Подбор персонала в условиях кризиса

Содержание:

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Теоретико-методологические основы подбора кадров………………….5
1. Системный подход к организации и подбору персонала………………..5
2. Процесс планирования, подбора и отбора кадров……………………….8
2. Особенности подбора кадров в условиях кризиса……………………...16

2.1. Специфика управления  персоналом в условиях кризиса  экономики……16

2.2. Процесс мотивации  персонала в условиях кризиса………………………19

Заключение……………………………………………………………………….22

Список использованной литературы…………………………………………...24

Введение

Работа любой российской организации неизбежно связана  с необходимостью комплектования штата. Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального  функционирования организации, но и  закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит  качество человеческих ресурсов, их вклад  в достижение целей организации  и качество производимой продукции  или предоставляемых услуг¹.

Полная занятость в  экономике нашей страны в период застоя, создание новых рабочих мест за счет дополнительных капиталовложений, сокращения продолжительности рабочего дня и увеличения отпусков привели к росту дефицита на рынке труда. Технический прогресс и организационные нововведения, улучшая условия труда, предъявили новые требования к уровню знаний и психофизиологическим возможностям человека. Это, в свою очередь, увеличило дефицит высококвалифицированных кадров, а также кадров, отвечающих психофизиологическим требованиям производства. С помощью командно-административных методов руководства, не обладая гибкими средствами управления, невозможно эффективно устранить или уменьшить социальную напряженность, вызванную потребностью в повышении качества жизни и, прежде всего качества трудовой жизни, которое находит свое выражение в достойных человека условиях труда и возможности участия каждого работника в управлении делами организации.

Таким образом, целью исследования являются изучение особенностей подбора персонала в современной организации в условиях кризиса.

Исходя из поставленной цели был поставлен ряд следующих задач:

1. Рассмотреть теоретико-методологические основы подбора кадров в организации;
2. Выявить особенности подбора кадров в условиях кризиса;
3. Изучить специфику управления персонала в условиях кризиса;
4. Охарактеризовать оценку персонала в условиях кризиса:
5. Изучить особенности процесса мотивации персонала в период кризиса;
6. Рассмотреть специфику бюджетирования расходов на персонал в условиях кризиса;
7. Проанализировать имеющиеся в литературе данные и представления по данному вопросу.

Объектом исследования является подбор персонала.

Предметом исследования выступает процесс подбора персонала в условиях кризиса.

Теоретико-методологическая база исследования. Для осуществления цели исследования, решения поставленных задач и проверки исходных предположений помимо общелогических задач (анализ, синтез, индукция дедукция) в исследовании применялся комплекс следующих  исследовательских методов: метод теоретико-методологического  анализа литературы, методы диагностического исследования.

Анализ использованных источников и литературы. Важнейшие по своей содержательной глубине и перспективному значению разработки в области подбора кадров разрабатывались целой плеядой известных специалистов. Следует выделить работы Веснина В.Р., Бовыкина В.И., Грузинова В.П., Шкатулла В.И., Травина В.В., Саакяна А.А., Рогожина М.Ю., Орловой Л., Надеждиной В.   и многих других. Труды этих и других авторов являются теоретической базой данного исследования.

1. Теоретико-методологические основы подбора кадров
1. Системный подход к организации и подбору персонала

Подбор кадров – многоэтажная, кропотливая и непрерывная работа, требующая специальных способностей, черт характера, знаний и умений. Высокая квалификация консультанта по кадрам предполагает знания в области права, экономики, социологии и психологии². Чем большее значение в успехе фирмы приобретают личные качества сотрудников, тем больше потребность в психологических знаниях.

Строгие требования к подбору  кадров позволяют не только отобрать лучших специалистов, но и напомнить  тем, кто уже работает, какие высокие  требования предъявляются к персоналу.

Подбор кадров представляет собой  единый комплекс 5-ти форм его обеспечения³:

- научно-методической,

- организационной,

- кадровой,

- материально-технической,

- программной.

Научно-методическое обеспечение  определяет общую методологию отбора, научные принципы, методы, критерии, и применяемый математический аппарат. Большое значение имеют оценка и  проверка эффективности подбора, анализ и обобщение данных, разработка рекомендаций по совершенствованию работы кадровых служб.

Организационное обеспечение подбора  кадров - это комплекс научно-обоснованных мероприятий, проводимых одновременно или последовательно на разных этапах работы с целью сокращения сроков и повышения качества отбора.

Кадровое обеспечение подбора  - это привлечение всех необходимых специалистов на разных этапах работы: руководителей высшего звена, руководителей соответствующих подразделений, специалистов-мастеров, психологов, юристов, экономистов, внешних экспертов.

Материально-техническое обеспечение  отбора - необходимое финансирование проводимых мероприятий и оснащенность их требуемой организационной техникой.

Программное обеспечение предусматривает  автоматизацию отдельных этапов подбора кадров с использованием соответствующих компьютерных программ.

Существуют следующие научно-методические принципы подбора кадров⁴:

- Комплектность - всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнение коллег о нём);

- Объективность - повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияние субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение;

- Непрерывность - постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей;

- Научность - использование в процессе подготовки и проведения подбора последних научных достижений и новейших технологий.

Научно методически обоснованный подбор кадров позволит избежать главной  и широко распространенной ошибки –  субъективности оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления  о человеке на последующее решение  о его приёме на работу. Чтобы  быть в своих оценках более точным, необходимо более внимательно анализировать различные детали, привлекать больше информации и быть готовым в любой момент скорректировать свою оценку.

Научно обоснованный подбор кадров начинается с составления профессиограммы  - перечня требований, предъявляемых данной профессией, специальностью и должностью к человеку. Перечень требуемых характеристик составляется по результатам специального научного исследования профессиографии.

Профессиография - это технология изучения требований профессии к личностным качествам, психофизиологическим характеристикам, социально-психологическим показателям, природным задаткам и способностям, деловым качествам, профессиональным знаниям и умениям, состоянию здоровья человека⁵. Он используется в целях разработки информационных, диагностических, коррекционных и формирующих практических рекомендаций в целях повышения эффективности профессионального труда.

Успех любой организации в современных  условиях ускоряющегося научно-технического процесса и усиливающейся конкуренции  зависит, в первую очередь, от её способности  максимально эффективно отбирать персонал и использовать уже имеющиеся  в её распоряжении ресурсы для  достижения стоящих перед ней  целей. В свою очередь эта способность  во многом зависит от компетентности руководителей и специалистов по управлению персоналом, владения современными методами управления персоналом. Подбор наилучших кадров – сложный и  многоэтажный процесс, включающий научно-обоснованные принципы и методы работы, без которых  невозможно осуществлять подбор наилучших  кадров. Только системный, научно методически  разработанный подход, позволяет  быстро и качественно решать проблему подбора персонала.

2.  Процесс планирования, подбора и отбора кадров

Планирование персонала - это процесс  выявления потребностей организации  в человеческих ресурсах и составление  планов по удовлетворению этих потребностей. Планирование персонала играет важную роль в стратегическом управлении человеческими  ресурсами, так как оно направлено на наиболее эффективное развитие и  размещение работников для достижения целей бизнеса в целом⁶.

Задачи планирования персонала:

- привлечь и сохранить ряд необходимых работников с соответствующими навыками, опытом и компетенцией;

- предвидеть проблемы возможного излишка или дефицита работников;

- создавать хорошо подготовленный и гибкий штат, таким образом, внося свой вклад в способность организации адаптироваться к неопределенной и изменяющейся окружающей среде;

- снижать зависимость от найма работников извне, когда на рынке труда недостаточное предложение важных для организации навыков, с помощью стратегии сохранения и развития работников;

- совершенствовать использование рабочей силы, вводя более гибкие системы работы.

Задача стратегии обеспечения  человеческими ресурсами - получить подходящую базу в форме рабочей силы, наделенной соответствующими качествами, навыками, знанием и потенциалом обучения. Принципы отбора и приема на работу сотрудников, наилучшим образом удовлетворяющим потребностям организации, должны формироваться основным видом деятельности, отталкиваясь от которого можно построить политику управления человеческими ресурсами, направленную на развитие и мотивацию⁷.

Целью этой стратегии обеспечения  человеческими ресурсами является достижение фирмой конкурентного преимущества за счет найма на работу более способных  сотрудников, чем у ее конкурентов. Процесс планирования кадров включает в себя три этапа:

На этапе оценки наличных ресурсов необходимо с помощью руководителей  определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся  для реализации конкретной цели.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных  и перспективных целей.

Определив будущие потребности, руководство  с участием кадровых служб должно разработать программу их удовлетворения⁸. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Объем работ на этапе подбора кандидатов определяется разницей между имеющимися кадрами и настоящей или будущей потребностью в них. При этом необходимо учитывать такие факторы как выгода на пенсию, текучесть кадров, увольнения в связи с истечением срока трудового соглашения о найме, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведется из внешних и внутренних источников рабочей силы.

На основании сравнения плана  по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в  организации, отдел человеческих ресурсов определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий  из нескольких стадий – детализации  требований к вакантному рабочему месту  и к кандидату на его занятие, подборка кандидатов, отбора кандидатов и, собственно, приема на работу (см. рис. 1).

Рис. 1. Процесс приёма на работу

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации⁹. Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Как правило, должностная инструкция подготавливается отделом кадров совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность: специалисты отдела кадров привносят свое знание процесса создания должностной инструкции, руководитель – требования к конкретному рабочему месту. Должностная инструкция является описание основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. Поэтому при использовании должностной инструкции для оценки кандидатов на замещения вакантной должности специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Сделать это довольно сложно, в особенности для человека, незнакомого со спецификой работы на вакантной должности. Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности – квалификационные карты и карты компетенции (портреты или профили идеальных сотрудников)¹⁰.

Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем подразделения  и специалистами по человеческим ресурсам на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные  навыки – знание иностранного языка, владение компьютером и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Поскольку  в ходе отбора определить наличие  квалификационных характеристик значительно  легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим  процесс отбора кандидатов. Использование  квалификационной карты дает так  же возможность структурирования оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между  собой. Вместе с тем, этот метод сосредотачивается  на технических, в большой мере формальных характеристиках кандидата (его  прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального  развития.

Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности  к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Важнейшим дополнением карты  является описание компетенций, т.е. детальное  объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. Подготовка карты  компетенций требует специальных  знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника отдела человеческих ресурсов. При  оценке кандидата карта компетенции используется также как квалификационная карта – компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника.

Определив требования к кандидату, отдел человеческих ресурсов может  приступить к реализации следующего этапа – привлечению кандидатов, основная задача которого – создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для  последующего отбора¹¹. Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Подбор кандидатов является основой  для следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей (культуры) организации, принимающей  новых сотрудников, а также характера  должности, на которую подбирается  кандидат, однако в общем виде может  быть представлено следующей схемой: Первичный отбор - Собеседование с сотрудниками отдела кадров - Справки о кандидате - Собеседование с руководителем - Испытание - Решение о найме.

Первичный отбор начинается с анализа  списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации  к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих  минимальным  набором характеристик, необходимых  для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный  набор является различным для  разных специальностей и организаций.

Методы первичного отбора зависят  от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Наиболее распространёнными в настоящее  время методами является - анализ анкетных данных, тестирование¹².

Анализ анкетных данных предполагает, что биография человека является достаточно надёжным индикатором его  потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании  этого метода отдел человеческих ресурсов проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами  анкетах, сравнивая фактические  данные с собственной моделью. Наличие  такой модели (чётко определённых критериев отбора) является необходимым  условием проведения справедливого  для кандидатов и эффективного для  организации первичного отбора.

Анализ анкетных данных является простым, дешёвым и достаточно эффективным  методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идёт о специализированных должностях. В  тоже время, этот метод достаточно приблизителен  в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее  состояние и способность к  профессиональному развитию. Поэтому  при отборе кандидатов на руководящие  должности, особенно предполагающие дальнейшее развитие и профессиональный рост, нужно быть крайне осмотрительным, используя метод анализа анкет.

По мере совершенствования методов  тестирования и усиления внимания компаний к подбору и, особенно, развитию руководителей, многие из них начинали использовать тесты для определения потенциала руководителей и специалистов. Сегодня  существует достаточное число компаний, специализирующихся исключительно  в области тестирования для диагностики  самых различных качеств и  характеристик личности.

Тестирование завоёвывает в  последнее время всё большую  популярность среди ведущих организаций  развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные  учреждения, университеты, общественные организации. Преимущества тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата  с учётом особенностей организации и будущей должности. Недостатки этого метода первичного отбора:

- высокие издержки,

- часто необходимость сторонней помощи,

- условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате. Каждая организация должна принимать решение об использовании тестов с учётом собственных финансовых возможностей, культурных особенностей, приоритетов развития.

Стадия первичного отбора, независимо от принимаемых методов, завершается  созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих  требованиям организации. Остальным  кандидатам сообщается о решении  прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность.

Задача первичного отбора состоит  в определении ограниченного  числа кандидатов, с которыми организация  могла бы работать индивидуально. На следующем этапе отдел человеческих ресурсов (специалист по подбору персонала) проводит индивидуальные собеседования  с отобранными кандидатами.

Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом  отбора кадров¹³. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятки собеседований с разными специалистами организации. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требование должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, её оплаты и т.д.

Существует несколько разновидностей собеседований с кандидатами, выбор  которых зависит от традиций организации, особенностей кандидата, вакантной  должности. Результаты собеседования  должны быть зафиксированы документально. Результаты собеседования должны содержать  оценку кандидата и предложение  – продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование  сотрудника передаётся руководителю подразделения, располагающего вакансией, который  и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного  кандидата.

Если руководитель подразделения  удовлетворён результатами собеседования, проведенного сотрудником отдела человеческих ресурсов, он назначает встречу с  кандидатом¹⁴. В отличии от собеседования со специалистами по человеческим ресурсам, это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной, профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение.

Кроме того, руководитель представляет кандидату детальную информацию о своём подразделении, вакантной  должности, функциях, которые придётся выполнять кандидату в случае его приёма на работу. Результаты собеседования  фиксируются руководителем, использующим для этого стандартную форму.

На основе анализа результатов  собеседования руководитель подразделения (с участием специалиста по кадрам) выбирает кандидата который, по его  мнению, наиболее подходит для данной должности.

2. Особенности подбора кадров в условиях кризиса

2.1. Специфика управления персоналом в условиях кризиса экономики

Слово «кризис» происходит от греческого crisis, которое означает «приговор, решение по какому-либо вопросу  или в сомнительной ситуации». Современное  значение слова находит более  частое применение в медицине и означает решающую фазу развития болезни, переломный пункт, поворотную точку к лучшему  или худшему 

Давайте посмотрим, какие  шаги было бы правильнее предпринимать  на промышленном предприятии сейчас, в условиях кризиса.

Безусловно, первое, что лежит  на поверхности - это оптимизация и даже сокращение бюджета. Но прежде чем говорить об уменьшении бюджетов во всех их проявлениях, я бы хотела отметить, что любое бюджетирование расходов на персонал начинается с численности.

Прежде чем говорить об оптимизации, необходимо понять, кто  из наших сотрудников наиболее ценен  для предприятия. Ценность сотрудника бывает разной и складывается из многих факторов. Можно говорить о нескольких вариантах или видах ценности сотрудника, которые в той или  иной мере используются в российских компаниях.

Традиционно мы говорим об управленческой ценности, т.е. о принадлежности сотрудника к определенной категории  персонала в рамках традиционной управленческой иерархической пирамиды. Чем выше находится сотрудник  в иерархии, тем больше возрастает (в традиционном понимании) его управленческая ценность.

Можно говорить о ценности сотрудника с точки зрения лояльности, но здесь необходимо делить лояльность личную, к руководителю или лидеру, и лояльность к компании.

Можно говорить о ценности сотрудника с точки зрения обладания  им административным ресурсом, полезными  связями и т.д. Это все традиционные подходы. Менее традиционный подход, но гораздо более важный и необходимый для компании - это определение ценности сотрудника с точки зрения его участия в бизнес-процессах компании, т.е. определение степени его участия и степени ответственности за бизнес-процессы.

Итак, первое с чего начинаются антикризисные мероприятия - с оценки персонала¹⁵.

Оценка является одной  из важнейших функций управления персоналом, она связывает, объединяет все элементы управления персоналом в единое целое. Авторитетные специалисты  в области менеджмента подчеркивают, что оценка персонала влияет на многие показатели деятельности предприятия, на первый взгляд совершенно не связанные  с управлением персоналом. Так, на основе оценки персонала можно делать прогнозные оценки финансовых показателей  деятельности предприятия, степени  удовлетворенности потребителей и  заказчиков продукции и услуг  и т.п.

В условиях изменений владелец бизнеса должен хорошо представлять себе не только куда он хочет прийти, проводя те или иные изменения, но и прежде чем куда-то идти, нужно  понимать,

Прежде всего, необходимо определиться с тем, что же такое  оценка персонала. Существует множество  определений, среди них наиболее привлекательное, на мой взгляд, следующее:

Оценка персонала - процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

В условиях кризиса для  компании необходимо определить две  составляющие оценки – результативность \ эффективность сотрудника и его потенциал. При этом необходимо оценить всех сотрудников организации, выбирая наиболее эффективных \ результативных и обладающих наибольшим потенциалом.

Бизнес-задачи оценки персонала  в условиях кризиса¹⁶:

- Оценить потенциал сотрудников 

- Оценить результативность  работы 

- Сформировать «золотой  запас» сотрудников. 

В качестве инструмента оценки можно воспользоваться и оценкой 360°, помня о том, что в данной методике оцениваются или управленческие кадры, или кадровый резерв. Управленческие компетенции, которые наиболее востребованы в условиях кризиса, следующие:

- Лидерство 

- Работа в команде,  создание команды 

- Эффективное управление  людьми 

- Коммуникабельность 

- Видение и понимание  бизнеса 

- Умение принимать решения 

- Инициативность.

В основу стратегии подбора  в условиях кризиса лежит нацеленность на потенциал и  нацеленность на функции.

В подборе персонала в  условиях кризиса существует и своя специфика:

- Повышение качества подбора  (точно знаем кого и куда)