Подготовка и принятие управленческих решений. 5

 
Подготовка и принятие управленческих решений

Подготовка и  принятие решений в процессе управления представляет набор процедур, объединяемых в отдельные этапы. При всем разнообразии таких процедур этапы выработки  и принятия решений довольно типичны. Благодаря этому возможно построить  общую схему выработки научно обоснованных управленческих решений, опирающуюся на принципы системного подхода и методы системного анализа. Для достижения успеха чрезвычайно  важно не только принять разумное, целесообразное, обоснованное, эффективное  решение, но и принять меры для  обеспечения его практической реализации.

Подготовка и принятие решений в процессе управления представляет набор процедур, объединяемых в отдельные  этапы. При всем разнообразии таких  процедур этапы выработки и принятия решений довольно типичны. Благодаря  этому возможно построить общую  схему выработки научно обоснованных управленческих решений, опирающуюся  на принципы системного подхода и  методы системного анализа.

Общая процедурно-технологическая  схема принятия управленческих решений

1. Выявление, анализ, диагностика проблемы.
2. Формирование целей и задач решения проблемы с учетом ограничений.
3. Анализ способов решения проблемы и адекватных им управленческих решений.
4. Моделирование вариантов сценариев, оценка результатов и последствий реализации разных вариантов.
5. Выбор предпочтительного варианта, обоснование выбора.
6. Принятие управленческого решения.
7. Доведение принятого решения до исполнения.
8. Управление реализацией решения.

Разработка и принятие управленческого решения обычно инициируются возникновением проблемы, относящейся прямо или косвенно к объекту управления. Ощущение проблемы, возникшее в результате наблюдения за процессом управления, — сигнал для руководителя, руководства о  необходимости приступить к поиску путей, способов действий, позволяющих  в полной мере или частично решить данную проблему. Под проблемой в  самом общем случае понимается несоответствие между реальным, наблюдаемым состоянием управляемой системы и желаемым, нормативным состоянием.

Наиболее типичные проблемы, возникновение которых приводит к необходимости принятия управленческих решений:

1. состояние управляемого объекта и протекающих в нем процессов пришло в несоответствие с целями его деятельности, зафиксированными в законах, планах, программах, положениях, уставах;
2. функционирование объекта, показатели его деятельности противоречат нормам, стандартам, требованиям, что угрожает потерей устойчивости;
3. изменились потребности в продукте деятельности объекта, трансформировалась ситуация на рынках, в связи с чем необходимо внесение изменений в функционирование объекта;
4. возникла непредвиденная чрезвычайная ситуация, резко изменились условия во внешней среде;
5. появились новые потенциальные возможности значительного улучшения состояния и деятельности объекта;
6. приняты решения вышестоящих органов, обязывающие внести принципиальные изменения в деятельность объекта управления, провести предписанные этими органами мероприятия.

Специалисты в области  управления справедливо отмечают, что  своевременно и верно определить проблему — значит наполовину решить ее. Поэтому обнаружение проблем, проникновение в их сущность и  верное толкование — неотъемлемая часть процесса принятия решений.

С учетом того факта, что  управленческие решения теснейшим  образом связаны с проникновением в сущность проблем, наличие которых  инициирует сам процесс решения, очевидна необходимость не только выявления  наличия проблемы, но и ее диагностики. Диагностика призвана установить природу  проблемы, ее содержание, степень настоятельности, связь с другими проблемами, виды и масштабы опасностей, проистекающих  из проблемы. Диагностика опирается  на изучение, анализ, исследование симптомов  проблемы, то есть наблюдаемых признаков, свидетельствующих о ее наличии.

Следует избегать опасности  смешения проблемы и ее симптомов. Проблема чаще всего характеризуется целым  рядом признаков, симптомов, дающих основание предполагать ее наличие, при этом лишь отдельные симптомы позволяют обрести уверенность  в существовании проблемы и в  ее истинной сущности. И надо стремиться устранить не симптомы проблемной болезни, а вылечить саму болезнь, чем и  является решение проблемы.

Заметную роль в выявлении  и анализе проблем, требующих  решения, играет используемая информация, получаемая внутри анализируемой системы  или вне ее. Наряду с требованиями к количеству и качеству получаемой информации не меньшее значение имеют  ее состав и представительность. Общеизвестно, что избыточность информации столь  же вредна, как и ее недостаточность. Еще более важно обладать нужной информацией, непосредственно относящейся  к делу, к исследуемой проблеме, такую информацию в теории управления называют релевантной. Для получения  релевантной информации приходится прибегать к процессам фильтрации всех полученных данных на предмет  отбора только тех, которые напрямую связаны с возникновением и сутью  анализируемой проблемы.

Основными источниками информации, используемой и процессе установления проблем, подготовки и принятия решений, служат внутренние и внешние отчетно-статистические данные, научная литература, обзоры, законодательно-нормативные акты, положения, инструкции, зарубежные аналоги, экспертные оценки, установки лиц, принимающих  решения.

На втором этапе процесса выработки и принятия решений  необходимо сформировать и сформулировать цели и задачи подготавливаемого  решения. Из четко поставленной цели более явным образом прорисовываются  и задачи. Одновременно на формулировании целей и задач поневоле сказываются  психология и интересы лиц, участвующих  в анализе, подготовке, выработке  решения и, тем более, его принятии.

Совокупность ограничений, которые должны быть соблюдены при  постановке целей и задач, выборе и принятии решений, образует область  допустимых решений. В пределах этой области должен производиться поиск  вариантов, альтернатив, рассматриваемых  на последующих этапах процесса принятия решений.

Отметим, что несоблюдение ограничений служит одной из главных  причин принятия заведомо неэффективных, нереальных, а то и просто ошибочных  управленческих решений. Первопричина подобного несовершенства в том, что на этапах подготовки и поиска рациональных решений ограничительные  условия не анализируются, не учитываются  в полной мере или просто не принимаются  во внимание. Корректно организованный, рационально поставленный процесс выработки и принятия управленческих решений должен предусматривать формулирование и анализ ограничений, формирование зоны существования допустимых решений.

К числу самых творческих операций и процедур процесса выработки  и принятия управленческих решений  относятся поиск и формирование набора альтернатив (способов, вариантов) решения рассматриваемой проблемы и соответствующих им управляющих воздействий. Чем обширнее спектр альтернатив решения проблемы, тем больше шансов отыскать самое рациональное, в пределе — оптимальное решение. В то же время практически невозможно и нецелесообразно отыскивать и сравнивать все возможные альтернативы. Поиск и анализ многих вариантов требуют значительных затрат денежных средств, труда, времени, что способно само по себе снизить эффективность отыскиваемых лучших решений. Как всегда в подобных ситуациях, существует некоторая «золотая середина». В процессах поиска альтернатив макроэкономических решений ограничиваются 3-4 вариантами, а микроэкономических — 4-5.

В условиях ограниченности времени наблюдается стремление свести нахождение и сравнение вариантов  к отысканию не наилучшего, а приемлемого  решения. Приемлемым в этом случае принято  считать вариант решения, позволяющий  существенно ослабить или в основном снять проблему в течение располагаемого времени при допустимых затратах ресурсов. Аналитики в рамках такого подхода действуют по принципу «лучшее — враг хорошего» и прекращают наращивать количество изучаемых вариантов, как только среди отобранных уже имеются варианты, приемлемые для лица, принимающего решения.

Желательно также, чтобы  отобранные для сравнения альтернативы существенно различались между  собой способами решения проблемы, а тем самым — глубиной и  временем решения, затрачиваемыми ресурсами. При соблюдении этого условия  повышается вероятность последующего отбора наиболее благоприятного варианта решения. К числу сравнимых, сопоставимых параметров различающихся альтернатив  относятся сроки и результаты реализации данного варианта решения, затрачиваемые ресурсы, ожидаемые  последствия анализируемых способов действий.

Ключевым этапом принятия управленческого решения служит операция выбора предпочтительной альтернативы из перечня рассмотренных, анализируемых. Такому выбору предшествует сравнение, сопоставление вариантов по кругу параметров, установленных в ходе моделирования, прогнозирования, включая в первую очередь показатели степени решения проблемы, времени решения, затрат ресурсов, ожидаемых последствий осуществления решения, степени риска невыполнения решения.

Осуществляя выбор предпочтительного  варианта, обосновывая свой выбор, принимая завершающее решение, все участники  этого процесса вынуждены рассматривать  и учитывать ряд показателей  результатов: затрат ресурсов и времени, риска, последствий принимаемого решения. По одним показателей предпочтительнее оказываются одни сравниваемые варианты, а по другим параметрам — другие варианты. Чаще всего более глубокое решение проблемы требует больших затрат ресурсов и более длительного времени. Поэтому о выборе оптимального варианта решения можно говорить со значительной степенью условности, так как единый критерий оптимальности решений за редкими исключениями отсутствует.

В условиях же типичного  многокритериального выбора предпочтение отдается приемлемому варианту, который  представляется лучшим с тех или  иных позиций лицам, принимающим  решение. Довольно часто учитывается  вклад избираемого варианта решения  проблемы в решение других проблем, ожидаемая реакция па выбор варианта со стороны заинтересованных лиц  и интересы самого лица, принимающего решение.

Обоснованность решения  во многом зависит от глубины его  проработки, согласованности перечисленных  выше этапов и процедур выработки  решений. Для этого необходимо предусмотреть  итеративный характер всего процесса с возможным возвратом от последующих  операций к предыдущим.

Для достижения успеха чрезвычайно  важно не только принять разумное, целесообразное, обоснованное, эффективное  решение, но и принять меры для  обеспечения его практической реализации. Необходимо довести решение до исполнителей, сообщить о нем всему кругу  участников исполнения. Требуется также  организоватьуправление реализацией принятого решения на всех этапах его выполнения в соответствии со специально разработанным планом-графиком.

Борис Райзберг 
Подробнее:http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=5621

1. Сущность и  содержание управленческих решений  в контексте жизненного цикла

1.1 Сущность и  особенности разработки и принятия  управленческих решений

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования  и выбора альтернативы из множества  вариантов для достижения конкретной цели менеджмента.

Принятие решений - специфический, жизненно важный процесс человеческой деятельности, направленный на выбор  наилучшего варианта действий.

Управленческое решение - может быть определено:

- во-первых, как осуществляемый  субъектом управления (руководителем  или коллегиальным органом) логический, эмоционально-психологический, организационно-правовой  и социальный процесс, результатом  которого является проект каких-либо  изменений в организации:

- во-вторых, как основной  «продукт» (результат) труда руководителей  и специалистов, реализующий взаимосвязанные  функции управления и содержащий  постановку целей (задач), обоснование  средств, способов и сроков  их достижения:

- в-третьих, как важнейшая  функция руководителя и вместе  с тем составная часть деятельности  по реализации всех других  функций управления (организация  и контроль за выполнением управленческих решений). Отсюда процесс принятия и осуществления решений следует рассматривать как «сквозной» и один из важнейших связующих процессов в управлении организацией.

- в-четвертых, как процесс  установления связи между существующим  и желательным состоянием системы  (организации), определяемыми целями  управления¹.

Качество управленческих решений - это степень соответствия параметров выбранной альтернативы решения определенной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков  и потребителей и обеспечивающая возможность эффективной реализации. К таким характеристикам относят: научную обоснованность, своевременность, непротиворечивость, адаптивность, реальность. Роль системы поддержки принятия решений не в том, чтобы заменить руководителя, а в том, чтобы повысить его эффективность².

Характерной чертой любой  ситуации, связанной с принятием  решений, является наличие большого числа вариантов действий, из которых  необходимо выбрать наилучший. Выбор  одного из вариантов действий и представляет собой решение. Однако зачастую под  решением понимают не только процедуру  выбора, но и этап реализации этого  выбора, т.е. управление реализацией  сделанного выбора. Это крайне важно, так как в этом случае появляется возможность по мере осуществления  решения делать выводы о правильности сделанного выбора. Это обстоятельство определяет наличие принципа обратной связи.

Наилучший вариант действий, обеспечивающий максимальную эффективность (в рамках поставленной задачи), принято  называть оптимальным (по принятому  критерию), а процесс поиска этого  варианта - оптимизацией. Варианты действий, эффективность которых близка (но не равна) к максимально возможной в данных условиях, называют рациональными или целесообразными.

Решение неотрывно связано  с понятием цели. Цель - достигаемый  в результате реализации решения  результат. Между целью и решением нет количественно однозначного соответствия. Одно решение может  быть направлено на достижение одновременно нескольких целей и наоборот. Тем  не менее более общим считается ситуация, когда одно решение направлено на достижение сразу нескольких целей. Тогда можно уточнить альтернативное понятие решения – это выбор определенного сочетания целей действий и способа использования имеющихся ресурсов (трудовых, материальных, финансовых).

Тогда под элементами решения  понимаются намеченные цели действий и набор управляемых параметров, характеризующих способы использования  ресурсов. Следовательно, чтобы принять  наилучшее решение, надо уметь произвести объективную оценку всех «за» и «против» каждого из возможных вариантов  действий. Если вариантов очень много, то оценить каждый из них не представляется возможным. Надо найти такой способ отбора вариантов для анализа, который  бы обеспечил быстрое исключение заведомо нерациональных вариантов  действий и позволил, оставив наиболее перспективные, выбрать из них наилучшее.

Таким образом, проблема нахождения наилучшего решения распадается  на две части:

1. из множества вариантов надо отобрать рациональные;
2. из сравнительно небольшого числа рациональных вариантов выбрать наилучший.

В процессе подготовки и  реализации решений выделяют четыре ключевых участника: заказчик решения, разработчик решения, исполнитель решения и потребители решения. Каждого участника могут представлять несколько человек, групп или организаций.

Заказчиками решения могут  быть:

- руководители, которые будут  организовывать его выполнение, либо сами будут его выполнять как исполнители;

-вышестоящие руководители, которые поручат выполнение будущего  решения нижестоящим руководителям;

-надзирающие органы власти  или управления

Заказчики решения могут  быть и разработчиками и исполнителями  в одном лице. Разработчиками решения могут быть: отдельные специалисты, в том числе руководители, проектные организации, законодательные и надзирающие органы, общественные организации.

Исполнителями решения могут  быть работники компаний или общественных организаций, которые согласно должностным инструкциям или договоренностям имеют такие обязанности.

Потребителями решения являются: персонал или население, для которого готовится, реализуется решение, руководители соответствующих уровней управления, организации или подразделения.

Организационная структура  подготовки и реализации управленческого  решения показана на рис.1.1.

ПОДГОТОВКА:

- Информационная подготовка; - Разработка вариантов УР (более 2-х);

- Внешнее и внутреннее  согласование вариантов с необходимыми  специалистами;

- Выбор одного УР; - Утверждение одного УР.

Управленческое  решение

РЕАЛИЗАЦИЯ:

- Организация выполнения;

- Контроль;- Информирование.

Рис.1.1. Организационная структура  подготовки и реализации управленческого  решения³

1.2 Взаимосвязь  между функциями управления, этапами  жизненного цикла решения и  организационно-распорядительными  документами

Процесс подготовки и принятия решения включает в себя следующие  стадии:

Первая стадия - постановка задачи - состоит в анализе ситуации, выявлении необходимости в решении  и включает: познание и формулирование проблемы: постановку цели, определение  критериев успешного решения. Познание проблемы является необходимым условием ее решения: если проблема не существует для того, кто принимает решение, то принятие решения не состоится.

Стадия выработки решения: как только определены критерии и  факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив  или возможных направлений действий для решения проблемы.

Стадия принятия решения  осуществляется субъектом управления - лицом, принимающим решения (ЛПР). то есть руководителем или коллегиальным органом, принимающим управленческие решения. Вершиной в процессе принятия решения является оценка и выбор альтернативы. На этом же этапе осуществляется оформление решения, в т.ч. по необходимости его утверждение или согласование.

Стадия выполнения решений  состоит из организации выполнения решения, мониторинга и коррекции, что требует координации усилий многих людей. Менеджер должен стремиться сделать исполнителей заинтересованными  и мотивированными в реализации решения, чтобы наилучшим образом  использовать их способности.

В современной литературе выделено множество перечней функций  принятия решений в управлении, которые  можно свести в единый базовый  вариант: целевыявление, выработка и принятие решения, организация выполнения решения, контроль реализации решения.

По данным Л.Бирмана, на базе понятия об элементарных функциях управления показано, что:

1. Управленческое решение  можно рассматривать как процесс  реализации элементарных функций  управления; как результат (план  действий); как документ (носитель  информации о решении).

2. Элементарные функции  управления могут служить основанием, по которому производится классификация  документов управления.

С учетом представления об управленческом решении как процессе реализации элементарных функций управления, приведем структуру жизненного цикла  решения с указанием его этапов (рис. 1.2).

Рис. 1.2.Жизненный цикл управленческого  решения⁴

управленческое менеджмент экономический

Основываясь на этой модели, покажем возможные ситуации, связанные  с развитием событий на этапах жизненного цикла при реализации конкретного решения и варианты вывода решения из жизненного цикла.

Вариант 1. "Дефект решения"

Очевидно, что этот вариант  возникает в случае, если принятое решение не соответствует сформулированным целям либо при организации его  выполнения возникли ошибки. Жизненный  цикл решения трансформируется в  итеративную процедуру: < → принятие решения → выполнение решения  → контроль выполнения → >.

Вариант 2. "Вина исполнителя"

Принятое решение исполнитель  не выполнил либо выполнил не с требуемым  качеством. Возможные итерации по этому  варианту: < → выполнение решения  → контроль выполнения → >.

Вариант 3. "Непредвиденные обстоятельства"

Множество причин вывода решения  по форс-мажорным или непредвиденным обстоятельствам заранее предугадать  сложно или вообще невозможно. При  этом невозможность выполнения решения  может быть определена как на этапе  подготовки и принятия решения, так  и в процессе организации выполнения либо на этапе контроля выполнения. Во всех этих случаях решение выводится  после соответствующего этапа жизненного цикла: < → принятие решения, выполнение решения, контроль выполнения >.

Вариант 4. "Успешная реализация решения"

Данный вариант реализации решения говорит о следующем: решение принято грамотно; непредвиденных обстоятельств не было; выполнение решения прошло организованно; результаты реализации решения признаны удовлетворительными. Решение завершает свою "жизнь" и выводится из цикла.

При рассмотрении управленческого  решения как результата, плана  действий, возникает вопрос о его  полноте по содержанию, во многом обеспечивающей "успешную реализацию" конкретного  решения. На полноту решения обычно указывает перечень вопросов, ответы на которые оно должно содержать. Обобщенно он представляется следующим перечнем: Что делать?, Кто должен делать?, Когда делать?, Чем делать?, Как делать?, Где делать?, С кем делать?, В какой последовательности делать? Анализ практической деятельности организаций показывает, что решения в подавляющем большинстве содержат ответы не более чем на четыре афористических вопроса: Что? Кто? Когда? Чем? Ответы на поставленные вопросы формируют ничто иное, как план действий. Отсутствие в решении ответа хотя бы на один из трех первых вопросов говорит о "дефекте" решения. Часто в решениях отсутствует ответ на вопрос Чем? (ресурсное обеспечение решения), если ресурсы для реализации решения уже имеются. Отсюда вывод, что решение, имеющее ответы на три вопроса: Что? Кто? Когда? говорит о выполнении условия необходимости с точки зрения его полноты, а имеющее ответы на четыре вопроса: Что? Кто? Когда? Чем?— о достаточности.

Большинство решений передается в объект управления посредством  документа. В этом случае решение  рассматриваем как документ. На основе представления об элементарных функциях управления в литературе… показано, что все множество документов управления можно разбить на классы, соответствующие каждой функции. Пример классификации документов приведен на рис. 1.3. Анализ распределения документов по функциям управления позволил сделать  следующие выводы:

• количественный и качественный состав документов функций "целевыявление" и "контроль реализации решения" во многом совпадает;
• документы "организации выполнения решения" лишь детализируют содержание документов "выработки и принятия решения".

Способ классификации  документов по элементарным функциям управления определяет содержание каждого  документа в принятии решений, снижая тем самым вероятность возникновения "дефекта решения".

Особая роль функции контроля реализации решения объясняется  следующим. Во-первых, вывод решения  из жизненного цикла производится на основе результатов реализации функции  контроля по каждому из четырех представленных выше вариантов, за исключением особенностей по варианту "непредвиденные обстоятельства". Во-вторых, на ее значимость указывает  количественный и качественный набор  документов управления, согласно классификации  по элементарным функциям управления. В-третьих, в организации непосредственное отношение к контролю имеют: в  качестве субъектов контроля — руководитель (как носитель функции) и служба контроля (отслеживание сроков выполнения документа в больших организациях); в качестве объектов контроля — решение (документ) и исполнитель. Контроль как функция руководителя содержит анализ и оценку степени достижения цели управления путем определения фактического влияния решения и результата его выполнения на конечный продукт деятельности организации. Следовательно, контроль должен включать инструмент оценки состояний объектов контроля.

Рис. 1.3. Пример классификации  документов по функциям управления⁵

Представление о руководителе и исполнителе решения вводится через понятие лицо, принимающее  решение (ЛПР). ЛПР – сотрудник  аппарата управления организации, замещающий определенную должность в иерархии управления по категориям "руководители" и "специалисты". Очевидно, что  ЛПР выступает как в роли исполнителя  для вышестоящих уровней иерархии, так и в роли руководителя по отношению  к сотрудникам организации, находящимся  в его подчинении, если таковые  имеются.

Задание (как единица контроля исполнения документированного решения) – одно действие, имеющее одного исполнителя, срок исполнения и при  необходимости явно указанные ресурсы  для реализации действия.

Оценку выполнения задания  производят в зависимости от альтернативных состояний "выполнено" или "не выполнено" по вариантам вывода решения  из жизненного цикла "вина исполнителя" и "успешная реализация" (рис. 1.3):

1. При состоянии задания "не выполнено", но задание остается актуальным, так как присутствует "вина исполнителя", оценка производится по тому, какие потери понесла организация. Эти потери учитываются значимостью, весом, вкладом, которые потенциально присущи заданию. После оценки задание возвращается на выполнение.
2. При состоянии задания "выполнено", потребность в нем исчезает, а оценка производится по характеристикам его выполнения исполнителем.

Исполнительская деятельность представляет собой процесс, направленный на получение результата при выполнении конкретного задания исполнителем в ходе реализации управленческих решений  в организации за определенный период ее деятельности. При построении языковой модели исполнительской деятельности чаще всего применяют метод "дерева целей", который определяет технологию получения многоуровневых и строго иерархических структур путем последовательного  деления (декомпозиции) целого на части.

Таким образом, на основе комплексного анализа нормативных документов в области документационного  обеспечения управления, состояния  работ в теории и практике принятия управленческих решений мы рассмотрели  модель жизненного цикла управленческого  решения и функции управления в качестве базовых для формирования вариантов вывода решения из жизненного цикла и классификации документов.

В первой главе курсового  проекта приведены: