересмотрены. Со специалистами агентства можно согласовать способы выявления тех или иных качеств кандидата.
• Распространение объявлений о вакансии по почтовым ящикам и на улицах. К примеру, такой способ поиска оказался наиболее результативным при подборе на вакансию технического работника (уборщицы) в офис крупной российской компании. Этот способ может дать неплохие результаты и при поиске кандидатов на некоторые другие, но, конечно, не на "ключевые" позиции в фирме.
• Заявки на выпускников учебных заведений. Некоторые компании предпочитают выращивать кадры из выпускников вузов, вкладывая в них средства, знания, время. Это зачастую оправдывает себя, поскольку молодые люди более гибко воспринимают новую для них корпоративную культуру, энергичны, креативны, и из них можно вырастить отличных специалистов. Но возможны и неудачи, если способности кандидатов к обучению и развитию недостаточно точно определены. Может быть и такая ситуация: вырастили хорошего специалиста, затратив на его обучение силы и средства, а он ушел, потому что фирма-конкурент предложила ему зарплату больше. В этом случае налицо недоработки в организационно-воспитательной, мотивационной работе.

Профессиональный отбор - это процесс исследования личности кандидата и принятия решения о соответствии его знаний, умений, навыков, профессионально важных качеств и здоровья конкретной деятельности.При отборе определяется соответствие возможностей и взглядов кандидатов условиям и особенностям работы на конкретной должности. В малых фирмах, где нет специального подразделения по работе с персоналом, решение по отбору принимает менеджер соответствующего линейного профиля. В крупных и среднего размера фирмах к принятию решения при отборе, как правило, привлечены специалист (менеджер) по персоналу и линейный менеджер. Результатом профессионального отбора должен стать выбор наиболее профпригодного работника.

Среднестатистические данные, полученные за последние несколько лет, показывают, что поиск работы является эффективным  для непосредственно обратившихся в организацию в 34% случаев, через  объявления - в 22, через друзей и родственников - в 19, с помощью специализированных кадровых агентств - в 10 (примерно столько  же через центры занятости), наем непосредственно  из учебного заведения - в 4, использование  ранее созданного резерва - в 3% случаев.     Специалисты кадровой службы в объявлении о работе должны предоставлять претендентам только самую важную информацию, содержащую сведения об организации, работе, требованиях, предъявляемых к кандидату, льготах и поощрениях, данные о том, куда обращаться.Чтобы привлечение персонала в организацию стало наиболее эффективным, важно снизить вероятность ошибок в подборе и расстановке кадров, не допустить их текучести. С этой целью применяется ряд принципов привлечения:

• поиск кандидатов, наиболее подходящих для вакантной должности, с использованием различных методов;
• обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, изложенным в заявке на подбор персонала;
• внесение перспективных претендентов в банк данных (резерв) организации в случае отсутствия потребности в них на момент набора кадров;
• удовлетворение ожиданий привлеченных работников.

Концепция отбора персонала. С позиций современной теории управления персоналом, служба персонала (даже представленная одним должностным лицом) обязана иметь как концепцию отбора персонала, так и средства для ее осуществления. Концепция отбора персонала напрямую связана с провозглашаемой и рекламируемой концепцией деятельности фирмы (организации), ее организационной культурой.

Иногда менеджер по персоналу сталкивается со следующей ситуацией. По формальным признакам кандидат подходит: собеседование  и тестирование дают положительные  результаты. И все же кажется, что  это не "тот" человек. Как опытный специалист менеджер может предположить, что на прежнем предприятии могла быть иная организационная культура, и поэтому он не сможет "вписаться" в данный коллектив, или что организация находится сейчас на таком этапе, на котором кандидат по тем или иным причинам не сможет эффективно работать (будучи даже неплохим специалистом в своей области)

Критерии отбора. Чтобы отбирать, необходимо сравнивать. Для сравнения же нужна определенная система оценивания. Во многих случаях отбор сотрудников производится преимущественно на основе их образования. Но это далеко не всегда позволяет достичь требуемого результата. Уровень, характер и качество образования должны учитываться наряду с другими требованиями, предъявляемыми конкретной должностью, конкретной работой.

Важными критериями отбора являются: социальный статус и возраст кандидата, его профессиональный опыт, профессионально  важные качества и личностные особенности. Бывает, что по некоторым профессиональным позициям руководители затрудняются с  формулировкой критериев отбора. Поэтому задача специалиста по персоналу - уточнить их, обсуждая с администрацией особенности и основные элементы предстоящей деятельности кандидата, а также устраняя возможные рассогласования  в требованиях.

Чтобы выбор был верным, прежде всего, необходимо учитывать обоснованность принятых критериев. Под обоснованностью  критерия понимается то, с какой  точностью получаемая с его помощью  оценка соответствует действительной характеристике кандидата.   

 Чтобы система отбора работников была результативной, следует использовать только надежные (достоверные) и обоснованные (валидные) методы.

На практике достоверность устанавливается  тремя методами. Первый - "тестирование - повторное тестирование". Этот метод  состоит в проверке группы с последующим  повторным ее тестированием аналогичным  тестом. Сравнение схожести результатов  двух (или более) аналогичных тестов, проведенных в разные дни, позволяет  судить об их надежности. Второй метод - метод "параллельных форм" состоит  в сравнении результатов нескольких альтернативных методов отбора. Если результаты одинаковы или сходны, можно считать метод достоверным. Третий метод - разбиение на половины - состоит в разделении теста на две части с целью определения  сходства (или различия) их результатов. И снова, степень этого сходства демонстрирует уровень надежности. Помимо достоверности оценок, необходимо учитывать валидность принятых критериев отбора. Под валидностью (обоснованностью) понимается степень точности, с которой данный результат, метод или критерий "предсказывает" действительную будущую результативность тестируемого человека, измеряя его навыки, опыт и способность выполнять данную работу. Термин "валидность" относится к выводам, сделанным на основе той или иной процедуры, а не к самой процедуре. Смысл этого сравнения таков: метод отбора сам по себе может быть достоверным, но не соответствовать конкретной задаче, измеряя не то, что требуется в данном случае.

Этапы отбора. Процесс отбора обычно состоит из нескольких ступеней (этапов). Причем сами этапы могут выстраиваться в разной последовательности: например, сначала работодатель может познакомиться с кандидатом по телефону и только потом получит возможность посмотреть его документы или, наоборот, сначала прочитать резюме, а затем пообщаться с ним при личной встрече. Какие-то этапы могут быть опущены. В целом же эти этапы следующие:

1. Анализ представленных документов.

2. Предварительная беседа (по телефону  или при встрече) с целью  ознакомления с кандидатом. На  этом этапе можно подробнее  узнать про его образование,  опыт работы, составить представление  о коммуникативных навыках. 

3. Ознакомление с резюме кандидата  и/или заполнение анкеты. Обычно  в анкету включаются вопросы  личного характера (дата и место  рождения, адрес проживания, образование  и т.д.), относящиеся к прежним  местам работы, образованию, хобби.  Часто присутствуют вопросы, направленные  на определение уровня самооценки, отношения к различным явлениям  социальной жизни и др.

4. Собеседование. Интервьюирование  кандидата, в той или иной  мере структурированное и формализованное,  может проводиться в устной  или письменной форме. 

6. Тестирование (психологическое, психофизиологическое, профессиональное,

интеллектуальное), испытания. В каждом конкретном случае разрабатывается специальная программа тестирования (так называемая "батарея тестов"), соответствующая конкретной вакансии. Тестирование может быть индивидуальным или в составе группы, проводиться в один день или в течение нескольких.

7. Проверка рекомендаций. Зачастую  от предыдущего руководителя  или коллег кандидата можно  не только выяснить какую-либо  информацию о претенденте, но  и получить полезные сведения  о том, в чем этот человек  силен или какие с ним могут  быть проблемы. Однако предыдущий  руководитель или кто-либо из  бывших коллег кандидата могут  быть необъективными в его  оценке, особенно в случае, если  не сошелся с ним во взглядах.

8. Анализ результатов. 

9. Принятие решения о пригодности  кандидата для приема на работу  и представление его руководителю.

10. Подготовка проекта трудового  договора. В случае положительного  решения о приеме на работу  сотруднику сообщается список  необходимых документов, с ним  согласовывается дата обсуждения  проекта трудового договора. К  этому сроку на основе типового  трудового договора составляется  проект с учетом всех особенностей  конкретной должности, который  получает одобрение руководителя  подразделения. 

11. Заключение трудового договора  и оформление необходимых документов.   

 Лучшим методом окончательного  отбора претендентов считается  последовательное исключение из  списка худших кандидатов, пока  не останется небольшое число  наиболее подходящих по основным  требованиям, с которыми и проводится  дальнейшая работа. Количественно  процесс отбора характеризуется  его коэффициентом. Коэффициент  отбора равен отношению количества  отобранных лиц к количеству  претендентов. Уже при его величине ½ выбор становится трудным делом, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя организация.     В ряде случаев в организации целесообразно проводить конкурс на замещение вакантной должности, который предполагает порядок ее занятия на основе выборов (администрацией, советом организации, комиссией).

2. Подбор персонала в сфере туризма.

Хороший специалист в сфере туризма должен иметь специализированное образование, практический опыт работы, отслеживать все современные тенденции российского и международного туризма. Его цель не только привлечение как можно большего числа клиентов, но и обеспечение им максимально комфортного отдыха с гарантией всех прописанных в договоре услуг. Сотрудники туристической фирмы, в первую очередь менеджеры по туризму, должны уметь работать в команде, быть коммуникабельными, грамотными, ответственными и внимательными, аккуратными, с высокой степенью самосознания и самоконтроля. Им нужно быть психологами, уметь отвечать на все поставленные вопросы и объяснять все нюансы, которые интересны потенциальным туристам.    В должности менеджера по туризму лучше всего справляются со своими обязанностями доброжелательные девушки или молодые люди 25-35 лет с презентабельной внешностью и активной жизненной позицией.   Менеджер по туризму должен быть опытным пользователем ПК и уметь грамотно оформить все необходимые документы. Ему необходимо уметь разбираться в законодательстве по вопросам осуществления туристской деятельности на территории РФ, и знать всю основную терминологию в туризме, классификацию отелей и размещений, виды питания и все условные обозначения. Ему необходимо разбираться в документах для оформления виз, в вопросах получения, срока действия загранпаспортов для взрослых и детей, в вопросах вывоза ребёнка за границу и оформления страховок на время поездки. Для некоторых должностей необходимо свободное владение английским и другими иностранными языками. Менеджеры по туризму должны отлично знать географию и страноведение, чтобы моментально ориентироваться в самых экзотических запросах клиентов. Им необходимо обладать высокой стрессоустойчивостью, работоспособностью, способностью к быстрому обучению, творческим образным мышлением и гибким подходом к решению возникающих проблем, умением быстро действовать в экстремальных ситуациях. У них должна быть на высшем уровне культура общения как непосредственно в офисе с глазу на глаз, так и в письменной речи (на сайте, по почте) или по телефону.           Менеджеру по туризму нужно знать все направления туров, как массовых так и индивидуальных, экскурсионных и для более спокойного (пляжного) отдыха, нужно уметь продавать туры и разбираться в системах он-лайн бронирования. Приветствуется опыт личных поездок и участие в рекламных турах, умение работать с VIP клиентами и использование индивидуального подхода к каждому клиенту. Хороший менеджер по туризму должен уметь не только подобрать тур, оформить все документы и отправить клиента отдыхать, но и после этого связаться с клиентом, поинтересоваться, как прошёл отдых, всё ли было хорошо, и поинтересоваться его дальнейшие планами на будущее. То есть сделать всё, чтобы клиент, обратившись в компанию один раз, пришёл туда ещё, став постоянным клиентом, и привел с собой друзей, знакомых и родственников.  Надо помнить, что работа менеджера по туризму – это предоставление возможности проведения незабываемого оригинального отпуска, какого никогда не было, возможность дарить людям отдых, счастье и радость, Поэтому и сами менеджеры должны быть радостными и счастливыми и у них всегда должно быть только хорошее настроение.

В сфере туризма работают различные специалисты:

• руководители туристических фирм, отделов;
• менеджеры по паспортам и визам;
• менеджеры по въездному туризму;
• специалисты по международным турам;
• специалисты по внутреннему туризму;
• специалисты по санаторно-курортному отдыху, проведению спортивных мероприятий;
• специалисты по деловому туризму, incentive – турам (корпоративному отдыху);
• специалисты по детскому и молодёжному отдыху;
• авиакассиры;
• специалисты, занимающиеся вопросом чартерных авиаперевозок;
• менеджеры по продаже железнодорожных билетов;
• специалисты по автобусным турам;
• рекламщики, маркетологи;
• системные администраторы, программисты;
• бухгалтеры с опытом работы в туристической сфере;
• администраторы и секретари со знанием иностранных языков;
• гиды и экскурсоводы;
• курьеры;
• менеджеры по бронированию гостиничных номеров;
• менеджеры служб приема и размещения отелей.
3. Основные методы отбора персонала.

Большинство предпринимателей при  отборе персонала полагаются на свою интуицию и жизненный опыт. Тем, у  кого хорошо развито интуитивное  мышление, это помогает. Однако субъективно-пристрастный взгляд руководителя, использующего  только эти ресурсы, может оказать  ему плохую услугу. Да и любой  опыт - из прошлого, а действия партнера, подчиненного необходимо просчитать на будущее. Незаменимыми в этом отношении  могут стать специально разработанные  и многократно апробированные на практике методы диагностики.

К психодиагностическим методам, которые  наиболее часто используются при  профотборе, относятся биографический метод, наблюдение, интервью, тестирование, экспертный опрос. Не имея специальной  психологической подготовки, руководители, как правило, прибегают к биографическому  методу. Специалисты по персоналу  должны владеть широким арсеналом  средств и применять наиболее эффективные из них. А сами методы должны быть проверенными и научно подтвержденными.

На  практике и руководители, и менеджеры  по персоналу используют порой совсем неожиданные способы отбора кандидатов, не имеющие никакого отношения к  методам, которые будут описаны  ниже.

Биографический метод в профотборе - метод исследования личности, групп людей, базирующийся на анализе их профессионального пути, профессиональных биографий. Источником информации могут быть разнообразные документы, резюме, опросники, интервью, тесты, спонтанные и спровоцированные автобиографии, свидетельства очевидцев (опрос сослуживцев), изучение продуктов деятельности. Резюме, написанное кандидатом, надо прочитать очень внимательно и критически. Оно может сориентировать в принятии решения о встрече. Оформление и содержание резюме несут определенную информацию о человеке, которую опытный специалист по персоналу может прочитать, как говорится, между строк. Поскольку резюме зачастую не содержат всей необходимой информации, кандидату дается для заполнения специальная анкета, разработанная с учетом специфики компании и конкретной работы. При поиске сотрудника через агентство можно предложить менеджерам агентства присылать вместе с резюме кандидата заполненную им анкету. Отдельно необходимо сказать о рекомендательных письмах и характеристиках, которые предоставляет кандидат. К хвалебной информации, содержащейся в них, нужно относиться разборчиво и весьма критично. Рекомендательные письма, как правило, выдаются по запросу работников, поэтому большинство из них заполнены исключительно одобрительными отзывами о покидающем организацию работнике: бывший работодатель может казаться добрым и заботливым, избавляясь от нежелательного сотрудника. Чтобы составить по-настоящему достоверную характеристику, ее автор должен хорошо знать того, кого он рекомендует, его сильные и слабые стороны. На практике же рекомендательные письма часто пишутся (или подписываются) руководителями, которые толком даже не знают, чем занимался работник.

Собеседование в кадровой работе - метод отбора кандидатов со способностями и установками, необходимыми для занятия той или иной должности, состоящий в очной встрече работодателя с кандидатом. В ходе собеседования выясняется степень заинтересованности кандидата в конкретной деятельности и его потенциал для работы в вакантной должности. При этом менеджер по персоналу должен определить:

- достаточны ли квалификация  и опыт кандидата для данной  работы;

- желает ли он выполнять ее  при существующих условиях;

- каковы ожидания и запросы  кандидата в отношении карьерного  роста, желание 

профессионального совершенствования;

- как кандидат относится к  командировкам, сверхурочной работе  и иным специфическим особенностям  предстоящей деятельности.

В процессе собеседования важно  отследить отрицательные характеристики кандидата, такие как:

- отсутствие подлинного интереса  к данной работе;

- низкий или, наоборот, слишком  высокий уровень квалификации  для предлагаемой работы;

- слабые деловые качества;

- сильный перекос рабочей мотивации  в сторону материальных соображений; 

- выраженный индивидуализм и/или  неумение работать в коллективе.

Готовясь к собеседованию, менеджер по персоналу составляет вопросы, а  если фирма сотрудничает с агентством, просит его специалиста представить  результаты тестирования определенных качеств личности кандидата. На практике собеседование и тестирование зачастую выступают как две части одной процедуры, направленной на отбор нужного специалиста.  Собеседование включает три условные части: вступительную, основную и заключительную. Вступительная часть нацелена на создание атмосферы доверительности и взаимопонимания, поэтому собеседование обычно начинается с темы, интересующей обе стороны. При этом важно проявлять дружелюбие и интерес к личности кандидата, стараться избегать отрицательных оценок и критических замечаний. Главная задача основной части собеседования - получить информацию, чтобы оценить качества кандидата, требуемые для данной должности, и принять решение. При этом желательно, чтобы претендент говорил сам, а интервьюер внимательно слушал, при необходимости задавая наводящие вопросы. В заключение нужно отметить предварительный результат и разъяснить кандидату его дальнейшие действия по устройству на работу. В случае отрицательного решения нежелательно сообщать об этом кандидату сразу, лучше сделать это через некоторое время.

В процессе встречи и собеседования  узнаются и/или уточняются:

1) физические характеристики кандидата  - внешние данные и манера поведения; 

2) образование и опыт;

3) уровень интеллекта, общительность  и др.;

4) уровень самооценки, амбициозность, чувство ответственности;

5) интересы (хобби), которые могут характеризовать  личность кандидата; 

6) личные, семейные обстоятельства.

Психометрия, тестирование

По результатам исследования, проведенного Американской ассоциацией по менеджменту, 44% респондентов - специалистов, работающих с персоналом, - принявших участие  в опросе, применяют тесты при  отборе сотрудников. Более того, свыше 40 % компаний из списка Fortune TOP 100 "Лучшие компании, в которых стоит работать", ежегодно составляемого журналом "Fortune" и объединяющего сто лучших работодателей Америки, применяют психологическое тестирование при приеме на работу.           Согласно данным Общества менеджеров по персоналу, наиболее популярными из психологических тестов являются тесты на выявление когнитивных способностей. Но и личностные тесты становятся все более востребованными. Помимо профотбора, все чаще тесты служат определению профессионального роста сотрудников. Многие фирмы, особенно крупные, применяют тестирование, чтобы оценить своих сотрудников и решить, какую должность им можно предложить в рамках структуры организации, чтобы данное назначение оказалось эффективным.