ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО
ОБРАЗОВАНИЮ РФ
ГОУ ВПО Тольяттинский
государственный университет
Институт финансов, экономики
и управления
Специальность 080505 «Управление
персоналом»
Курсовая работа
«Подготовка и принятие управленческих
решений»
Выполнил: студент группы
УПЗ-401ДО
Салосина М.В.
Научный руководитель:
к.э.н. Кифа Л.Л.
Тольятти 2011 г.
Содержание
Введение ……………………………………………………………………………..3
Глава 1. Управленческие решения:
понятие, роль и место в управлении
1.1 Понятие и место управленческих
решений в управлении…………………...6
1.2 Этапы процесса разработки
управленческих решений: подготовка
и принятие…………………………………………………………………………….10
1.3. Зарубежный опыт разработки
и принятия управленческих решений……..13
Глава 2. Анализ подготовки и
принятия управленческих решений
2.1 Анализ подготовки и
принятия управленческих решений
на примере города Загорье………………………………………………………………………………19
2.2 Анализ подготовки и
принятия управленческих решений
города Загорье………………………………………………………………………………22
2.3 Критерии оценки решения,
принятого Думой Загорья ……………………...26
Глава 3. Перспективные решения
проблемы города Загорье
3.1 Метод экспертных оценок……………………………………………………..29
3.2 Основные стадии экспертного
опроса………………………………………32
Заключение………………………………………………………………………….34
Список использованной литературы……………………………………………36
Введение
Одной из характерных
особенностей современного менеджмента
является необходимость высокого
профессионального уровня управленца,
возросшая интеллектуализация управленческого
труда. Основное предназначение
менеджера — обеспечить эффективное
функционирование, устойчивое развитие
или выживание организации.
Внешняя и внутренняя
среда, в которой функционирует
организация, подвержена непрерывным
изменениям, степень значимости
которых различна. Чтобы не оказаться
в ситуации водителя, не заметившего
резкого поворота дороги, контроль
за состоянием внешней и внутренней
среды организации должен осуществляться
непрерывно, что связано с постоянным
принятием различных управленческих
решений.
Разработка управленческого
решения — один из наиболее
важных управленческих процессов.
От его эффективности в значительной
степени зависит успех дела. Только
профессиональный менеджер владеет
технологиями выработки, принятия,
реализации управленческих решений,
без которых эффективное управление
организацией в сложной экономической
обстановке практически невозможно.
Процесс принятия решений
при кажущейся простоте очень
непрост. В нем достаточно много
тонкостей и подводных рифов,
хорошо знакомых профессиональным
менеджерам. Известное мнение о
том, что принять решение легко
- трудно принять хорошее решение,
лишь подчеркивает сложность
процесса разработки решения,
сочетающего в себе формальные
и неформальные аспекты, различающиеся
степенью участия в нем человека.
Решение в сфере
управления представляет собой
обдуманный вывод о необходимости
осуществить какие-то действия (либо,
наоборот, воздержаться от них), связанные
с достижением целей организации
и преодолением стоящих перед
ней проблем. Это процесс выбора
из множества имеющихся альтернатив
(целей, способов действия и
проч.) наиболее предпочтительной
для решения возникшей проблемы.
Проблема представляет собой
сложный теоретический вопрос
или практическую ситуацию (например,
разница между фактическим и
желательным состоянием системы),
не позволяющие в данных условиях
получить желательный результат.
Такое несоответствие и преодолевается
путем принятия управленческого
решения.
В каждой организации
осуществляется разработка управленческих
решений. И в каждой организации
практика разработки и принятия
управленческих решений имеет
свои особенности, определяемые
характером и спецификой ее
деятельности, ее организационной
структурой, действующей системой
коммуникаций, внутренней культурой.
Современную организацию отличают
масштабы управленческой деятельности,
ее отделение от непосредственного
процесса производства или оказания
услуг. Благодаря современным
коммуникационным технологиям резко
возросли информационные потоки,
возможности оперативной работы
с большими массивами информации.
В связи с этим разрабатываются
эффективные интеллектуальные системы
сопровождения, а также поддержки
процесса выработки и принятия
управленческих решений. Тем не
менее, имеется общее, характерное
для любого процесса принятия
решений, где бы он ни осуществлялся.
Это тот единый стержень, который
формирует технологию разработки
и принятия решений, используемую
в любой организации.
Целью данной курсовой работы
является всестороннее исследование подготовки
и принятия управленческих решений.
Для достижения поставленной
цели в работе предусматривается
решение следующих основных задач:
- раскрытие сущности понятия
и места управленческих решений
в управлении;
- поэтапный разбор процесса
разработки управленческих решений:
подготовка и принятие;
- рассмотрение зарубежного
опыта разработки и принятия
управленческих решений.
Предмет исследования – технология
подготовки и принятия управленческих
решений. Объект исследования Дума города
Загорье.
Большой вклад в исследование
теоретических и практических вопросов
проведения социально-психологических
тестирований внесли следующие отечественные
ученые, труды которых имеют большую
ценность: Балдин К.В., Бражко Е.И., Голубков
Е.П., Левина С.Ш., Литвак Б.Г., Орлов А.И.,
Поршнева А.Г. и другие. Кроме разработок
перечисленных выше авторов в
курсовой работе использована литература
зарубежных ученых: Паркинсон Д., Фитшберн
П.К., Хойер В., Шольц К., Стенсфилд
Р., Эддоус М., Нортког С., Мескон М., Альберт
М.
Глава 1. Управленческие решения:
понятие, роль и место в
управлении
1.1. Понятие управленческих
решений, место управленческих
решений в управлении
Управленческие решения
связаны с выполнением управленческих
функций, в том числе
с планированием, организацией, координацией
и контролем каких-либо процессов.
Эти решения реализуются в
форме распоряжения, деловой беседы,
инструкции и др. Тем не менее,
не всякое решение, разработанное
и реализованное руководителем,
является управленческим. Решение называется
управленческим, если оно разрабатывается
и реализуется для социальной системы
и направлено на:
• стратегическое планирование;
• управление управленческой
деятельностью;
• управление человеческими
ресурсами (производительность, активизация
знаний, умений, навыков);
• управление производственной
и обслуживающей деятельностью;
• формирование системы
управления компании (методология,
механизм);
• управленческое консультирование;
• управление внутренними
и внешними коммуникациями.
Управленческое решение
– это творческое, волевое действие
субъекта управления
на основе знания объективных
законов функционирования управляемой
системы и анализа информации
о ее функционировании, состоящее
в выборе цели, программы и
способов деятельности коллектива
по разрешению проблемы или
изменению цели.
Термин «управленческое
решение» употребляется в двух
основных
значениях: как процесс
и как явление. Как процесс,
управленческое решение – это
поиск, группировка и анализ
требуемой информации, разработка,
утверждение и реализация управленческих
решений. Как явление – это
план мероприятий, постановление,
устное или письменное распоряжение
и т. п.
Экономическая сущность
управленческого решения проявляется
в том, что на подготовку
и реализацию любого управленческого
решения требуются финансовые, материальные
и другие затраты. Каждое управленческое
решение имеет реальную стоимость.
Реализация эффективного управленческого
решения принесет компании прямой
или косвенный доход, а ошибочное
решение – убытки.
Организационная сущность
управленческого решения состоит
в том, что к этой работе
привлекается персонал компании.
Для эффективной работы необходимо
сформировать работоспособный коллектив,
разработать инструкции и положения,
наделить работников полномочиями,
правами, обязанностями и ответственностью,
наладить систему контроля, выделить
необходимые ресурсы, в том
числе информационные, обеспечить
работников необходимой техникой
и технологией, координировать
их работу.
Социальная сущность
управленческого решения заложена
в механизме управления персоналом,
который включает рычаги воздействия
на человека для согласования
их деятельности в коллективе.
К этим рычагам относятся потребности
и интересы человека, мотивы и
стимулы, установки и ценности.
Правовая сущность
управленческого решения заключается
в точном соблюдении законодательных
актов РФ и ее международных
обязательств, уставных и других
документов самой компании.
Технологическая сущность
управленческого решения предполагает
возможность обеспечения персонала
необходимыми техническими, информационными
средствами и ресурсами для
подготовки и реализации управленческого
решения.
Следовательно, управленческое
решение – это результат анализа,
прогнозирования, оптимизации,
экономического обоснования и
выбора альтернативы из множества
вариантов достижения конкретной
цели системы менеджмента. Управленческие
решения всегда связаны с изменениями
в организации, их инициатором
обычно выступает должностное
лицо или соответствующий орган,
несущий полную ответственность
за последствия контролируемых
или реализуемых решений.
Существует несколько
точек зрения на место процесса
РПУР в управлении организацией.
Из всех подходов можно выделить
два наиболее часто встречающихся,
которые определяют процесс РПУР
как:
• связующее звено,
важную часть для выполнения
всех других функций управления
(планирование, организация, мотивация,
контроль).
В рамках каждой
управленческой функции принимаются
определенные решения, вытекающие
из содержания этой функции
(табл. 1);
• управление есть
совокупность циклических действий
по разработке
и принятию управленческих
решений.
Таблица 1. Решения,
типичные для функций управления
Планирование
1. Выбор миссии.
2. Выработка предложений
о ситуации в будущем.
3. Определение целей.
4. Выбор стратегии по
достижению поставленных целей.
5. Формирование мероприятий
по реализации стратегии.
Организация
1.Адаптация организационной
структуры под новые цели и
задачи.
2. Рационализация распределения
задач, обязанностей и прав.
3. Кадровые решения: найм
и увольнение, создание резерва
на выдвижение, повышение квалификации.
Мотивация
1. Разработка системы оплаты
труда и премирования, максимально
соответствующей характеру и
результатам труда, а также
возможностям организации.
2. Выбор социальных методов
стимулирования эффективности труда.
3. Создание надлежащего
морального климата в организации.
4. Разработка мероприятий
по эффективному использованию
факторов корпоративной культуры.
Контроль
Создание системы контроля:
выбор методов учета, анализа
и внесения корректив для всех
видов контроля (предварительного,
текущего и заключительного).
Управленческие решения
выступают способом постоянного
воздействия управляющей системы
на управляемую (субъект на объект управления),
что в конечном итоге приводит
к достижению поставленных целей. РПУР
представляет собой процесс, который
начинается с возникновения проблемной
ситуации, либо какой-то возможности, и
заканчивается выбором решения
– действия по устранению проблемной
ситуации либо снижением ее остроты
или использованием возможности.
1.2 Этапы процесса разработки
управленческих решений: подготовка
и принятие
В каждой организации
имеются особенности принятия
управленческих решений, определяемые
характером и спецификой ее
деятельности, организационной структурой,
системой внутрифирменной коммуникации.
Тем не менее, процесс
разработки управленческого решения
имеет нечто
общее для организации.
Он представляет собой алгоритм
или основные
этапы, опосредующие
организацию процесса разработки
управленческого
решения.
Процесс разработки
управленческих решений состоит
из трех больших этапов:
I. Подготовка;
II. Принятие.
III. Реализация.
Рассмотрим первые 2 этапа:
Подготовка управленческого
решения (или постановка задач):
1. Выявление и анализ
проблемной ситуации. Анализируется
исходная информация о состоянии
объекта исследования и внешней
среды, его
место и роль среди
смежных объектов и объектов
более высокого порядка, осуществляются
выявление, структуризация и ранжирование
проблем.
В результате на
этом этапе определяют базовые,
кардинальные проблемы,
пути их решения
и ресурсы для их решения.
2. Формирование целей
для выхода из проблемной ситуации.
Этот этап
вытекает из предыдущего.
Составляется перечень целей
или дерево целей
(то есть выясняются
их приоритеты). Цели должны иметь
конкретные формулировки и количественные
характеристики, по которым можно
судить о степени их достижения.
3. Сбор необходимой информации.
Это один из ключевых этапов.
Информация проверяется
на необходимость, достоверность,
надежность и т. д.
4. Анализ информации. Здесь
проводится анализ уже отобранной
информации и затем раскладывается
ее по степени важности для
решаемой проблемы, по динамике
использования и т. д.
5. Выявление или выработка
полного перечня альтернатив
достижения цели. Ключевые слова
в этом этапе «полный перечень»,
так как если в
списке нет лучшего
варианта, то, значит, его и не
выберут. Здесь необходимо учитывать
результаты многочисленных исследований,
которые показывают, что люди, как
в экспериментах, так и в
реальных ситуациях, стремятся
исключить альтернативы, связанные
с риском. Они соглашаются на
средние (и хуже средних) альтернативы,
только чтобы не возникли ситуации,
где хотя бы с малой долей
вероятности возможны большие
потери.
6. Выбор допустимых альтернатив.
Все альтернативы пропускаются
через фильтр различных
ограничений (ресурсных, юридических,
социальных, морально-этических и
др.), поэтому их число уменьшится.
7. Предварительный выбор
лучшей альтернативы. Детальный
анализ
допустимых альтернатив
с точки зрения достижения
поставленных целей,
затрат ресурсов, соответствия
конкретным условиям. Возможно выделение
группы альтернатив. Конечным
результатом на этом этапе
является вынесения суждения
о предпочтительности альтернатив,
затем эти данные предоставляются
лицу, принимающему решения по
данной проблеме. Другое название
этого этапа: экономическое обоснование
выбранного решения.
Принятие решения
8. Оценка альтернатив
со стороны лица, принимающего
решения. Предыдущие семь этапов
как результат анализа есть
по сути один из видов информации,
необходимой руководителю для
принятия решения. Лицу, принимающее
решения, учитывает дополнительные
факторы и моменты, которые
не учтены на предыдущих этапах.
То есть лицо, принимающее решения,
окончательно решает, какой вариант
самый лучший.
9. Экспериментальная проверка
альтернатив. Это производится
в тех
случаях, когда лицо,
принимающее решения, затрудняется
с окончательным выбором наилучшей
из альтернатив и имеются возможности
экспериментальной проверки 2-3 наиболее
предпочтительных альтернатив. Как
правило, такие проверки бывают
в области научно-технической
деятельности. Результат этого этапа
– в данных апробации (т.
е. практической проверки).
10. Выбор единственного
решения. С учетом данных экспериментальной
проверки и любой другой дополнительной
информации лицо, принимающее решения,
принимает окончательное решение.
Если экспериментальной проверки
нет, то 9–10 этапы выпадают.
11. Согласование решения
с органами управления и исполнителями.
12. Окончательное оформление
и утверждение решения. Решение
материализуется в виде проекта,
плана, приказа и т. д. и
вступает в юридическую силу,
когда лицо принимающее решения
его принимает.
1.3 Зарубежный опыт разработки
и принятия управленческих решений
В настоящее время
все больше экономистов приходят
к выводу о том, что наиболее
актуальной задачей хозяйственной
деятельности следует считать
выявление критических проблем
и поиск их оптимального решения.
Проблема разработки и принятия
решений является основополагающей
для менеджмента.
Данная тема получила
свое развитие не только в
экономике и менеджменте. Существует
большое количество методик принятия
решений, которые широко используются
в теории информации и информатики.
Следуя общей тенденции беспримерно
быстрой эволюции информационных
технологий в современном обществе
можно предположить, что теория
принятия решений имеет большое
будущее.
За последние 20 лет
дважды Нобелевская премия в
области экономики присуждалась
за работы по совершенствованию
общепринятой концепции принятия
решений. В 1978г. Г. Саймону
за исследование процесса принятия
решений, а в 1986г. Дж. Бьюкенену
за развитие основ теории принятия
экономических и политических
решений.
На характер и содержание
принимаемых решений влияет не
только соответствующий подход,
но и ряд других основополагающих
факторов. К их числу относится
особенности конкретной управленческой
школы. Так, например, в американской
школе управления в процессе
рационального решения проблем
менеджер заботится не столько
о самом решении, сколько обо
всем, что связано с ним и
исходит из него. Практика американского
менеджмента показывает, что количество
этапов при этом определяется,
прежде всего, самой проблемой,
однако в целом процесс принятия
решения включает ряд последовательных
стадий.
Первая стадия на
пути решения проблемы - это ее
диагноз, на котором осознаются
и устанавливаются причины затруднений
или имеющиеся возможности. Установление
симптомов помогает обозначить
проблему в общем виде. Для
выявления причин возникновения
проблем фирмы собирается и
анализируется внешняя и внутренняя
информация. На второй стадии
формулируются ограничения и
критерии принятия решения, а
также определяется диапазон (интервал),
в пределах которого в дальнейшем
принимается управленческое решение.
Далее отбираются альтернативы
решения проблем, наиболее желательные
из всех имеющихся. При выборе
альтернатив необходимо их оценить,
определить преимущества, недостатки
и вероятность реализации каждой
альтернативы. При правильном определении,
тщательной взвешенности каждой
альтернативы довольно легко
выбрать наиболее рациональную.
Практика американских
менеджеров показывает, что при
дефиците времени принять оптимальное
решение в рамках такого процесса
очень трудно, и руководители
ограничиваются, как правило, "удовлетворительным"
решением, а не "максимизирующим".
В немецкой школе
управления процесс принятия
решений рассматривается как
составная часть процессов планирования
и контроля и включает в
себя в общем виде следующие
этапы. Первый этап - это постановка
проблемы, изучается и формулируется
проблема, воспринимаются неблагополучные
симптомы; изучается положение дел
и целей, формулируются критерии
решений, уясняются условия границ
и ограничений; организуется процесс
принятия управленческих решений.
Далее определяются возможности
решения проблемы, сопоставляются
вероятные действия, осуществляется
предварительный выбор и производится
оценка возможности действий
по влиянию на цель и определяется
лучший вариант.
Известный специалист
в менеджменте П. Дракер считает,
что японцы - единственные, кто наработали
методичный и стандартизованный
подход к решению и его правильной
оценке. Этот подход, по его мнению,
опровергает все правила, выдвинутые
теоретиками. Тем не менее,
их решения на практике оказываются
весьма эффективными.
Согласно традиционной
теории первой, самой важной стадией
является корректная постановка
задачи. Эта стадия очевидна и
проста, и после неё быстро
приходит решение. Вторая стадия
- предложение различных вариантов
решений и третья - выбор лучшего
из них.
В постановке задачи
участвуют различные группы. Когда
группы достигнут консенсуса, начинается
стадия воплощения. На основе
выбора готовится всесторонний
доклад, который выносится на
суд высшего менеджмента. На
этом уровне с привлечением
экспертов решение изучается
и утверждается. Осуществляется
решение очень быстро, так как
каждый аспект был тщательно
обсужден при подготовке. Поскольку
решение было принято единодушно,
все энергично его выполняют.
Классическая теория
менеджмента формулирует принцип
единоначалия, согласно которому
каждый человек в организации
должен получать поручения только
от старшего администратора и
отвечать за работу лишь перед
ним. Следовательно, за приказ
ответственность несет только
один человек. Японская система
противоположна: ответственность за
принятие решения несет не
индивидуум, а вся группа. Предполагается,
что ни один человек не имеет
права единолично принимать решение.
Японская система принятия
решения действует в следующей
последовательности. Во-первых, подготавливается
документ по рассматриваемому
вопросу. Далее с ним знакомятся
все заинтересованные лица. Получив
документ, работник подписывает
его и вносит любые замечания,
которые считает нужными. В
конце концов, документ попадает
к руководителю, который его одобряет.
Однако решение принадлежит группе.
Система требует, чтобы решение
было принято всеми. Если у
кого-то возникают возражения, то
документ возвращается к его
инициатору. Описанная выше система
принятия решений называется
«рингисэй».
Во многих японских
компаниях в той или иной
мере используется система принятия
решений «рингисэй», обеспечивающая
углубленную проработку и согласование
решений. Классическая процедура
«рингисэй» предусматривает многократное
согласование подготавливаемого
решения на нескольких уровнях
управления, начиная с рядовых
сотрудников (одному из них
поручается составление предварительного
проекта решения) и кончая высшими
руководителями, утверждающими решение,
прошедшее все стадии согласования.
Согласование включает
консультации на уровне рядовых
сотрудников различных отделов
(их проводит работник, отвечающий
за подготовку предварительного
проекта решения), на уровне руководителей
отделов и иных подразделений
(осуществляются в форме циркуляции
проекта решения по всем отделам,
имеющим отношение к данному
вопросу), а затем более высокими
руководителями - заместителями и
начальниками управлений или
департаментов. К концу циркуляции
документ-проект оказывается завизированным
личными печатями десятков начальников
различных рангов. В случае возникновения
несогласия в ходе подготовки
решения на том или ином
уровне собираются консультативные
совещания руководителей соответствующего
уровня, в ходе которых вырабатывается
согласованная позиция. Подобная
практика подготовки решений
является достаточно сложной
и длительной, но большинство
японских корпораций идут на
такое замедление принятия решений,
рассчитывая на то, что процедура
«рингисэй», обеспечивающая согласование
действий на стадии принятия
решения, облегчает координацию
их последующего выполнения.
Система «рингисэй»
имеет безусловные плюсы. Однако
она не лишена и некоторых
недостатков. Считается, что процедура
должна обеспечить приток новых
идей и свободу мнений при
обсуждении решений. Но так
происходит не всегда. Иногда
в условиях жесткой иерархии
и почтения к начальству подобный
процесс сводится к попыткам
подчиненных предугадать мнение
руководителей, чем к продвижению
их самостоятельной точки зрения.
В таком виде система «рингисэй»
часто превращалась в сложный
и не всегда полезный механизм,
отнимающий у руководителей и
служащих разных рангов массу
времени на согласование решений.
Японская система принятия
решений намного медленнее американской.
Обычно японцы долго согласовывают
то или иное решение, пока
не будет предусмотрено абсолютно
все. Однако на сегодняшний
день все более усиливается
тенденция к стремительному сокращению
во времени бизнес-процессов,
в связи с чем японцы все
больше не успевают за происходящими
изменениями.
В результате в японском
менеджменте происходит постепенное
сокращение сферы влияния метода
«рингисэй». Это связано с рядом
причин, - в том числе с широким
распространением планирования
и методов разработки бюджета
в японских фирмах (за счет
этого отпала необходимость принятия
решений по многим вопросам
традиционным методом). Если учесть,
что долгосрочное планирование
используется, по имеющимся данным,
на 83% японских фирм, то масштабы
таких перемен достаточно ощутимы.
На 63% японских фирм усилены полномочия
отдельных лиц по принятию
решений, что опять-таки ведет
к сокращению сферы «рингисэй».
