Показатели эффективности процесса отбора кадров. 2
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОУ ВПО
«Пензенский государственный
университет»
ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ
КАФЕДРА «СОЦИОЛОГИЯ И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ»
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине
Основы управления персоналом
НА ТЕМУ:
«Показатели эффективности процесса отбора кадров»
Выполнила студентка
очной формы обучения
специальности «Управление персоналом»
группы 10ЭП1
_________ Танцырева К.
Руководитель: д.соц.н., профессор, зав. кафедры
«Социология и управление персоналом»
_________ Кошарная Г. Б.
Пенза – 2012
Содержание:
Введение…………………………………………………………
Глава 1. Особенности системы отбора кадров.
1.1 Понятие процесса отбора
кадров и его основные принципы…………………………………………………………
1.2. Этапы проведения отбора кадров…………………………......……..…..8
Глава 2. Эффективность процесса отбора кадров и оценка затрат на проведение отбора.
2.1. Эффективность процесса отбора кадров. Показатели эффективности процесса отбора кадров……………………………………………………….16
2.2. Оценка затрат на проведение отбора кадров…………..…...…………20
Заключение……………………………………………………
Список использованных источников…………………………………………...
Глоссарий………………………………………………………
Приложение 1……………………………………………………………………29
Приложение 2…………………………………………………………………...
Введение
Труд руководства и кадровой службы всякой организации непременно сводится к тому, что появляется необходимость провести процесс поиска, а затем и отбора кадров. Отбор кадров - один из наиболее значительных этапов в процессе управления персоналом. Отбор кадров соединен не только лишь с обеспечением порядка естественного функционирования, но и порождает ядро будущей успешности организации. На современном этапе актуальность изучения вопроса отбора кадров как одну из функций управления персоналом состоит в том, что с переходом к системе рыночной экономики уже недопустимо применять устаревшие методы отбора кадров, применявшиеся в административной системе.
От действенно установленной работы по отбору персонала, зависит на значительном уровне качество человеческих ресурсов, их инвестиции в целедостижение организации и качество изготовляемой продукции или оказываемых услуг. Вследствие этого в настоящий момент значительное число организаций начали постигать потребность в формировании эффективно функционирующей системы управления кадровыми ресурсами, особенно в сугубо аргументированных и верных процедурах отбора персонала.
Увеличение результативности и точности процесса отбора связывается со ступенчатым проведением контроля деловых и индивидуальных качеств кандидата, с помощью пошагового отбора кандидатур и с применением беспристрастной оценки фактических сведений и уровня обладания кандидатом нужными производственными навыками. Итак, формируется глубокая многоэтапная система процесса отбора кадров.
Наиболее популярными отечественными исследователями в этой сфере являются Кибанов А.Я., Базаров Л.А, Магура М.И, Сурков С.А. и др.
Целью данной курсовой работы представляется изучение теоретических начал и создание мероприятий по усовершенствованию процесса отбора персонала организации.
Исходя из указанной цели, можно выделить задачи:
- Провести отбор литературы по данной тематике.
- Раскрыть содержание понятия отбора кадров и показателей эффективности отбора кадров.
- Рассмотреть теоретические и методические основы порядка проведения отбора кадров, критерии его эффективности.
Объект исследования: процесс отбора кадров.
Предмет исследования: показатели эффективности процесса отбора кадров.
Для написания курсовой работы использован материал из литературных источников и интернет - ресурсов.
Курсовая работа включает в себя содержание, введение, 2 главы, заключение, список использованных источников, глоссарий, приложение 1 и 2.
Глава 1. Особенности системы отбора кадров.
1.1. Понятие процесса отбора кадров и его основные принципы.
Отбор кадров - это комплекс процедур и действий, которые осуществляются предприятием или организацией для выявления из перечня всех кандидатов лица или лиц, лучшим образом годящихся для вакантной должности [1].
Процесс отбора персонала – список процедур, деяний или методов, реализовываемых постепенно с целью отбора наиболее заявителя, подходящего организации.
Основательное воздействие на процесс отбора кадров проявляют факторы внешнего мира. В их ведении законодательство страны, регулирующее проблемы защищенности граждан от дискриминации при найме на работу; влияние рынка труда, поскольку процессы отбора отличаются из-за их вместимости и характеристик: при высокой численности кандидатов организация-работодатель учреждает более значительные и всевозможные требования к ним. Вероятность принятия неправильного решения, по отметке экспертов, понижается соразмерно числу претендентов, обладающих «емкой» квалификацией.
Равным образом, излишне завышенные запросы понижают количество вероятных претендентов и, следственно, сокращают расходы организации на процедуру отбора.
При отборе кадров подобает придерживаться принципов, которые не только позволяют избрать лучших соискателей на заполнение существующих вакансий, но и способствуют их более свободному вхождению в коллектив организации и стремительному выходу к величине рабочих показателей, отвечающих поставленным требованиям.
Имеется довольно высокое число принципов целесообразного отбора персонала организации в различных источниках. Приведем некоторые из них [9]:
1. Неосуществимость эффективного отбора кандидатов без сведений заявок к вакантной должности. Здесь появляется необходимость установления комплекта запаса знаний и профессионального опыта для занимающего позицию, открытую для найма и вырабатывания личностных требований к нему, и обнаружения того способа деяния претендента в рабочей группе, к которой рассчитывается его прикомандировать.
2. Отбор кадров не все время должен подвергаться воздействию сравнительно строгих требований, которые выставляет вакантная должность. Из этого вытекает, что на практике наиболее годный кандидат – это не всегда совершенная копия созданного предприятием его желанного портрета, оттого отбор нужно проводить с точки зрения сравнительного подобия характеристик. Большинство должностей очерчивают «усредненными требованиями» и вследствие этого имеют ввиду «только в среднем способных сотрудников».
3. Необходимое избегание намеренных и ненамеренных субъективных воздействий на отбор кандидатов, в частности, покровительства или пристрастия. Неумышленные пристрастия касательно кандидата в большинстве случаев являются результатом «перенесенных заблуждений» оценивающего субъекта [6]. К ним относят:
- «эффект раздутой двери», основывающийся на том, что оценивающий расположен к преувеличению интенсивно проявленных качеств нанимаемого;
- «эхо прошедшего», рождающееся в результате того, что оценивающий переносит обусловленные положительные или отрицательные воспоминания об известном ему человеке (похожие фамилия или имя, техника речи и др.) на соискателя, и в связи с чем дает ему оценку;
- формирование характерных неверных взглядов и интерпретаций, в соответствии с которыми, частные физиономические черты (к примеру, большие или маленькие глаза) оцениваются как существенные признаки предопределенных способностей или черт характера.
Каждая из данных картин заблуждений может быть приведена к заранее закоренившейся в умах оценщиков симпатии или антипатии касательно претендента и тем самым исказить беспристрастный отбор кандидатов.
- Необходимость учитывания не только степени профессиональной пригодности претендентов, но и то, как они будут вноситься в культурную и общественную структуру организации. Организация утратит больше, чем отыщет, если возьмет на работу квалифицированного кандидата, но который не способен завести неплохие взаимосвязи с коллегами по работе, с клиентами и главами организации.
Исходя из всего вышесказанного, следует отметить, что отбор кадров - это главным образом процесс исследования кадров. Нужно без пристрастия учесть все важные качества отбираемого персонала, отталкиваясь от круга интересов организации. Ядром верного отбора кадров является присутствие верной информации о работнике и рабочем месте с тем, дабы обоснованно выработать анализ их соответствия. Исчерпывающая комплексная оценка отбираемого персонала может быть совершена на основе изучения разнообразных аспектов фигуры, объективных кадровых данных, деловых и моральных качеств, житейского опыта, профессиональных запасов знаний и умений, здоровья и работоспособности, служебной карьеры и иных аспектов.
1.2. Этапы проведения отбора кадров.
Отбор кадров - крайне ответственная ступень. Каждая организация подходит к его проведению, отталкиваясь от своих целей и возможностей. Значит, имеет смысл получить представление о различных подходах, методов, процедурах отбора [1].
Процедура отбора кандидатов – один из этапов найма персонала, процесс выбора будущего сотрудника из ряда заявителей, более годящихся по имеющимся меркам на свободную должность.
Кандидат (соискатель, претендент) – это физическое лицо, которое претендует на открытую вакансию, вероятный будущий сотрудник.
Отбор кадров – это процесс изучения профессиональных и деловых качеств каждого соискателя с целью определения его соответствия для выполнения обязанностей на установленном рабочем месте или должности; оценка претендентов из резервного запаса на соответствие запросам; избрание из совокупности кандидатов самого годящегося с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру занятия, кругу интересов организации и его самого [3].
Чтобы учредить критерии отбора, нужно отчетливо сформулировать качества работника, потребные для соответственного вида деятельности. Критерии подобает формировать так, чтобы они исчерпывающе характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики.
Большая часть нанимателей оценивают работников по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Но эти характеристики должны быть связаны с успехами на работе, и критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие рассматриваемой работе [11].
Важнейшей мерой уровня квалификации работника является практический опыт [1]. И вследствие этого работодатели предпочитают нанимать специалистов с опытом. Трудовой стаж - один из основных методов измерения опыта работы в организации, отражающий время, на протяжении которого человек трудился в данной организации.
Существует множество видов работ, требующих от исполнителя тех или иных физических качеств, которые обычно сводятся к стойкости в критических ситуациях, силе, здоровью. Вследствие этого необходимо определить физические и медицинские характеристики успешных работников и использовать полученные данные как критерии [12].
Социальный статус - один из основных личностных характеристик работника. Семейный, устоявшийся работник горазд на более доброкачественную работу, чем холостой.
Следующей немаловажной личностной характеристикой соискателя можно назвать его возраст. Каждый определенный критерий отбора работников, основывающийся на возрасте, необходимо внимательно изучить касательно передовых сотрудников, работающих в организации. Слишком юным и старым по возрасту работникам надлежит подвергаться тщательному отбору.
Следом за изучением предоставленных претендентами анкетных данных и постановления о приглашении претендента на собеседование, рождается самая значимая стадия для кадровых служб – стадия отбора персонала [4]. Она охватывает несколько последовательных этапов:
-оформление анкетных и автобиографических данных в определенном порядке;
- анализ рекомендаций послужного списка;
-собеседование;
-исследование профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества;
-медицинский контроль и аппаратные исследования;
-анализ итогов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности;
-принятие решения о найме на работу.
Вслед за окончанием поиска идет предварительный отбор определившихся претендентов, отсев неподходящих соискателей на основании документов (по возрасту, полу, профилю образования); дробление прочих претендентов по профессиональному признаку (например, скорость реакции), личному положению (например, семейное положение). Самая важная цель первичного отбора заключается в отсеивании соискателей, которые не обладают наименьшим числом характеристик, нужных для занятия вакантной должности [7].
Этап 1. Оформление анкетных и автобиографических данных в установленном порядке. Кандидаты, которые прошли первичный отбор, заполняют личный лист по учету кадров (резюме), автобиографию и анкету. Количество пунктов анкеты целесообразно установить минимальным, которые содержали бы информацию, наиболее оказывающую влияние на продуктивность и качество будущей работы кандидата. Вопросы анкеты должны быть нейтральными, предполагая произвольные вероятные ответы, включать вероятность отказа от ответа. Пункты должны соответствовать один другому. Анкетирование дает возможность значительно больше познать о предыдущем опыте работы, профессиональных увлечениях и круге интересов, о хобби соискателя[10].
Этап 2. Анализ рекомендаций послужного списка. Внимательно постигается и подвергается рассмотрению послужной список всех претендентов, и готовятся вопросы для собеседования. Эта работа принадлежит как отделу кадров, так и руководству отдела, где планируется трудовая деятельность соискателей. Необходимо до проведения первого собеседования овладеть информацией о рекомендациях. Из опыта работы кадровых служб, почти со 100% твердостью можно заявлять о том, что если соискатель отпирается от предоставления рекомендаций, то это убедительный повод не рассматривать его как потенциального кандидата на вакансию.
Этап 3. Собеседование (интервью, беседа по найму) – информационный обмен между представителем организации и соискателем для оценки квалификации и оценки возможностей последнего для занятия вакантной должности. Собеседование проводится для того, чтобы получить информацию для оценки[10]:
- умения соискателя для успешного выполнения должностных обязанностей с необходимым результатом и качеством;
- уровень соответствия претендента образной фигуре желаемого для организации сотрудника;
- возможности профессионального развития будущего сотрудника;
- соответствия личных качеств кандидата корпоративной культуре организации;
- умение адаптироваться в организации;
- совместимости претендента с его потенциальными коллегами, подчиненными и руководителями;
- мотивации соискателя, заинтересованность к работе на занимаемый пост в данной организации, ожидания претендента касательно условий работы, уровня оплаты.
Примерные вопросы при собеседовании с кандидатом на должность представлены в виде анкеты в приложении 2.
Структура отборочного собеседования показана на рисунке 1.
Рисунок 1 – Структура отборочного собеседования [Морозова, И.Н. Эффективный сотрудник. Технологии подбора персонала]
Этап 4. Исследование профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества. Профессиональная пригодность – соответствие работника профессиональным качествам и требованиям определенного рабочего места, должностным обязанностям [14].
Следовательно, выделяют четыре группы профессиональных качеств, взаимодействующих с успешной деятельностью: профессиональные знания (знания, умения, навыки и др.), деловые качества (ответственность, честность, самостоятельность и др.), личностные качества (мотивационная направленность, уровень интеллектуального развития, память и др.), психофизиологические качества (работоспособность, острота слуха, сенсомоторная реакция и др.).
Чтобы оценить профессионально важные качества потенциального сотрудника, используются следующие методы: экзамен, экспертные оценки, психологическое тестирование, инструментальные измерения.
Этап 5. Медицинский контроль и аппаратные исследования. Кандидаты должны пройти медицинский осмотр по параметрам, разработанным для определенных профессий. Помимо этого, медицинский контроль в отборе персонала проводится для исключения потенциальных недоразумений, а также для исключения принятия на работу переносчиков инфекционных заболеваний.
Этап 6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности. На этом этапе особой комиссией по профессиональному отбору, создающейся в организации из работников кадровой службы, опытных производственников и психологов, тщательно подвергаются анализу результаты оценок предыдущих стадий и готовятся результаты заключения о профессиональной пригодности кандидатов по всем качествам, включая личностные.
Этап 7. Принятие решения о найме на работу. Соответственно полученному анализу, избирается более годящийся претендент на вакантную должность, принимается окончательное решение о найме, и готовятся к оформлению все необходимые документы. Профессиональное исследование при отборе персонала проводится с жестким соответствием с ТК РФ и отраслевыми нормативными актами и должно отображаться в ежегодном коллективном договоре организации.
Работа по отбору персонала может быть эффективна только тогда, когда она организована на объективной оценке качеств соискателей, которые необходимы для определенного вида деятельности. Также менеджеры по управлению персоналом, как линейные, так и функциональные, не должны оставаться безучастными, их участие в системе отбора кадров должно быть объективным и равносторонним. Ролевое участие линейного и функционального менеджеров в процессе отбора показано в приложении 1.
Неважно, о внутреннем или о внешнем отборе идет речь, для определения уровня пригодности претендентов предъявляемым требованиям возможно использование целого комплекса всевозможных методов, которые направлены на полную оценку соискателей [5]. Совокупность применяемых методов отбора может содержать в себе:
- предварительный отбор (анализ информации о соискателе, которая содержится в резюме стандартной конфигурации);
- сбор информации о соискателе (от других людей);
- личностные вопросники и тесты (также и тесты профессиональных способностей);
- групповые методы отбора;
- экспертные оценки;
- решение проблем;
- собеседование/интервью.
Необходимость применения комплекса разнообразных методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не предоставит полной исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополнив результаты, которые были получены при помощи одного метода, данными, которые были собраны при помощи иных методов, можно надеяться на то, что отобранные работники будут предельно отвечать поставленным критериям отбора и целиком устроят организацию.
Для того чтобы располагать возможностью сравнить результаты, которые были получены от разных кандидатов, важно, чтобы применяемые при отборе методы предполагали однородность регистрации полученных результатов. Этому может содействовать применение унифицированных форм и бланков.
Наиболее широко применяемым и одним из наиболее результативных методов отбора следует признать интервью, проводимые с претендентами представителями организации-работодателя. Сопоставление результатов, которые были получены после интервью с разными претендентами и зафиксированы в стандартной форме, предоставляет возможность сравнить сильные и слабые стороны кандидатов.
Для правильного проведения отбора кадров нужно конкретно сформулировать требования к претендентам на вакантное место, усвоить все виды и методы отбора и оценки персонала, используемые в данном процессе, и выявить наиболее годящуюся для организации линию проведения отбора персонала. Применение только одного метода отбора кадров может не включить ряд качеств кандидата, так необходимые организации (например, компания Форд, бравшая на работу только одного способного студента из одного университета. А что, если бы Ньютон и Эйнштейн были сокурсниками?) [15].
Глава 2. Эффективность процесса отбора кадров и оценка затрат на проведение отбора.
2.1. Эффективность процесса отбора кадров. Показатели эффективности процесса отбора кадров.
Процесс поиска и отбора кадров является одним из основных элементов работы всякой организации. От качества отобранных претендентов зависит результативность работы организации и всесторонность применения всех ее важнейших ресурсов. Ошибки в отборе кадров могут довольно дорого встать организации: для каждой организации отбор и обучение работников, которые не подходят для выполнения возложенной на него работы, будут являться роскошью, а для небольших и средних организаций, особенно в условиях постоянных изменений и нестабильности среды, эта роскошь попросту не допустима [9].
Если организацию тревожит, как рационально она расходует денежные средства на отбор новых работников, то она будет стараться уравновесить соотношение затрат и выгод. Для решения этой задачи будет полезно регулярно давать оценку эффективности процессу отбора.
Эффективность процесса поиска и отбора кадров можно оценить по следующим важнейшим показателям[9]:
- Своевременность. Предоставляет ли гарантии система поиска и отбора своевременность заполнения появляющихся вакансий, или у организации появляются проблемы от того, что поиск кандидатов, соответствующих всем поставленным требованиям, растягивается на слишком долгое время?
- Результативность. Располагают ли отобранные кандидаты всеми характеристиками, которые необходимы для успешного выполнения должностных обязанностей или их будет нужно доучивать и переучивать? Например, если процесс отбора перегружен сложнейшим тестированием, которое должны преодолеть все устраивающиеся в организацию, но это тестирование проводится не для того, чтобы обнаружить лучших претендентов, а потому что «так делалось всегда», то это работа не на результат, а на процесс. Если применяемые методы не позволяют достичь целей, стоящих перед организацией, то они становятся похожи на паразитов, пожирающих время, деньги и силы организации, и ничего не отдающих взамен.
- Простота и удобство в использовании. Не чрезмерно ли трудны применяемые методы? Не дают ли они много бесполезной информации, не использующейся при принятии решений о найме или отсеве потенциальных сотрудников? Высока ли степень квалификации тех специалистов, которым доводится применять данные методы?
- Экономичность – соотношение цена-качество (затраты на отбор – качество и ценность отобранных кандидатов). Не слишком ли дорого обходится отбор данных категорий персонала? Аргументировано ли для отбора данной категории употребление непростых и трудоемких методов отбора? Можно ли уменьшить издержки, если использовать на ранних этапах отбора предельно простые и недорогие инструменты?
- Верность результатов, обеспечиваемых системой поиска и отбора кадров.
Цепь количественных показателей, которые позволяют оценить качество функционирующей в организации системы отбора кадров и которые характеризуют работу персонала, начавшего работу в организации, используют для оценки эффективности процесса отбора персонала:
- время (число человеко-часов) на заполнение вакансии;
- расходы на заполнение конкретных вакансий;
- число ошибок (неправильно отобранных, уволенных, уволившихся) сотрудников к числу всех принятых за установленный промежуток времени;
- длительность необходимого обучения для новых работников;
- время, нужное для того, чтобы работник вышел на приемлемый уровень производительности;
- уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;
- доля работников от общего числа принятых на работу, не прошедших испытательный срок;
- финансовые затраты на снабжение процесса поиска и отбора кадров;
- степень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, опоздания, отсутствия на рабочем месте, не согласованные с руководством и т.д.);
- уровень ошибок, допускаемых новыми работниками;
- частота поломок оборудования по вине новых работников;
- эффективность применения новыми сотрудниками необходимых материалов, комплектующих;
- величина производственного травматизма среди новых работников;
- количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых работников.
Результативным методом получения значимой информации для организации считают интервью с увольняющимся сотрудником организации [12].
Информация, которая получена из интервью с увольняющимся, может быть полезна для следующих целей:
- Содействие в закреплении важных работников за организацией. Если были найдены причины текучести, то возможно осуществить меры для их преодоления.
- Обнаружение несовершенств системы отбора. Важные информационные ключи, которые были получены из интервью с увольняющимися, помогают понять, что именно необходимо изменить в критериях отбора и поясняют, вследствие чего некоторые сотрудники увольняются, когда другие остаются.
- Сохранность дружеских отношений с хорошими сотрудниками. Когда хороший работник уходит из организации, то значительно оставить хотя бы какую-нибудь вероятность его возращения в случаях определенных изменений условий или ситуаций. Как говорится, «старый друг лучше новых двух».
- Анализ обстоятельств в подразделении, в котором увольняется сотрудник. Анализ вероятной кадровой текучести в этом подразделении.
- Обнаружение вопросов, которые мешают работе. Нередко увольняющиеся рабочие говорят о проблемах, мешающих работе с большей охотой, искренностью, поясняют, что именно явилось прямым или косвенным основанием их увольнения.
- Выявление предложений. Предложения увольняющихся имеют возможность быть полезными в решении двух вопросов:
- предупреждение увольнения хороших сотрудников,
