Подходы к реализации процессного подхода на предприятиях по предоставлению услуг связи

СОДЕРЖАНИЕ 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

     Современная, сложная и динамичная рыночная среда  требует от российских предприятий  постоянного совершенствования  своих систем управления и информационных систем их поддержки.

     Одним из основных направлений создания эффективной системы управления предприятием является применение процессного подхода к организации и управлению финансово-хозяйственной деятельностью предприятия [1].

     Процесс построения комплексной системы управления в современной, многоуровневой, многопрофильной организации сложен и зависит от специфики отрасли, в которой работает организация, от уровня корпоративной культуры, от степени развития имеющихся механизмов управления, от опыта ключевых сотрудников и т.д. Концепция интегрированных аналитических решений для бизнеса прошла определенную эволюцию, стала более зрелой и проверенной. Разумеется, многие идеи, разработанные на сегодняшний день, осуществляются в реальных условиях конкретных компаний абсолютно по-разному [2].

     Понимая это, предлагается выделить важные аспекты и подчеркнуть возможные проблемы при разработке и внедрении процессного подхода. Объектом анализа был выбран процесс реализации процессного подхода на предприятиях, предоставляющих услуги связи, а также специфика предприятий отрасли связи и возможные пути внедрения процессного подхода на предприятиях данной отрасли.  
 
 
 
 

1 СУЩНОСТЬ ПРИНЦИПА «ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД»

1. История возникновения процессного подхода

     Хотя  люди, вовлеченные в процессы производства, мыслили в терминах таких процессов многие десятилетия, теория бизнес-процессов появилась менее тридцати лет назад и сначала была встречена практически с полным равнодушием. Даже те немногие, кто заинтересовался идеей, выражали скептицизм в отношении ее реальных достоинств, и только в связи с массовым внедрением TQM идея управления бизнес-процессами начала набирать обороты» [3].

     Процессный  подход впервые был предложен  приверженцами школы административного  управления, которые пытались определить функции менеджмента. Однако они, во-первых, рассматривали эти функции как независимые друг от друга, во-вторых, не ориентированные на управление бизнес-процессами предприятия [1].

     Американский  ученый доктор Вальтер Эндрю Шухарт (1891-1967), работавший в период с 1918 г. по 1924 г. инженером в фирме Western Electric, предложил допусковый подход к контролю и управлению качеством продукции, применяемый Ф. Тейлором, заменить на методику, направленную на обеспечение стабильности технологических процессов и на уменьшение их вариаций. Эта, по сути, революционная идея, обоснованная В. Шухартом в 1924г., только через полвека получила всеобщее признание, распространение и достаточно широкое использование в промышленном производстве. Однако считается все же, что переход от системы контроля и обеспечения качества по Тейлору, с ее функциональной организацией производства и подетальным контролем качества изделий, к системе Шухарта, основанной преимущественно на процессном подходе к управлению качеством и производством продукции, начат по инициативе В. Шухарта в 1924 г. В. Шухарт предложил первый "инструмент" контроля качества процессов - контрольные карты, которые впоследствии стали называть контрольными картами Шухарта.

     В своих книгах В. Шухарт будучи уже профессором Рютгерского Университета, обобщил свои работы по статистическому методу контроля качества производственных (точнее "технологических") процессов и обеспечению на этой основе качества изготавливаемой продукции. Считается, что вслед за введением статистического контроля производственных процессов и качества продукции с использованием репрезентативных выборок из большого количества производимой продукции, В. Шухарт предложил также процессный подход не только при контроле качества, но и при организации производственных связей от операции к операции, т. е. обосновал необходимость организации производства не по функциональным признакам, а следуя процессу производства (процессный подход — «горизонтальная» структура организации и управления производственным процессом). Такую организационную систему управления производством называют системой Шухарта.

     Э. Деминг развил концепцию В. Шухарта  о непрерывном (процессном) улучшении  качества и ввел в практику производственного  менеджмента использование цикла  PDCA: планирование (Plan) —> выполнение, реализация (Do) —> проверка (Check) —> действие (Action). Метод и цикл Шухарта-Деминга, который чаще называют циклом Деминга, обычно иллюстрируют схемой управления любым процессом деятельности, в том числе и процессом управления качеством.

     Еще одним представителем плеяды американских ученых, заложивших научные основы процессного управления производством и качеством продукции, является Джозеф М. Джуран. Он впервые обосновал переход от контроля качества к его управлению. Им разработана знаменитая "спираль качества". Спираль Джурана - это пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно и последовательно осуществляемых работ по управлению качеством продукции на всех этапах жизненного цикла ("петли качества") продукции. Спираль Джурана послужила прообразом многих частных моделей процессного управления бизнесом и особенно качеством производимой предприятием продукции.

     Итак, В. Шухарт, Э. Деминг и Д. Джуран являются основоположниками теории и практики менеджмента качества и, в частности, процессного подхода к решению  проблемы качества [4].

     С начала 90-х годов концепция управления бизнес-процессами получила широкое  признание не только в академических кругах, но и на практике [5].

     В настоящее время процессный подход является одним из базовых принципов  концепции TQM, а также нашел свое отражение в разработанных на его основе международных стандартов серии ИСО 9000. 

2. Подходы к определению  понятия “процесс”

     В современном менеджменте произошло  постепенное сближение понятий  “процесс” и “бизнес-процесс”, поэтому эти термины можно использовать как синонимы [6].

     Существует  множество определений или интерпретаций  понятия “процесс”. В работах  различных авторов, которых принято  причислять к категории «гуру» (Кросби, Деминг, Хаммер и Чампи, Харрингтон, Шеер, Конти, Андерсен и т.п.) даже сам термин «процесс» или «бизнес-процесс» определяется и интерпретируется различным образом [7].

     Международный стандарт на системы менеджмента  качества ISO 9000:2000 определяет процесс как «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы». Там же дается пояснение, что «любая деятельность или совокупность видов деятельности, которая использует ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс». Других определений процесса, закрепленных на международном или государственном уровне, не существует. Однако существует множество уточнений указанного выше определения. Главное уточнение – это должна быть не просто «любая деятельность», а деятельность, приносящая пользу клиенту. Клиент здесь – тот, кто получает «выходы» (результаты) процесса. При этом клиент может быть как внешним (потребитель товаров или услуг), так и внутренним (следующий процесс в сети процессов предприятия). Также в стандарте даются пояснения о том, что входом процесса, как правило, является выход другого процесса, и что взаимосвязями процессов необходимо управлять [8].

     Приведем основные из определений “Процесс” или “Бизнес-процесс”:

1. Совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя [9].
2. Набор логически взаимосвязанных действий, выполняемых для достижения определенного выхода бизнес-деятельности [10].
3. Структурированное конечное множество действий, спроектированных для производства специфической услуги (продукта) для конкретного потребителя или рынка. Или — специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и в пространстве, с указанием начала и конца, точным определением входов и выходов. Или — структурируемый, измеряемый набор действий, созданный, чтобы произвести определенный выход для конкретного клиента или рынка [11].
4. Сущность, определяемая через точки входа и выхода, интерфейсы и организационные устройства, частично включающие устройства потребителя услуг/товаров, в которой происходит наращивание стоимости производимой услуги/товара [12].
5. Множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного и более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту и удовлетворяющей его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Или — полный поток событий в системе, описывающий, как клиент начинает, ведет и завершает использование бизнеса [13].
6. Логические серии взаимозависимых действий, которые используют ресурсы предприятия для создания или получения в обозримом или измеримо предсказуемом будущем полезного для заказчика выхода, такого как продукт или услуга [14].
7. Любые виды деятельности в работе организации [15].
8. Систематизированное последовательное исполнение функциональных операций, которые приносят специфический результат [16].
9. Совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие [17].
10. Совокупность операций, выполнение которых приводит к достижению определенной цели [18].
11. Бизнес-процесс — это цепочка работ (операций, функций), результатом которой является какой-либо продукт или услуга. В цепочку обычно входят операции, которые выполняются структурными элементами, расположенными на различных уровнях организационной структуры предприятия [1].

      Такое многообразие определений дезориентирует менеджеров при изучении процессного  подхода и соответственно приводит к непониманию основ концепции  управления процессами, что в свою очередь влияет на результативность и эффективность внедрения процессного подхода на предприятии.

     Возможно, причина этого явления кроется в интерпретации сущности системы менеджмента качества и процессного подхода. Понятие процесс в ИСО 9000 определено для исполнения требований стандартов, а для бизнеса в целом «процесс» и «процессный подход» более глубокие термины, аккумулирующие в себе мировой опыт и знания ведущих фирм. Тем не менее, авторитет гуру и важность затронутой темы для формирования общего языка общения между руководством организации и внешними исполнителями создают проблемную ситуацию, которая настоятельно требует разрешения. [19].  

3. Классификация процессов

      Процессный  подход требует выделения и классификации  бизнес-процессов предприятия. Как правило, основу для классификации бизнес-процессов составляют четыре базовых категории (рис. 1) [1]:

1. Основные бизнес-процессы – генерируют доходы компании;
2. Обеспечивающие бизнес-процессы – поддерживают инфраструктуру компании,
3. Бизнес-процессы управления – управляют компанией,
4. Бизнес-процессы развития – развивают компанию.

     Рис. 1. Классификация бизнес-процессов 

     Нужно отметить, что данный подход к классификации бизнес-процессов является одним из наиболее часто используемых на практике.

     К группе основных относят следующие бизнес-процессы:

• процессы, создающие добавленную стоимость продукту, который производит компания;
• процессы, создающие продукт, представляющий ценность для внешнего клиента;
• процессы, прямой целью которых является получение доходов;
• процессы, за которые внешний клиент готов платить деньги.

     Основные  бизнес - процессы определяют доходы компании. Именно они определяют профиль бизнеса, именно они имеют стратегическое значение. По мере функционирования компании основные бизнес-процессы развиваются или умирают в зависимости от востребованности рынка и стратегии компании.

     Вторая  группа бизнес-процессов, которые выделяются при описании деятельности - это  обеспечивающие процессы. Обеспечивающие процессы поддерживают инфраструктуру организации. Клиент за них не готов платить деньги, но эти процессы нужны для того, чтобы компания существовала. В качестве обеспечивающих рассматривают такие бизнес-процессы как административно-хозяйственное обеспечение, обеспечение безопасности, юридическое обеспечение и т.д.

• обеспечивающие бизнес-процессы - процессы клиентами которых являются основные процессы, структурные подразделения и сотрудники организации;
• обеспечивающие бизнес-процессы - процессы, которые поддерживают инфраструктуру организации.

     Третья  группа бизнес-процессов - это процессы управления. Процессы управления являются тоже обеспечивающими. Они не нужны для внешнего клиента, но они нужны для менеджмента компании, потому что именно эти процессы позволяют управлять компанией, обеспечивая ее выживание, конкурентоспособность и развитие.

     К группе управленческих относят следующие  бизнес-процессы:

• процессы, которые обеспечивают выживание, конкурентоспособность и развитие организации и регулируют ее текущую деятельность;
• процессы, прямой целью которых является управление деятельностью организации.

     Последняя группа бизнес-процессов - это бизнес-процессы развития. К этой группе относят следующие бизнес-процессы:

• бизнес-процессы, целью которых является получение прибыли в долгосрочной перспективе;
• бизнес-процессы совершенствования и развития деятельности организации.

     Бизнес-процессы развития представляют инвестиционные виды деятельности, где усилия прикладываются сегодня, а результаты получаются по прошествии определенного периода [20].

     Также необходимо учесть классификацию по уровню детализации рассмотрения процессов. Так процессы бывают верхнего уровня, детальные, элементарные.

     В зависимости от того, где находится  потребитель, бизнес-процессы делятся  на внутренние и внешние. Примером внутреннего процесса может служить разработка и внедрение на предприятии системы качества. Внешние бизнес-процессы порождаются, как правило, клиентами. Во всех случаях бизнес-процессы идут внутри организации и содержат цепочки операций [4].

     Можно использовать и другие подходы к классификации процессов.

• тринадцатипроцессная модель. Согласно ИСО/МЭК/ТО 15504, все процессы делятся на следующие категории:

потребитель – поставщик - процессы непосредственно затрагивающие потребителя, поддерживающие разработку и передачу продукта потребителю и обеспечивающие правильные эксплуатацию и использование продукта;

инженерные  - процессы, непосредственно специфицирующие, реализующие и сопровождающие продукт;

вспомогательные - процессы, результаты которых могут быть использованы в любых других процессах (включая и другие вспомогательные процессы) на различных этапах жизненного цикла продукта;

управленческие – процессы, содержащие общие действия, которые могут быть использованы теми, кто управляет проектом любого типа или процессом в рамках жизненного цикла продукта;

организационные - процессы определения бизнес-целей организации и разработки процессов, продуктов или развития активов;

• подход, основанный на описанной М. Портером цепочке создания ценности. В цепочке выделяются основные бизнес-процессы, обеспечивающие операционный цикл производства, выполняющиеся последовательно и поддерживающие бизнес-процессы, обеспечивающие функционирование бизнес-системы и сопровождающие создание продукта на всем протяжении его жизненного цикла [21];
• подход, в рамках которого бизнес-процессы делят только на два типа: продуктивные и обеспечивающие (рис. 2). В данном подходе деятельность по управлению разбивается и разносится по двум группам. Например: маркетинг относят к продуктивным бизнес-процессам, управление финансами к обеспечивающим.

     Таким образом, присутствие на сегодняшний  день различных вариантов классификации  процессов указывает на важность и сложность определения процессов. Прежде чем начинать эти процессы описывать и управлять ими, для начала нужно установить, какую роль играет тот или иной процесс в судьбе предприятия. 

     Рис. 2. Подход к классификации бизнес-процессов, применяемый некоторыми консалтинговыми компаниями [20] 

4. Сущность  Процессного подхода

     Четвертый принцип всеобщего менеджмента  качества (TQM) – «Процессный подход» звучит следующим образом: «Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом» [22].

     В ГОСТ Р ИСО 9001-2001 о процессном подходе говорится следующее: «Для успешного функционирования организация должна определить и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных видов деятельности. Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов могут считаться «процессным подходом».  Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии. В табл. 1 приведены требования к реализации процессного подхода по ГОСТ Р ИСО 9001-2001. 

Таблица 1

Требования  по реализации процессного подхода  в рамках системы менеджмента  качества

     При применении в системе менеджмента  качества такой подход подчеркивает важность:

1. понимания и выполнения требований;
2. необходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавленной ценности;
3. достижения результатов выполнения процессов и их результативности;
4. постоянного улучшения процессов, основанного на объективном измерении [23].

     В рамках процессного подхода любое  предприятие рассматривается как  бизнес-система, которая представляет собой связанное множество бизнес-процессов, конечными целями которых является выпуск продукции или услуги.

     Под процессным подходом к организации и управлению деятельностью предприятием (рис. 3) понимается ориентация деятельности предприятия на бизнес-процессы, а системы управления предприятия на управление как каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами предприятия. При этом система качества предприятия обеспечивает качество технологии выполнения бизнес-процессов в рамках существующей или перспективной организационно-штатной структуры и организационной культуры предприятия. 

     Рис.3. Основные элементы процессного подхода 

     Каждый  бизнес-процесс имеет свои границы (рис. 4) и определенные роли.

     Рис. 4. Границы бизнес-процессов 

     На  рис.4 представлены следующие типы клиентов бизнес-процесса:

     Первичные клиенты - получают первичный выход. Вторичные клиенты - находятся вне  процесса и получают вторичные выходы. Косвенные клиенты - следующие в  цепочке после первичного клиента. Внешние клиенты - находятся вне  предприятия. Внешние косвенные клиенты - это потребители [1].

     Для обеспечения заданной результативности и эффективности процесса им необходимо управлять. Управление процессом реализуется  через цикл PDCA (рис.5).

     На  этапе планирования (Plan) владелец процесса устанавливает цели и распределяет ресурсы так, чтобы обеспечить выполнение плановых показателей процесса (выраженных количественно) в соответствии с требованиями клиентов и целями организации. Do  – это выполнение процесса. По ходу выполнения проводится мониторинг процессов и продукции, измеряются результаты по отношению к целям и требованиям к продукции. При возникновении отклонений владелец процесса и его сотрудники анализируют  причины  их   возникновения   (Check).   На  основе

Рис. 5 Цикл PDCA 

проведенного  анализа владелец процесса выявляет причины отклонений и разрабатывает  корректирующие мероприятия (Act), применение которых должно эти причины устранить  и тем самым улучшить процесс. При этом владелец процесса не только планирует новые мероприятия, но и проверяет результативность мероприятий, выполненных ранее. Для проведения анализа процесса целесообразно использовать статистические методы. В свою очередь владелец процесса предоставляет руководителю предприятия информацию о ходе и результатах процесса, о причинах отклонений, разработанных и выполненных корректирующих мероприятиях. Анализ полученной информации, позволяет сделать вывод о том, насколько результативен и эффективен процесс в достижении целей и приносит ли он добавленную ценность для клиентов и предприятия в целом.

     Цель  процесса – это выраженный количественно  показатель, к которому должен стремиться владелец процесса путем управления и улучшения процесса. У каждого  процесса должна быть цель, причем у  одного процесса их может быть несколько. Цели процессов обязательно должны быть согласованны с видением и стратегическими целями компании. Это можно реализовать, например, с помощью методики Balanced Scorecard – Сбалансированная система показателей (BSC, ССП), с дальнейшим логическим развертыванием цепочек «цели – показатели процесса – показатели подпроцесса – показатели деятельности». Критерии достижения целей позволяют провести анализ, достигнуты цели процесса или нет [24].

     Преимущества  «Процессного подхода»:

• целевая установка: удовлетворенность клиента компании.
• удовлетворенность качеством услуги или продукта, который он получает.
• удовлетворенность соизмеримостью цены с этим качеством.
• характерно то, что под «качеством» понимается больше, чем просто какие-то физические характеристики производимого продукта: бездефектность, работоспособность и т.д. Качественным должно быть все, что «выходит» из предприятия, что прямо или косвенно «потребляет» клиент: начиная от общения с менеджером по продажам, или кассиром и заканчивая постпродажным обслуживанием.
• управление процессами высвобождает высшее руководство от рутины оперативного управления, позволяя ему сосредоточиться на стратегических вопросах.
• процессное описание деятельности компании позволяет выявить узкие места и резервы за счет которых повышается эффективность деятельности.
• создается эталон  правильной последовательности действий персонала, который позволяет найти нужного сотрудника, а потом быстро и качественно его обучить.
• формализованные процессы компании помогают открывать новые бизнес-площадки в других регионах.
• использование процессного подхода предполагает применение инструментов постоянного совершенствования процессов, что позволяет повышать конкурентные преимущества предприятия [25].

     Таким образом, процессный подход является инструментом, с помощью которого создаются и поддерживаются условия, необходимые для обеспечения качества процессов производства, гарантирующие удовлетворение внутреннего и внешнего потребителя [26]. 
 
 
 

2 РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ 

     Постепенно  к специалистам по управлению приходит понимание того, что деятельность компании подчиняется объективно существующим факторам, в первую очередь, – процессам, в результате которых появляется (создается) продукт и, следовательно, произвольному структурированию и распределению функций. Процессы предопределяются законами природы, которые нельзя менять по своей прихоти. Следовательно, их можно лишь умело использовать при условии, что руководство компании располагает соответствующими знаниями, умениями и навыками. Ведущую роль процессов прекрасно и давно понимали инженеры, технологи и учёные, но их обычно к управлению не подпускают. Для них вполне естественно, что вся производительная деятельность организуется вокруг технологических процессов, подчиняясь их логике.

     Эта роль процессов была зафиксирована  в стандарте ГОСТ Р ИСО 9001-2001 как «подход с позиций процесса» к пониманию деятельности компании. Внедрение «систем менеджмента» на основе стандартов даёт возможность обеспечить предсказуемость поведения компаний в отношениях с партнёрами, стабилизацию качества их продуктов, своевременность учёта требований потребителей… Словом, повысить устойчивость компании. Однако практические результаты внедрения стандартов оказались далеки от ожиданий. Чаще всего дорогостоящее мероприятие заканчивалось «процессно» оформленной документацией и формальной сертификацией. По существу же ничего не менялось.

     Анализ  показывает, что потенциал стандартов не мог быть реализован из-за отсутствия научно обоснованной методологической базы процессного подхода, способной охватить все стороны деятельности компании. Отсутствовал практический механизм, метод реализации процессного подхода. Вместо этого активно пытаются использовать технологии, ранее разработанные для решения совсем других задач (IDEF, инструменты управления качеством и др.) [27].  

1. Подходы к внедрению Процессного  подхода

     В настоящее время методическая литература по бизнес-процессам в основном посвящена  типовым подходам к созданию моделей  бизнес-процессов без привязки к практическим задачам реорганизации систем управления. Несколько книг посвящено технике описания и моделирования бизнес-процессов при помощи различных программных продуктов и нотаций.