Подготовка и принятие управленческого решения



1. Подготовка управленческого решения

1.1. Исходные данные к расчётной части задания

В объединение входят два предприятия «Механический завод», изготавливающий корпуса и осуществляющий сборку токарных, фрезерных, шлифовальных и других станков. «Инструментальный завод» изготавливает оснастку к станкам и различные инструменты — сверла, фрезы и др.

В объединении работает 3460 человек, в том числе служащих и инженерно — технических работников (ИТР) — 422 человек. По плану их численность должна составлять 488 человек. На предприятии по плану должно быть 57 подразделений, а фактически их число составляет 59.

Стоимость основных производственных фондов достигает 7500,0 тыс. рублей, а нормируемых оборотных средств — 6100,0 тыс. рублей. Доля полуфабрикатов по кооперативным поставкам в процентах от общей стоимости продукции достигает 5,7%. плановый выпуск нормативно — чистой продукции в месяц составляет 36800,0 тыс. рублей при средней цене за станок 28,0 тыс. рублей и 36,69 рублей за инструмент.

За базовое предприятие принято «Механобр» со стоимостью основных производственных фондов в 8800,0 тыс. рублей и долей полуфабрикатов по кооперированным поставкам 6% от общей стоимости продукции.

Балансовая стоимость технических средств для управления производством составляет 690,0 тыс. рублей при нормативе на долю ИТР и служащего — 1414,0 тыс. рублей. Средняя заработная плата ИТР и служащего составляет 6000,0 рублей.

Во главе объединения стоит Совет учредителей и генеральный директор.

В объединении система управления функционального направления — четырёхступенчатая: генеральный директор → директор по направлению → начальник отдела → руководитель группы. При этом на одного руководителя по плану приходиться 7 → 5 → 18 → 6, а фактически: 3 → 3 → 13 → 7 человек соответственно.

В объединении преобладают управленческие решения среднего нижнего уровня над решениями руководства предприятия примерно в соотношении 70:1.

В текущем году использование технических средств по плану должно было составлять 3170,0 часов, а фактически использование составило 2510,0 часов. На предприятии в течение года используются 6040 различных видов документов, в том числе: унифицированных — 3540, стандартизированных — 620, трафаретных — 390 и произвольной формы — 1490 видов.

Общий срок выполнения заданий Министерства машиностроения объединению «Механоинструмент» составил 338 дней, при этом время задержки в выполнении задания Министерства составило 37 дней. По плану руководство объединения определило общий срок выполнения заданий для производственных подразделений в 294 дня, а для функциональных — 194 дня, однако задержка в выполнении задания составила 44 и 54 дня соответственно.

                                                                     Таблица 1

 

 

 

 

 

Производство

 

времени (час/дни)

Средний фонд

Потери рабочего времени, час/дни

в отделе

Администрацией производства

Прочими службами

Всего

Материально-техническое снабжения

Планово-экономическом

Главного технолога

Главного механика

станкостроение

21700

2713

924

116

480

60

565

71

572

72

233

29

124

16

24598

3077

инструментальное

12000

1500

584

73

386

48

472

59

333

42

218

27

153

19

14146

1768

Итого

33700

4213

1508

189

866

108

1037

130

905

114

451

56

277

35

38744

4843

 

Выпуск станков в среднем по декадам в течение года дан в таблице 2.

Таблица 2

Декада

Выпуск станков, шт.

плановый

фактический

I

111

80

II

111

111

III

111

100

Итого:

333

291

Для решения одной из задач приводятся основные функции («n»), выполняемые различными подразделениями («m») отделов, приведённых в таблице 3.

Таблица 3

№ п/п

Отдел

Подразделение «m»

Функции «n»

1

2

3

4

1.

Материально- технического

снабжения

       снабжение;

       сбыт;

       маркетинговые исследования;

       реклама;

       заключение договоров;

       транспортное.

       поиск поставщиков;

       поиск потребителей;

       заключение договоров;

       хранение материальных ресурсов;

       входной контроль;

       реализация продукции;

       обеспечение перевозок.

2.

Планово - экономический

       экономическое

       плановое.

       составление планов;

       экономическое обоснование задач, расчёты;

       сбор сведений из других подразделений;

       учёт ёмкости рынка сбыта.

3.

Финансовый

       бухгалтерия;

       финансовое.

       начисление зарплаты;

       расчёт налогов и др. платежей;

       учёт материальных ценностей;

       контроль за денежным потоком;

       составление финансовых планов;

       учёт денежных потоков.

4.

Администрация предприятия

       разработка управленческих решений;

       координации;

       организации выполнения управленческих решений;

       контроль выполнения управленческих решений.

       организация производства;

       координация;

       мотивация;

       планирование;

       работа с кадрами;

       контроль;

       регулирование;

       разработка управленческих решений;

       связь с внешней средой.

5.

Отдел кадров

       по работе с кадрами;

       учёт работников;

       профтехобразование работников

       набор работников;

       увольнение работников;

       учёт работников;

       профтехобразование;

       повышение квалификации;

       экологическое образование.

6.

Отдел главного инженера

       группа координации производственного процесса;

       группа производственного планирования;

       группа организации производства;

       группа контроля.

       разработка производственных планов;

       организация производства;

       координация производственного процесса;

       контроль производства.

7.

Отдел главного технолога

       технологическая;

       техническая;

       контрольная.

       обеспечение качественного выпуска продукции;

       соблюдение технологического регламента;

       входной контроль;

       выходной контроль;

       текущий контроль;

       разработка программы усовершенствования технологии производимой продукции.

8.

Отдел главного механика

       группа ремонта станков;

       группа ремонта оборудования;

       группа разработки программы обновления станочного парка.

       обеспечение нормальной работы станков и оборудования;

       ремонт станков;

       ремонт оборудования;

       оборудование рабочих мест;

       разработка программы по обновлению станков и оборудования.

9.

Отдел главного конструктора

       группа проектирования;

       группа экспериментальных работ.

       организация конструкторских работ;

       организация экспериментально — производственных работ.

10.

Научно — исследовательская лаборатория

       группа разработки станков и оборудования;

       группа разработки инструмента.

       научные исследования и разработки станков и оборудования;

       научные исследования и разработки инструмента и скоростей обработки изделий.

11.

Административно - хозяйственный отдел

       канцелярия;

       учёт инвентаря и  канцелярских принадлежностей.

       приём и рассылка писем;

       организация учёта имущества.

12.

Отдел капитального строительства

       ремонт зданий и помещений;

       капитальное строительство.

       организация ремонтных работ;

       организация капитального строительства, в том числе работы:

       штукатурные;

       малярные;

       плотницкие;

       столярные;

       электротехнические;

       сантехнические;

       плиточные;

       каменное.

13.

Служба безопасности и охраны

       контрразведка;

       охрана  предприятия;

       информационная безопасность.

       организация информационной безопасности;

       организация наружной охраны;

       организация внутренней охраны.

 

Таблица 4

Руководитель

Численность подчинённых

Руководитель I уровня

3-6

Руководитель II уровня

3-6

Руководитель III уровня

8-20

Руководитель IV уровня

2-8

В результате халатного отношения к своим служебным обязанностям функциональные отделы объединения давали неполные и не всегда верные сведения для принятия руководством объединения управленческих решений. Это отрицательно повлияло на коммерческую деятельность предприятия.

Однако эти нарушения трудовой и исполнительской дисциплины были связаны с отсутствием надлежащего контроля, как со стороны руководства объединения, так и его производств.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Расчёт общих показателей

Показатели, характеризующие состояние системы управления в объединении «Механоинструмент», имеют следующие значения.

 

1.2.1 Определение коэффициента соответствия структуры аппарата управления (Кссп) нормативным требованиям

Пф – фактическое число структурных подразделений; Пф = 59

Пн – нормативное (плановое) число структурных подразделений; Пн = 57

1.Рассчитаем значение Кссп согласно исходным данным:

= 1,04; 1,0 – 1,04 = 0, 04 ( 4%)

2.Рассчитаем значение Кссп согласно нормативным данным:

2,27 (227 %), т.е. в 2,7 раза фактическое число подразделений  превышает существующий норматив.

В первом случае количество исходных подразделений на 4% выше нормативного, а во втором, в 2,7 раза больше, т.е. на 33 отдела больше. Такая ситуация могла возникнуть из — за того, что руководитель решил углубить некоторые функции управленцев, что привело к созданию новых отделов. Результатом этого стала высокая бюрократизация и  снижение эффективности работы предприятия.

 

1.2.2 Определение коэффициента соответствия численности сотрудников аппарата управления (Кссч)

;

Чф – фактическое число сотрудников управленческого звена; Чф = 422

Чн – нормативная (плановая) численность сотрудников управленческого звена; Чн = 488

1. Рассчитаем значение Кссч согласно исходным данным:

1 – 0,865 = 0,135 (13,5%)

2. Рассчитаем значение Кссч согласно нормативным данным:

В первом случае  на 13,5% не хватает сотрудников согласно расчета ПЭО. Во втором случае, их численность превышает норматив на 1,34 раза,  т.е на 108 человек больше, чем положено. Из-за этого происходит размывание функций , снижение загруженности и, как и в предыдущем пункте, приводит к падению эффективности работы на предприятии.

В результате этого произошел перерасход по фонду З/П на:

;

где N – сверхнормативное число сотрудников.

 

1.2.3 Определение коэффициента оперативной (К о.р.) аппарата управления – он характеризует своевременность исполнения задания

где D1 = 338;  D2 = 294;  D3 = 194 - директивные сроки исполнения задания, установленного соответственно вышестоящей организацией, руководством фирмы и функциональным подразделениями, дни;

   d1 = 37;    d2 = 44;     d3 = 54 – отставание или опережение от принятого срока исполнения соответствующих заданий, дни;

   m1;    m2;     m3 – число заданий;

   K1;   K2;   K3  – коэффициенты значимости, условно характеризующие различные виды заданий по степени важности.

     Вид документации

1.      Документация вышестоящих организации (Министерств, ведомств) -   K1 = 1,0;  

2.      Документация заводоуправления (аппарата фирмы) - K2 = 0,8;

3.      Документация производственных и функциональных подразделений - K3 = 0,6

Определим коэффициент оперативной работы  в случае если задание выполнено с опозданием (это означает, что управленческое звено комбината истратило дополнительно «n»-е количество дней к тому сроку, который был запланирован руководством), т.е. время выполнения задания будет равно

   t = Д + d

t1 = 338 + 37 =375;

t2 = 294 + 44 = 338;

t3 = 194 + 54 = 248;

   В нашем случае «-» означает, что задание в срок не выполнено. Общая задолженность по срокам исполнения составляет  104,6≈105 дней.

    Определяем ущерб, нанесенный управленческим звеном:

СЗ – стоимость задолженности (ущерб)

зпу – средняя заработная плата управленческого звена в день;

стс – стоимость использования технических средств, приходящихся на один день работы;

d – задолженность выполнения задания, дней;

Таким образом ущерб от плохой оперативной работы управленческого звена составил 15319143 руб.

Из — за того что на предприятии процветает бюрократия происходит систематическое опоздание при выполнении заданий. В моём примере это опоздание составило 105 дней, а ущерб от плохой оперативной работы составил 15319143, что является весьма значительной суммой для предприятия. Подобные отклонения так же могут объясняться отсутствием контроля со стороны управленцев  за выполнением задания работниками.

 

1.2.4 Коэффициент технической вооруженности (К т.в. ) управленческого труда

Сф – фактическая стоимость технических средств в управлении производством;

Нт.с. – нормативы оснащенности техническими средствами, в среднем на одного ИТР и служащего;

Чф – фактическая численность работников управленческого звена;

Чф = 422

Н т.с. = 1414000

Сф = 690000

;

Техническая вооруженность управленческого звена на 15,6% превышает норматив. Это означает, что на складе имеются излишки оргтехники стоимостью 107640 руб. Это приводит увеличению себестоимости основной продукции:

Сф – фактическая стоимость оргтехники:

И% - % излишков оргтехники;

     

Сложившаяся ситуация свидетельствует о том, что не налажен контроль за исполнением решений или были допущены ошибки при выборе оборудования.

 

1.2.5 Коэффициент использования оргтехники в управлении производством во времени (К в.р.)

Тф – фактическое время использования технических средств в управлении производством, час;

Тр – расчетное (плановое) время использования технических средств в управлении производством, час;

Тф = 2510;

Тр =  3170;

(79,18%); 1,000 – 0,7918 = 0,2082 (20,82%)

Несмотря на полную оснащенность оргтехническими средствами управленческое звено объединения использует ее лишь на 79,18% для решения производственных задач, а 20,82% (76 рабочих дней) от запланированного времени оргтехника простаивает. В результате этого объединение несет убытки на сумму 11130543 руб. Всё это говорит о том, что руководство подходит к данному вопросу формально и не заинтересованно в использовании закупленной оргтехники.

Для определения убытка от недоиспользования управленцами оргтехники необходимо предварительно определить:

- среднюю однодневную зарплату всего управленческого звена:

     - однодневную стоимость использования технических средств:

     Стоимость ущерба, нанесенного управленцами за 76 дней:

Таким образом ущерб, нанесенный объединению за счет недоиспользования оргтехники, составил 11130544  руб.

 

1.2.6 Коэффициент управляемости (К у.п.)

Z – число уровней управления;

Нфi – фактическое число работников приходящихся в среднем на одного руководителя i – го уровня;

Ннi - нормативное число работников приходящихся в среднем на одного руководителя i – го уровня;

Н фi = 3 – 3 – 13 – 7;

Н нi = 7 – 5 – 18 – 6;

Коэффициент управляемости показывает, что общая степень загруженности руководителей разных уровней отличается от нормативной на 4,8%

Недогруженность руководителей:

1 уровня  – 57%

2 уровня  – 40%

3 уровня  – 28%

4  уровня –  перегружен на 17%

В целом в объединении имеются два директора производств (по производству станков и инструментов и оснастки), восемь заместителей и двадцать шесть начальников отделов.

В среднем недогруженность по первым трем уровням составляет 42%.

Ущерб от недогруженности руководителя первого уровня составляет 3420,0 руб./мес.:

6000 – 100%

х – 57%;

Ущерб от недогруженности руководителя второго уровня составляет 2400,0 руб./мес.:

6000 – 100%

х – 40%;

Ущерб от недогруженности руководителя третьего уровня составляет 1680,0 руб./мес.:

6000 – 100%

х – 28%;

Ущерб от недогруженности руководителей первых 3 - х уровней составляет:

В год:

Сверх большое число управленцев приводит к недогруженности руководителей. В среднем недогруженность по первым трём уровням составляет 42%. Приведённый выше показатели весьма высоки, особенно у руководителей 1 и 2 уровня. Так же данный показатель может говорить о том, что управленцы не полностью выполняют возложенные на них функции.

 

 

 

1.2.7 Коэффициент качества выполнения управленческих функций

(К к.у.ф)

Коэффициент качества выполнения управленческих функций во многом зависти от времени.

Поэтому, чем больше времени уделяется выполнению своих прямых функциональных обязанностей, тем качественнее будет результат работы того или иного подразделения (например, отдела).

В нашем случае (Таблица 1) средний фонд времени на производстве по выпуску станков равен 21700 часов или 2713 рабочих дня, а средний общий фонд рабочего времени для одного подразделения составит

t ср.об. – средний общий фонд времени для предприятия;

t ср.пд – средний общий фонд времени для подразделений;

m - число подразделений

  При этом все прочие подразделения (семь отделов) в данном случае рассматриваются как одно подразделение

Для производства по выпуску оснастки, инструмента (Таблица 1), средний общий фонд времени равен 12000 часов или 1500 рабочих дней, а средний общий фонд рабочего времени для   подразделения составит

Тогда рассчитаем коэффициенты качества для каждого отдела механического и инструментального производства:

- потери рабочего времени из-за несвоевременного или неудовлетворительного выполнения функций управления;

n – число функций;

Фсм – сменный фонд времени «m» подразделений:

m – число подразделений;

 

Расчет коэффициентов качества управленческих функций.

Механический завод

Отдел МТС -   (62%)

Качество выполняемых управленческих функций службой материально-технического снабжения составляет 62% от положенного норматива.

Планово-экономический - (74%)

Качество выполняемых управленческих функций планово-экономическим отделом составляет 74% от положенного норматива.

Отдел главного технолога - (69%)

Качество выполняемых управленческих функций  отделом главного технолога  составляет 69% от положенного норматива.

Отдел главного механика - (74%)

Качество выполняемых управленческих функций  отделом главного механика  составляет 74% от положенного норматива.

Администрация завода - (86%)

Качество выполняемых управленческих функций  администрацией завода  составляет 86% от положенного норматива.

Прочие отделы - (85%)

Качество выполняемых управленческих функций  прочими отделами  составляет 85% от положенного норматива.

Общее количество выполнения функций вычисляется как произведение значения качеств всех подразделений управленческого звена завода.

(16,46%)

 

Расчет коэффициентов качества управленческих функций.

Инструментальный завод

Отдел МТС - (56%)

Качество выполняемых управленческих функций службой материально-технического снабжения составляет 56% от положенного норматива.

Планово-экономический - (62%)

Качество выполняемых управленческих функций планово-экономическим отделом составляет 62% от положенного норматива.

Отдел Главного технолога - (53%)

Качество выполняемых управленческих функций  отделом главного технолога  составляет 53 % от положенного норматива.

Отдел Главного механика - (72%)

Качество выполняемых управленческих функций  отделом главного механика  составляет 72% от положенного норматива.

Администрация завода - (76%)

Качество выполняемых управленческих функций  администрацией завода  составляет 76% от положенного норматива.

Прочие отделы - (67%)

Качество выполняемых управленческих функций  прочими отделами  составляет 67% от положенного норматива.

Общее количество выполнения функций вычисляется как произведение значения качеств всех подразделений управленческого звена завода.

(6,65%)

 

Расчет финансовых потерь.

Подготовка и принятие управленческого решения