Подходы к управлению персоналом на примере кафе

ВВЕДЕНИЕ

В данной курсовой работе рассматриваются основные подходы к управлению человеческими ресурсами, дается сравнительный анализ возможностей и ограничений их применения, показано их влияние на выбор метода оценки эффективности работы с персоналом на примере конкретной организации.

В целом, методы управления персоналом - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей организации.

Существуют следующие методы управления персоналом:

1)     экономические методы. Сюда входит: хозяйственный расчет, материальное стимулирование, минимальный размер оплаты труда. Величина минимального размера тарифной ставки, материальные льготы, гарантии и привилегии;

2)     административно-правовые методы. Ими осуществляется организационное воздействие, распорядительное воздействие, дисциплинарное воздействие и дисциплинарная ответственность, административный штраф, уголовная ответственность;

3)     социально-психологические методы. Направлены на социальное планирование, социальные исследования, психологическое планирование;

4)     организационные методы (проектирование рабочих мест и др.).

Предметом исследования являются способы воздействия на управление персоналом, применимые в современных условиях. Объект исследования – общественные отношения в сфере воздействия на управление персоналом организации.

Целью данной курсовой работы является всестороннее исследование способов воздействия на управление персоналом. В соответствии с поставленной целью я считаю необходимым решение следующих задач:

1)     Выявить теоретические аспекты воздействия на управление персоналом;

2)     Представить систему методов управления персоналом с возможностью их применения в рамках конкретной организации;

3)     Проанализировать способы воздействия на управление персоналом, применительно к организации общественного питания (кафе).

Данная тема достаточно широко исследовалась. Так, в настоящее время написано и издано большое количество серьезных фундаментальных книг по управлению персоналом, в том числе и учебников, авторами которых являются крупные отечественные и зарубежные ученые и специалисты в этой области менеджмента. В этих книгах широко освещены теоретические и практические вопросы такого важного процесса, как работа с персоналом..

Структура работы отражает цели и задачи исследования, которые определили объем и последовательность ее изложения. Она состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Во введении раскрывается актуальность обозначенной темы, выделяются объект, предмет исследования, определяются цель и задачи.

В первой главе представлены теоретические  аспекты воздействия на управление персоналом, особенности их применения в России.

Вторая глава имеет аналитический характер. В ней представления методы управления персоналом и возможности их применения к конкретной организации.

Третья глава является практической. В ней выявлены проблемы эффективности управления персоналом организации и разработаны предложения по совершенствованию кадровой политики и стимулированию труда в организации общественного питания. Все предложения и рекомендации носят конкретный характер, позволяющий осуществить их практическое применение.

В заключении излагаются теоретические и практические выводы и предложения.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВОЗДЕЙСТВИЯ НА УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

1.1.      Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом

Подход - фундаментальная система взглядов, ключевые способы решения (или воздействия с целью решения) проблем управления, основополагающие приемы или их совокупность, характеризующие отношение к решаемой управленческой проблеме.

В настоящее время насчитывается (по критерию частоты упоминания различными авторами) около 40 возможных научно-методических подходов[1]. Среди них можно назвать: административный, интеграционный, количественный, маркетинговый, поведенческий, процессный, системный, ситуационный, функциональный. Порой эти подходы дополняют и поддерживают друг друга.

На системном подходе, который предполагает разделение системы на совокупность взаимосвязанных элементов, анализ и совершенствование каждого элемента в отдельности, а затем соединение усовершенствованных элементов, решая задачу сохранения целостности и единства системы, базируется методология оргпроектирования.

На функциональном - базируется методология функционально-стоимостного анализа. Данный подход является инструментом обновления объекта управления путем либо новой разработки, либо совершенствования. В качестве объекта функционально-стоимостного анализа могут быть как элементы производственной системы, так и элементы управляющей системы и вся организация в целом.

Приоритетными являются следующие подходы к управлению:

      функциональный (конец XIX - начало XX в.);

      процессный (с конца 50-х гг. XX в.);

      системный (с середины 70-х гг. XX в.);

      ситуационный (80-е гг. XX в.).

Классический функциональный подход рассматривает бизнес как механизм, состоящий из набора функций.

При процессном подходе управление рассматривается как единый процесс воздействия на организацию, как непрерывная серия взаимосвязанных управленческих функций. Реализация методологии процессного подхода позволяет предприятию выявлять и ликвидировать дублирующие функции, избыточные операции, отслеживать качество выполнения отдельных процессов.

Системный подход рассматривает все процессы и явления в виде определенных целостных систем, обладающих новыми качествами и функциями, не присущими составляющим ее элементам. Простая система ориентирована на достижение одной цели. Сложная система стремится к достижению нескольких взаимоувязанных целей. В настоящее время системный подход можно считать универсальной методологией менеджмента.

Ситуационный подход к управлению, так же как и системный, скорее способ мышления, чем набор конкретных действий, сконцентрированный на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией.

В последнее время стабильные и развивающиеся компании все чаще используют клиентоориентированный подход, который подразумевает наличие в организации системы взглядов, идей и методов управления, позволяющих заботиться о максимально эффективном удовлетворении потребностей клиентов и направленных на построение долгосрочных отношений с ними.

Процессный подход к управлению игнорирует организационную структуру управления организацией со свойственным ей закреплением функций за отдельными структурами. При процессном подходе компания воспринимается руководителями и сотрудниками как деятельность, нацеленная на получение конечного результата, где каждый сотрудник обеспечивает жизнедеятельность конкретных бизнес-процессов, непосредственно участвуя в них. Обязанности, область ответственности, критерии управления, в том числе системы управления качеством успешной деятельности, для каждого сотрудника сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретной задачи или процесса.

Система управления персоналом на основе процессного подхода организуется таким образом, что структуры предприятия, занятые работой с персоналом, после постановки данной системы занимаются лишь ее поддержанием и совершенствованием, а не изобретают все новые и новые методы «борьбы с персоналом», при этом у службы персонала высвобождается время для внедрения новых прогрессивных процессов, относимых более к формированию корпоративной культуры, нежели собственно к управлению персоналом.

Системный подход предполагает, что менеджеры обладают целостным взглядом на объект управления. Целостное (холистическое) организационное поведение трактует взаимоотношения «индивиды – организация» на уровне личности в целом, группы в целом, организации в целом и социальной системы в целом. Оно предполагает стремление к учету как можно большего числа влияющих на поведение людей факторов. Все вопросы анализируются в рамках целостной, определяющей поведение индивидов ситуации, что предполагает выход за рамки изолированного события или проблемы. Сущность системного подхода к управлению - мысленный охват всех явлений как единого целого, их объективная оценка, обеспечение развития всей системы с учетом внутренних переменных (цель, структура организации, персонал, техника, технология), предвидение положительных и отрицательных последствий принимаемых управленческих решений.

Системное управление ориентировано на стратегическую перспективу и своевременную реакцию на динамично изменяющуюся внешнюю среду, требует высокого уровня системного описания объектов и процессов социально-экономической деятельности и одновременно учета оперативных и стратегических составляющих управленческих решений.

Системный подход к работе с персоналом в рамках новой парадигмы управления им включает объем и структуру компетенции персонала, управление жизненным циклом компетенции, меру совокупных затрат на персонал, уровень и динамику эффективности труда.

Характерными для данного подхода методами оценки эффективности работы с персоналом являются оценка результативности (performance review), управление по целям (MBO - Management By Objectives), оценка по сбалансированной системе показателей (BSC - Balanced Scorecard), SWOT-анализ. Оценка результативности - метод, применяемый для оценки результатов деятельности и компетенций сотрудников служб персонала с выявлением gap-разрыва между уровнями реальной и требуемой компетенции. Оценка эффективности по методу MBO заключается в подведении итогов достижения определенных целей через год после реализации мероприятий по предложенным показателям их достижения и сформулированным характеристикам показателя путем сравнения их фактических значений с определенными критериями стандарта эффективности. BSC-модель позволяет на основе выделения взаимосвязанных индикаторов деятельности по четырем перспективам (финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, обучения и развития персонала) связать стратегию компании с тактической и оперативной деятельностью. ССП дает возможность выработать полный набор важных с точки зрения реализации стратегии показателей, которые фактически образуют систему стратегического контроля и управления персоналом. SWOT-анализ основан на выявлении, разделении и оценке факторов и явлений внутренней и внешней среды организации по четырем категориям: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности), threats (угрозы).

Ситуационный подход открывает руководителям возможность определить, какие именно методы, приемы и средства лучше подходят для достижения целей организации или обеспечения эффективности ее деятельности в той или иной конкретной ситуации, предвидеть возможные последствия их применения и обладать способностью правильно оценить ситуацию.

Современные ситуативные концепции провозглашают наличие кризиса лидерства, связанного с тем, что за последнее время бизнес в значительной степени изменился, а большинство людей не научились изменяться вместе с ним. Время определяет необходимый тип лидерства, наиболее эффективный в данном обществе с его социально-экономическими особенностями, то есть не существует никакого оптимального стиля руководства, а эффективность управления зависит от того:

      как руководитель понимает требования ситуации;

      насколько сильно давление ситуации;

      распознаны ли возможности ее изменения.

Данный подход базируется на непрерывной оценке четырех групп ситуационных факторов:

      внешней среды (ее сложность, динамизм, неопределенность),

      стратегического выбора целей (идеология, типы потребителей и рынков),

      технологии работы (разделение и кооперация труда, трудовые способы и приемы),

      поведения работника (потребности, квалификация, мотивированность)[2].

Клиентоориентированный подход влияет на все аспекты жизни компании, особенно на корпоративную культуру, посредством формирования соответствующих ценностей, правил, принципов работы с клиентами. Очевидно, что ключевую роль в этом играет персонал организации, который строит отношения с клиентами, создает имидж компании.

В связи с этим у HR-менеджеров возникает необходимость в формировании клиентоориентированного поведения персонала. Для этого уже на стадии отбора необходимо видеть, какой человек приходит работать в организацию, то есть оценить готовность кандидата ориентироваться на клиента, выявить наличие у него таких качеств, которые соответствовали бы ценностям и принципам компании-работодателя. Развитие клиентоориентированного поведения у персонала - важная, хотя и непростая задача, так как удовлетворенность внутреннего клиента влияет на качество услуг, предоставляемых внешнему клиенту. Руководители должны придерживаться клиентоориентированного подхода по отношению к сотрудникам, иначе бесполезно требовать от персонала клиентоориентированности по отношению к потребителям.

1.2.           Сравнительный анализ концепций управления персоналом в России и за рубежом

Наиболее значительные успехи в управлении персоналом и мотивацией труда достигнуты на японских и американских фирмах. Поэтому следует проанализировать методы управления персоналом каждой из этих стран, являющихся для других государств своеобразным эталоном развития менеджмента.

Главная причина успеха японской системы менеджмента - умение работать с людьми. В самом упрощенном виде применяемые японские методы управления персоналом и подходы к мотивации труда можно представить как совокупность систем "пожизненного" трудоустройства, должностной субординации и единства интересов всех субъектов предприятия (работников, руководства и внутрифирменных профсоюзов).

Японская модель управления персоналом основывается на философии «Мы все одна семья». Отсутствуют привилегии в зависимости от ранга работника (например, пользование отдельными столовыми). Менеджеры фирмы «Сони Корпорейшн» одеты в такие же синие куртки без отличий, как и рабочие. В период экономических спадов в первую очередь снижают зарплату управленческому персоналу. Все это дает большой экономический и нравственный эффект, так как рабочие чувствуют свою связь с управляющими и корпорацией.

Молодые работники, попадая в фирме в жесткую систему направленного воспитания, в относительно короткий срок приобретают все нужные качества для групповой работы.

Таким образом, у японских работников очень сильна потребность в причастности, и именно методы управления, поддерживающие удовлетворение этой потребности, больше, чем стимулирование, обеспечивают высокую мотивацию к труду.

В итоге большинство японских работников, приобщенных к идеалам фирмы, проникаются убеждением, что они хозяева производства и их мнение играет важную роль в принятии каких-либо решений в фирме. Конечно, на самом деле это иллюзия, которую создать не так уж трудно. Ее созданию служит ряд факторов, в зону действия которых работники попадают с первого дня пребывания на фирме. Такая политика соответствует демократическому стилю руководства персоналом.

Во-первых, это адаптация. Вновь поступившие работники несколько месяцев проходят групповую практику и подготовку по специальности по разработанной фирмой программе, во время которой выясняются склонности, способности и желания вновь поступивших работников.

Во-вторых, продвижение по службе. В японских фирмах постоянно осуществляется иерархический рост персонала, в результате которого работник поднимается на новую, более высокую социальную ступень.

В-третьих, социально-психологический климат, царящий на фирмах. Многие японские фирмы организуют за свой счет различные спортивные мероприятия, всякого рода вечера, способствуют организации семейных торжеств, свадеб, юбилеев и т.д.

Принципы, положенные в основу системы управления, являются мотивационными ресурсами. Примером может служить политика «Нэнко дзерцу» - регулярное повышение зарплаты в зависимости от трудового стажа и предоставление жилья за счет фирмы - домов, построенных по одинаковому образцу.

Еще одним из направлений японского менеджмента персонала является создание патерналистского отношения компании к своим служащим, а также членам их семей. Важное место занимает и участие работников в прибылях компании.

Особенностью японского опыта управления персоналом является то обстоятельство, что практика «пожизненного трудоустройства» была широко использована в частном секторе экономики, в крупных корпорациях, составляющих промышленный сектор. Принятие этой системы было вызвано потребностью населения в гарантиях занятости вплоть до выхода на пенсию, постоянного повышения в статусе и уровне заработной платы в соответствии со сроком службы, отражающих то, что было необходимо японцам в послевоенный период.

Для обеспечения деятельности системы пожизненного найма в условиях цикличности национальной экономики компании проводят следующие мероприятия[3]:

1. Вводится институт «временных работников», занятых неполный рабочий день, при этом меняется не уровень занятости, а уровень заработной платы;

2. Система гибкой заработной платы на внутрифирменном рынке со своим спросом и предложением, изолированном от внешнего рынка рабочей силы. В условиях длительной депрессии при невозможности увольнения рабочие должны быть согласны к уменьшению заработной платы и другим ограничениям, иначе фирма просто обанкротится;

3. Предельная диверсификация производства с целью сохранения занятости персонала компании в случае структурных экономических изменений;

4. Перевод работников в компании-субконтракторы и другие компании;

5. Доходы корпорации в случае увеличения чистой прибыли идут не на увеличение выплат дивидендов держателям акций корпорации, а накапливаются внутри компании для создания барьеров на пути будущих спадов производства.

Основу системы управления персоналом в США составляет принцип индивидуализма, в отличие от японского коллективизма. В США в процессе управления ставка делается на яркую личность, способную улучшить деятельность организации. Главным стимулом для американских работников является фактор экономического стимулирования. Американские работники, согласно контракту о приеме на работу, ориентированы только на выполнение своих функциональных обязанностей. Американские работники меняют место работы один раз в несколько лет, переходя в фирмы, где им предлагается более высокая зарплата или лучшие условия труда. Это объясняется тем, что в США традиционно успешной считается только вертикальная карьера, т.е. когда работника повышают в должности в структуре его организации, ротация кадров не приветствуется. Обычной практикой является отправка на пенсию работников, проработавших в компании более 25 лет, даже если они еще не достигли пенсионного возраста. Таким образом, руководство компаний стремится создать условия для служебного роста молодых специалистов и удержать их в своей организации.

Одним из постулатов американской концепции управления персоналом является приложение ценностных категорий и оценок к использованию трудовых резервов.

Таблица 1.1

Сравнительная характеристика японской и американской моделей управления персоналом, основанная на повышении мотивации труда[4]

России еще предстоит выбрать наиболее подходящую для нее модель управления персоналом, основанную на мотивации трудового потенциала, не просто копируя модель той или иной страны, а перерабатывая на основе отечественного опыта теории и практики управления. Этот выбор должен определить путь развития нашей страны на долгие годы вперед, так как Россия - страна, находящаяся на стыке Запада и Востока и вобравшая в себя ценности как восточного, так и западного мира.

Исходными условиями культуры труда в России можно считать модель организации труда в бывшем СССР. Эта модель, построенная на принципах научной организации труда, была создана советскими учеными А.К. Гастевым, А.Ф. Журавским и другими. Модель вобрала в себя методы «школы научного управления» Ф.У. Тейлора и другие достижения зарубежного менеджмента.

Существующая российская модель управления персоналом во многом впитала в себя элементы советской модели стимулирования труда, т.е. технократического подхода к кадрам. Это выражалось в том, что оплата труда в советское время носила уравнительный характер и осуществлялась на основании тарифных ставок, не допускавших превышения установленного уровня заработной платы для конкретной категории работников. Такой порядок работы не способствовал полноценному раскрытию трудового потенциала работников, поскольку предельный уровень зарплаты был зафиксирован заранее, несмотря на различный личностный потенциал работников. Однако, несмотря на отмеченные недостатки, в условиях административно-командной системы и планового распределения советская модель стимулирования труда обеспечивала работникам хорошую социальную защищенность по сравнению с периодом 1990-х годов, когда в России стали осуществляться экономические преобразования.

Отмеченные выше факторы мотивации, свойственные гуманистическому подходу, такие как самоуважение и самовыражение, не имели большого значения, т.к. при полном огосударствлении экономики творческая инициатива и самостоятельность в принятии решений, являющиеся краеугольными камнями этих человеческих потребностей, имели крайне малое значение. Основной потребностью людей, которая удовлетворялась практически полностью, была потребность в безопасности и защищенности. Работники были уверены в том, что у них всегда будет работа, т.к. Конституция и трудовое законодательство гарантировали право на труд, однако в то же время такая уверенность людей в отсутствии безработицы не способствовала интенсивному труду. Работники имели полную гарантию пенсионного обеспечения и гарантии социального характера, отпуск, оплату временной нетрудоспособности, значительные социальные льготы. Обучение за счет предприятий также имело место. Предприятия направляли своих работников на различные курсы повышения квалификации и на учебу в институты, выплачивая стипендии за весь период обучения. Средства на эти цели направлялись из специальных фондов развития и потребления предприятия, т.к. прибыль полностью отдавалась государству и вкладывать ее в различные инвестиции, в том числе и в «человеческий капитал», не было возможности.

Социальные потребности (коллективизм) удовлетворялись на довольно высоком уровне, однако это осуществлялось не по инициативе и желаниям работников, а организовывалось сверху. Комсомольские, партийные и профсоюзные организации на местах проводили различные собрания, на которых присутствовали все члены трудового коллектива. На повестке дня стояли разные вопросы - как общественно-политического характера, так и внутрипроизводственные проблемы. Ответы на вопросы были заранее известны. Тем не менее, такая деятельность имитировала участие работников в руководстве предприятием и способствовала повышению самоуважения.

Среди других социальных мероприятий имели место коммунистические субботники, еженедельные политинформации, помощь подшефным колхозам и совхозам в уборке урожая, походы на овощные базы с отрывом от производства, участие в народных дружинах, патрулировавших вместе с милицией темные дворы и улицы, первомайские и ноябрьские демонстрации и некоторые другие. Несмотря на государственную направленность этих мероприятий, они, тем не менее, действительно сплачивали работников в единый трудовой коллектив, имели место дружеские и товарищеские отношения между коллегами по работе.

Активных участников трудового процесса и общественной деятельности руководство выделяло, отмечало моральными поощрениями - почетными грамотами, знаками отличия, представляло к награждению орденами и медалями. Фотографии "ударников" вывешивались на Доску почета, чтобы работники коллектива знали в лицо своих "героев". К награждению почетной грамотой или фотографией на Доске почета прилагалось денежное поощрение, непосредственно материально стимулирующее работника. Таким образом, основными удовлетворявшимися потребностями сотрудников в советское время были потребности в безопасности и защищенности, социальные потребности и частично потребности в самоуважении.

Резкое изменение экономической ситуации в нашей стране, возникновение рыночных отношений повлияли на изменения в системе человеческих ценностей. Интересны результаты опроса современных работников российских предприятий, проведенного в конце 2001 г.

Современному российскому менеджеру в целях достижения эффективного управления персоналом фирмы следует использовать в своей деятельности три основных фактора:

во-первых – удовлетворение материальных потребностей, т.е. экономическое стимулирование;

во-вторых – положительные или негативные стимулы в зависимости от конкретной ситуации, связанной с мотивами безопасности, - сокращение штатов или, наоборот, удовлетворение потребности работников, уверенности в своей занятости на фирме;