Показатели эффективности процесса отбора кадров
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОУ ВПО
«Пензенский государственный
университет»
ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ
КАФЕДРА «СОЦИОЛОГИЯ И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ»
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине
Основы управления персоналом
НА ТЕМУ:
«Показатели эффективности процесса отбора кадров»
Выполнила студентка
очной формы обучения
специальности «Управление персоналом»
группы 10ЭП1
_________ Танцырева К.
Руководитель: д.соц.н., профессор, зав. кафедры
«Социология и управление персоналом»
_________ Кошарная Г. Б.
Пенза – 2012
Содержание:
Введение…………………………………………………………
Раздел 1. Понятие процесса отбора
кадров и его основные принципы…………………………………………………………
Раздел 2. Этапы проведения отбора кадров……………………......……..…..8
Раздел 3. Эффективность процесса отбора кадров. Показатели эффективности процесса отбора кадров……………………………………………………….16
Раздел 4. Оценка затрат на проведение отбора кадров…………..……………20
Заключение……………………………………………………
Список использованных источников…………………………………………...
Глоссарий………………………………………………………
Введение
Начальным этапов является отбор кадров, один из наиболее важных этапов процесса управления персоналом, в большинстве зависящий от того, кто был отобран для работы в организации. Отбор кадров не только связан с обеспечением режима нормального функционирования, но и закладывает основу будущего успеха организации. Актуальность исследования отбора персонала как функции управления персоналом на современном этапе заключается в том, что с переходом к рыночной экономике уже невозможно использовать устарелые методы отбора персонала, которые использовались в административной системе.
От эффективно поставленной работы по отбору персонала, в существенной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг. Поэтому в настоящее время все больше организаций стали осознавать потребность в создании результативной системы управления человеческими ресурсами, в частности в наиболее обоснованных и надежных процедурах отбора персонала.
Рост эффективности и надежности системы отбора соединяется с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, посредством пошагового отбора кандидатур и с использованием объективной оценки фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. И так, развивается сложная многоступенчатая система проведения отбора кадров.
Наиболее известными отечественными исследователями в этой области являются Кибанов А.Я., Базаров Л.А, Магура М.И, Сурков С.А. и др.
Целью данной курсовой работы является исследование теоретических основ и разработка мероприятий по совершенствованию процесса отбора персонала организации.
Исходя из указанной цели, можно выделить задачи:
- Провести отбор литературы по данной тематике.
- Раскрыть содержание понятия отбора кадров и показателей эффективности процесса отбора кадров.
- Рассмотреть теоретические и методические основы построения системы отбора кадров, критерии её эффективности.
Объект исследования: процесс отбора кадров.
Предмет исследования: показатели эффективности процесса отбора кадров.
Для написания курсовой работы использован материал из литературных источников и интернет - ресурсов.
Курсовая работа включает в себя содержание, введение, 4 раздела, заключение, список использованных источников, глоссарий.
Раздел 1. Понятие процесса отбора кадров и его основные принципы.
Отбор кадров - серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы [1].
Процесс отбора персонала – совокупность процедур, действий или методов, осуществляемых поэтапно с целью отбора наиболее подходящего кандидата.
Факторы внешнего окружения оказывают серьезное влияние на процесс отбора кадров. В их спектре законодательство государства, регламентирующее вопросы защищенности граждан от дискриминации при найме на работу; влияние рынка труда, так как процессы отбора различаются из-за их емкости и характеристик: при большом количестве претендентов организация-работодатель устанавливает более высокие и различные требования к ним. Шанс принятия неверного решения, по оценке специалистов, уменьшается пропорционально величине кандидатов, владеющих «емкой» квалификацией.
В свою очередь, слишком завышенные требования снижают число потенциальных претендентов и, следовательно, сокращают затраты организации на процедуру отбора.
При отборе кадров следует держаться принципов, не только позволяющих выбрать наилучших кандидатов на заполнение имеющихся вакансий, но и способствующих их более легкому вхождению в организацию и быстрому выходу на уровень рабочих показателей, которые отвечают установленным требованиям.
Встречается достаточно большое количество принципов рационального отбора персонала организации в различных источниках. Приведем некоторые из них [9]:
1. Невозможность действенного
отбора претендентов без
2. Отбор кадров не всегда должен проходить относительно жестких требований, которые выставляет вакантная должность. Из этого вытекает, что на практике наиболее пригодный кандидат – это не всегда абсолютная копия сформированного предприятием его желаемого портрета, поэтому отбор необходимо проводить с позиций лишь относительного сходства характеристик. Многие должности описываются «усредненными требованиями» и поэтому предполагают «только в среднем способных сотрудников».
3. Необходимость избегать
сознательных и несознательных
субъективных влияний на отбор
претендентов, например, протекции
или предубеждений.
- «эффект раздутой двери», который основывается на том, что оценщик склонен к переоценке ярко выраженных особенностей нанимаемого;
- «эхо прошедшего», возникающее вследствие того, что оценщик проецирует определенные позитивные или негативные воспоминания о знакомом человеке (схожие фамилия или имя, выговор и др.) на нанимаемого, и в соответствии с ними выносит ему оценку;
- образование типичных ошибочных мнений и толкований, согласно которым, единичные физиогномические особенности (например, высокий или низкий лоб) расцениваются как гарантированные признаки определенных способностей или свойств характера.
Любой из этих видов заблуждений может привести к авансированной симпатии или антипатии по отношению к претенденту и этим фальсифицировать объективный отбор кандидатов.
- Необходимость принятия во внимание не только уровня профессиональной компетентности кандидатов, но и то, как они будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация потеряет больше, чем найдет, если наймет на работу квалифицированного кандидата, но не способного установить хорошие взаимоотношения с коллегами по работе, с клиентами и руководителями.
Исходя из всего вышесказанного, следует отметить, что отбор кадров - это прежде всего процесс изучения кадров. Необходимо объективно учитывать качества отбираемого персонала, исходя из интересов организации. Основой правильного отбора кадров является наличие объективной информации о работнике и рабочем месте с тем, чтобы обоснованно произвести анализ их соответствия. Всесторонняя комплексная оценка отбираемого персонала может быть произведена на основе исследования различных аспектов личности, объективных кадровых данных, деловых и нравственных качеств, жизненного опыта, профессиональных знаний и умений, здоровья и работоспособности, служебной карьеры и других аспектов.
Раздел 2. Этапы проведения отбора кадров.
Отбор кадров является весьма ответственным этапом. Каждая организация подходит к его проведению исходя из своих целей и возможностей. Соответственно, имеет смысл ознакомиться с различными подходами, методами, процедурами отбора [1].
Процесс отбора кандидатов – одна из стадий найма персонала, процедура выбора будущего сотрудника из ряда заявителей наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное место.
Кандидат (соискатель, претендент) – это физическое лицо, претендующее на отрытую вакансию, потенциальный сотрудник.
Отбор кадров – это процесс исследования профессиональных и деловых качеств каждого претендента с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соответствие требованиям; выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого [3].
Чтобы установить критерии отбора, следует четко выразить качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики.
Большинство нанимателей оценивают работников по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Но эти характеристики должны быть связаны с успехами на работе, и критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие рассматриваемой работе [11].
Важнейшим критерием уровня квалификации работника является практический опыт [1]. И вследствие работодатели предпочитают наем работников с опытом. Один из методов измерения опыта работы в организации является установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации.
Имеются многие виды работ, которые требуют от исполнителя каких-либо физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой целью следует выявить физические и медицинские характеристики преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии [12].
Одна из наиболее важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус. Семейный, степенный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк.
Следующей не менее важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в организации. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору.
После изучения представленных кандидатами анкетных данных и принятия решения о приглашении кандидата на собеседование начинается самый ответственный период для кадровых служб – период отбора персонала [4]. Он включает в себя несколько последовательных ступеней:
-оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных;
- анализ рекомендаций послужного списка;
-собеседование;
-освидетельствование профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества;
-медицинский контроль и аппаратные исследования;
-анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности;
-принятие решения о найме на работу.
После окончания поиска следует предварительный отбор поступивших кандидатов, отсев неподходящих кандидатов на основании документов (по полу, возрасту, профилю образования); деление остальных кандидатов по профессиональному признаку (например, быстрота реакции), личному положению (например, семейное положение). Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным подбором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности [7].
Этап 1. Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных. Претенденты, прошедшие предварительный отбор, оформляют в установленном порядке личный листок по учету кадров (резюме), автобиографию и заполняют анкету. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, они должны содержать информацию, более всего влияющую на производительность и качество будущей работы претендента. Анкетирование позволяет больше узнать о предыдущем опыте работы, профессиональных склонностях и интересах, о личных увлечениях (хобби) и интересах.
Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны, предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого[10].
Этап 2. Анализ рекомендаций послужного списка. Тщательно изучается и анализируется послужной список каждого претендента, и подготавливаются вопросы для собеседования. Эта работа проводится как отделом кадров, так и руководством отдела, где планируется трудовая деятельность претендентов. Обязательно до проведения первого собеседования необходимо получить информацию о рекомендациях. Из опыта работы кадровых агентств, практически со 100% уверенностью можно говорить, что если кандидат отказывается представить рекомендации, то это веский повод отклонить его как потенциального претендента на вакансию.
Этап 3. Собеседование (интервью, беседа по найму) – это процедура обмена информацией между представителем организации и кандидатом с целью оценки квалификации и потенциала последнего для занятия вакантной должности. Целью проведения собеседования является – получение информации для оценки:
- способности кандидата успешно выполнять должностные обязанности с необходимым результатом и качеством;
- степень соответствия кандидата образу желательного для организации сотрудника;
- потенциал профессионального роста;
- соответствия личных качеств кандидата корпоративной культуре организации;
- способность адаптироваться в организации;
- совместимости кандидата с его будущими коллегами, подчиненными и руководителями;
- мотивации кандидата, желание успешно работать в предлагаемой должности в данной организации, ожидания кандидата в отношении условий работы, ее оплаты.
Структура отборочного собеседования представлена на рисунке 1 [10].
Рисунок 1 – Структура отборочного собеседования.
Этап 4. Освидетельствование профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества. Профессиональная пригодность – соответствие работника по профессиональным качествам требованиям конкретного рабочего места, должностным обязанностям [14].
Исходя из перечисленного, можно выделить четыре группы профессиональных качеств, которые взаимодействуют с успешной деятельностью: профессиональные знания (знания, умения, навыки и др.), деловые качества (ответственность, честность, самостоятельность и др.), личностные качества (мотивационная направленность, уровень интеллектуального развития, память и др.), психофизиологические качества (работоспособность, острота слуха, сенсомоторная реакция и др.).
Для оценки профессионально
важных качеств рекомендуются
Этап 5. Медицинский контроль и аппаратные исследования. Претенденты проходят медицинский осмотр по параметрам, разработанным для определенных профессий. Кроме того, медицинский контроль в процессе отбора кандидатов проводится для исключения возможных недоразумений, а также для предотвращения на работу переносчиков инфекционных заболеваний.
Этап 6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности. На этой стадии специальной комиссией по профессиональному отбору, которая создается на предприятии из работников кадровой службы, опытных производственников и психологов, тщательно анализируются результаты оценок предыдущих этапов и подготавливаются результаты заключения о профессиональной пригодности кандидатов по всем качествам, включая личностные.
Этап 7. Принятие решения о найме на работу. Исходя из проведенного анализа, выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность, принимается окончательное решение о найме, и оформляются все необходимые документы. Профессиональное освидетельствование при отборе персонала проводится в строгом соответствии с ТК РФ и отраслевыми нормативными актами и должно отражаться в ежегодном коллективном договоре предприятия.
Работа по отбору персонала может быть эффективной только в том случае, если она основана на правильной оценке качеств кандидатов, необходимых для конкретного вида деятельности.
Независимо от того, идет
ли речь о внутреннем или о внешнем
отборе, для установления степени
соответствия кандидатов предъявляемым
требованиям может
- предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в резюме стандартной формы, и результатов предварительного интервью);
- сбор информации о кандидате (от других людей);
- личностные вопросники и тесты (в том числе и тесты профессиональных способностей);
- групповые методы отбора;
- экспертные оценки;
- решение проблем;
- собеседование/интервью.
Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.
Чтобы иметь возможность сравнивать результаты, полученные от разных кандидатов, важно, чтобы используемые при отборе методы предполагали единообразие фиксации полученных результатов. Этому может способствовать использование стандартных форм и бланков.
Наиболее широко используемым
и одним из наиболее эффективных
методов отбора следует признать
интервью, которые проводят с кандидатами
представители организации-
Для правильного отбора кадров необходимо четко сформулировать требования к кандидатам на должность, изучить все виды и методы отбора и оценки персонала, применяемые в данном процессе, и выявить наиболее подходящий для организации путь отбора персонала. Использование лишь одного метода отбора кадров может не охватить ряд качеств кандидата, которые так необходимы организации (например, компания Форд, бравшая на работу только одного способного студента из одного университета. А что, если бы Ньютон и Эйнштейн были сокурсниками?) [15].
Раздел 3. Эффективность процесса отбора кадров. Показатели эффективности процесса отбора кадров.
Поиск и отбор кадров является одним из ключевых элементов работы любой организации. От качества отобранных кандидатов зависит эффективность работы организации и полнота использования всех ее важнейших ресурсов. Ошибки в отборе кадров могут дорого обойтись организации: для любой организации отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы, будет роскошью, а для мелких и средних организаций, особенно в условиях быстро меняющейся и нестабильной среды, эта роскошь непозволительна [9].
Если организацию беспокоит, насколько рационально она расходует деньги на отбор новых работников, то она будет пытаться оптимизировать соотношение затрат и выгод. Для решения этой задачи необходимо регулярно оценивать эффективность процесса отбора.
Эффективность процесса поиска и отбора кадров можно оценить по следующим основным показателям[9]:
- Своевременность. Обеспечивает ли система поиска и отбора своевременное заполнение возникающих вакансий, или у организации возникают проблемы из-за того, что поиск кандидатов, отвечающих всем установленным требованиям, растягивается на слишком долгое время?
- Результативность: Обладают ли отобранные работники всеми характеристиками, необходимыми для успешного выполнения должностных обязанностей или их приходится доучивать и переучивать? К примеру, если процесс отбора перегружается сложнейшим тестированием, через которое должны пройти все поступающие в организацию, но это тестирование проводится не для того, чтобы выявить лучших кандидатов, а потому что «так делалось всегда», то это работа не на результат, а на процесс. Если используемые методы не позволяют достичь целей, стоящих перед организацией, то они превращаются в подобие паразитов, пожирающим время, деньги и силы организации, и ничего не дающих взамен.
- Простота и удобство в использовании: Не слишком ли сложны используемые методы? Не дают ли они много лишней информации, которая никогда не используется при принятии решений о найме или отсеве кандидатов? Достаточен ли уровень квалификации тех специалистов, которым приходится использовать данные методы?
- Экономичность – соотношение цена-качество (затраты на отбор – качество и ценность отобранных кандидатов). Не слишком ли дорого обходится отбор данных категорий персонала? Обосновано ли для отбора данной категории использование сложных и трудоемких методов отбора? Можно ли сократить издержки, использовав на ранних стадиях отбора максимально простые и дешевые инструменты?
- Надежность результатов, обеспечиваемых системой поиска и отбора кадров.
Для оценки эффективности процесса отбора новых работников может быть использован ряд количественных показателей, позволяющих оценить качество действующей в организации системы отбора кадров и характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации:
- время (число человеко-часов) на заполнение вакансии;
- затраты на заполнение конкретных вакансий;
- число ошибок (неверно отобранных, уволенных, уволившихся) кандидатов к числу всех принятых за определенный период времени;
- продолжительность необходимого обучения для новых работников
- время, необходимое на то, чтобы работник вышел на приемлемый уровень производительности;
- уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;
- доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;
- финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;
- уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, опоздания, отсутствия на рабочем месте, не согласованные с руководством и т.д.);
- уровень брака и ошибок, допускаемых новыми работниками;
- частота поломок оборудования по вине новых работников;
- эффективность использования новичками необходимых материалов, комплектующих;
- уровень производственного травматизма среди новых работников;
- количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых работников.
Эффективным методом получения важной информации для организации является интервью с увольняющимся сотрудником организации [12].
Информация, полученная из интервью с увольняющимся, может быть полезна для следующих целей:
- Помощь в удержании (закреплении) хороших работников. Если причины текучести выявлены, то можно предпринять шаги по их преодолению.
- Выявление недостатков при отборе работников. Информация, полученная из интервью с увольняющимися, помогает выявить необходимость изменений в критериях отбора и объясняет, почему отдельные работники увольняются, тогда как другие остаются.
- Сохранение связи с хорошими работниками. Расставаясь с хорошим работником, важно оставлять хоть какую-то возможность его возращения в случае изменения условий или обстоятельств. Как говориться, «старый друг лучше новых двух».
- Оценка ситуации в подразделении, из которого увольняется работник. Оценка потенциальной текучести кадров в данном подразделении.
- Выявление проблем, мешающих работе. Часто увольняющиеся работники более охотно, более искренне говорят о проблемах, которые мешают работе, которые явились прямой или косвенной причиной их увольнения.
- Сбор предложений. Предложения увольняющихся могут помочь в решении двух задач:
- предотвращение увольнения специалистов
б) обеспечение более эффективной адаптации в организации (в подразделении) новых работников.
