Политика регулирования численности персонала организации и её особенности в современной России

Политика регулирования численности персонала организации и её особенности в современной России

ПЛАН

Введение

ГЛАВА 1 Теоретические основы регулирования численности персонала. Анализ политики регулирования в современной России.

1. Определение численности персонала предприятия (организации)
2. Кадровая политика и планирование профессионального состава персонала

1.3 Особенности современного  этапа управления персоналом

ГЛАВА 2 Анализ эффективности формирования персонала ОАО «Промсервис»

Заключение

Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ 

Все без исключения организации, и коммерческие, и некоммерческие, и большие, и малые, уделяют важное место формированию штата и управлению людьми. Не обладая персоналом достаточной квалификации, компания не сможет достичь поставленных результатов и остаться на рынке. Следовательно, управление персоналом или трудовыми ресурсами предприятия  является важнейшим направлением теории и практики управления.

 Для того, чтобы создать  предприятие мирового масштаба, вывести его на международный  рынок и закрепиться, необходимо  обеспечить предприятие кадрами. Эффективность работы производства  всегда связано в персоналом. Оптимальные системы и процедуры, а также правильные принципы  организации производства играют  важную роль. Однако, для реализации  всех возможностей, которые запланированы  новыми методами управления, напрямую  от  конкретных специалистов, А  также от их квалификации, компетентности,  мотивации и накопленного опыта

Компетентность требуется работнику, занимающемуся разработкой новых изделий или оборудования, хотя бы потому, что создание новой хорошей техники требует, как минимум, знания того, как работает старые машины и оборудование. Но для предприятия, которое решило сегодня преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо, чтобы каждый работник обладал весьма обширными знаниями.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Чем больше численность, тем при прочих равных условиях больше объем произведенной продукции.

Переход России на рыночные отношения в корне изменил концепцию управления персоналом в целях повышения эффективности производства как условия конкурентоспособности предприятия. Современная концепция управления персоналом на предприятии (организации, фирме) предполагает выработку и реализацию кадровой политики. В этой связи проблемы, связанные с кадровой политикой предприятий, приобретают особую значимость.

Использование кадровой политики на практике предприятий приобрело всемирное распространение. Поэтому требуется внимательное изучение такого опыта в развитых странах. Однако любое использование опыта лишь тогда приносит желаемые результаты, когда исключается любой шаблон, слепое копирование, учитываются национальные традиции и социально-психологические особенности, где инновациям предстоит прижиться.

Как показывает многовековой российский опыт хозяйствования, человек всегда рассматривался как вспомогательный, второстепенный фактор производства. А современная концепция управления персоналом определяет работника как важнейший, главный ресурс и ценность предприятия. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к персоналу. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку. Такой поворот может обеспечить только научно-обоснованная кадровая политика предприятий.

Все выше сказанное обусловило актуальность представленной темы.

Целью работы является изучение влияния персонала предприятия на производственные возможности предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: рассмотреть теоретические вопросы состава, структуры персонала предприятия, показатели движения и производительности труда и основные проблемы кадровой политики на предприятии.

Объектом исследования является персонал предприятия.

Предметом исследования является влияние персонала на производительность труда и производственные возможности предприятия.

ГЛАВА 1 Теоретические основы регулирования численности персонала. Анализ политики регулирования в современной России.

1. Определение численности персонала предприятия (организации)

 К расчетам численности  не следует подходить упрощенно, поскольку они определяют последующую  работу по комплектованию предприятия  по кадрам. По этой причине  при определении потребности  в рабочей силе не ограничиваются  формальными расчетами с использованием  общепринятых формул, а проводят  дополнительные аналитические расчеты, чтобы выявить особенности производственной  ситуации.

Так, в практике часто используют методологию планирования "от достигнутого уровня". В соответствии с данным подходом, численность рабочих в плановом периоде (Чпл) рассчитывается следующим образом:

Чпл = Чб (Iq / Iw),     (1.1)

где Чб – среднесписочная численность работающих в базисном периоде, чел.;

Iq – индекс изменения объема производства в плановом периоде;

Iw – индекс роста производительности труда.

Однако в этом случае есть опасность автоматически перенести недостатки в использовании работников в отчетном периоде на плановый период. Поэтому расчеты следует дополнить анализом использования фонда рабочего времени рабочих, составить на его основе план мероприятий направленных на лучшее использование рабочей силы, что должно найти отражение в индексе роста производительности труда.1

Такого рода анализ особенно необходим в тех случаях, когда кадровая политика предприятия ориентирована на экономию издержек на рабочую силу, на интенсивный путь развития производства.

Поскольку расчеты требуемой численности по общепринятым формулам позволяют получить среднегодовой показатель, необходимо проанализировать, имеются ли колебания потребности в рабочей силе в отдельные периоды относительно этого среднегодового показателя, вызванные различиями в выпускаемой продукции.

Причем диапазон колебаний может быть особенно значительным, если анализируется в профессиональном разрезе.

Плановая численность производственных работников на нормируемых работах определяется исходя из трудоемкости продукции по формуле 1.2: 

Чпл = Тп.н / (Фр.в х Кв.н),      (1.2)

где Тп.н - плановая нормативная трудоемкость, нормо-часов;

Фр.в - полезный годовой фонд времени одного рабочего, ч;

Кв.н - планируемый коэффициент выполнения норм.

Нормативная трудоемкость выпуска продукции (численность формулы) представляет собой суммарный показатель, он не учитывает, насколько равномерно распределяется трудоемкость по месяцам или кварталам года в соответствии с колебаниями объемов производства. А эти колебания могут быть весьма значительными.

 Поэтому, рассчитав по  формуле среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени  предприятие может испытывать  либо нехватку численности, либо  ее избыток.

 Однако важно знать  не только диапазон колебаний  численности рабочих (от максимальной  потребности до минимальной), но  и продолжительность периода, для  которого характерен излишек  или недокомплект численности. Только  после этого можно решать вопрос  о наборе кадров в соответствии  со среднегодовой потребностью  и методах регулирования возникающих  рассогласований.

 Необходимо учитывать  и характер взаимосвязи изменения  объема производства и численности  работников: как эти два процесса  увязаны во времени, всегда ли  за спадом (или за ростом) производства  сразу же идет пропорциональное  изменение численности или изменение  показателя численности происходит  через определенный промежуток  времени, т.е. с определенным временным  сдвигом.

 Как показывает практика, изменение показателей объема  производства и численности работающих, не происходит синхронно: реакция  на изменение объема производства  не является немедленной. Дело  в том, что производственная трудоемкость  в условиях роста (или спада) производства  формируется под влиянием, прежде  всего, факторов, связанных с организацией  производственного процесса на  предприятии.  
Обоснование роста производительности труда на многих действующих российских предприятиях производится по факторам. При этом расчет осуществляется исходя из необходимости экономии численности работающим по всем факторам роста производительности труда. В этом случае численность работников предприятия в плановом периоде может быть определена по следующей формуле 1.3: 

Чпл = Чб х Iq + Э,      (1.3)

где Чпл - среднесписочная плановая численность работающих, чел. 

Э - общее изменение (уменьшение-"минус", увеличение-"плюс") исходной численности работающих, чел.

 Данный метод расчета  общей потребности предприятия  в рабочей силе может быть  применим только для действующих  предприятий со стабильным, плавным  изменением производственной программы. Он неприменим для вновь создаваемых  предприятий и объектов, а также  для предприятий с существенными  колебаниями производственной программы  и структуры работающих. Более  точной и обоснованной, в том  числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников предприятия прямым способом.  
Наиболее распространенными являются следующие основные методы:

1. определения потребности в рабочих кадрах;
2. по трудоемкости работ;
3. по нормам выработки;
4. по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов, и контроля за технологическим процессом.

 При планировании численности  рабочих определяется явочный  и среднесписочный состав.

Явочное число рабочих в смену (Чяв) - это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции (формула 1.4): 

Чяв = Тр / (Тсм х Dn х S х Квн),     (1.4)

где Тр - трудоемкость производственной программы, нормо-часов;

Тсм - продолжительность рабочей смены или сменный фонд рабочего времени одного рабочего, часов;

S - число рабочих смен  в сутках;

Dn - число суток работы предприятия в плановом периоде.

 Для расчета требуемого  среднесписочного числа рабочих  могут быть применены два основных  метода: расчет по коэффициенту  среднесписочного состава и по  планируемому проценту невыходов  на работу (формула 1.5):

 Чсп = Чяв х Ксп,      (1.5)

где Ксп-коэффициент среднесписочного состава.

Этот коэффициент рассчитывается как (формула 1.6):

Ксп=Fn / f ,       (1.6)

где Fn - номинальный фонд рабочего времени (количество календарных рабочих дней);

f - действительный фонд  времени работы одного рабочего (планируемое число рабочих дней).

 Планирование численности  вспомогательных, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего  количества объектов обслуживания  с учетом сменности работ. Частное  от деления этого количества  на норму обслуживания составляет  явочное число рабочих.

 Численность служащих  может быть определена исходя  из анализа среднеотраслевых  данных, а при их отсутствии - по  разработанным предприятием нормативам. Нормативы численности в зависимости  от их назначения могут разрабатываться  не только по каждой отдельной  функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по  отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты и др.). Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков - по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков - по количеству обслуживаемых людей и др.

 Численность руководителей  можно определить с учетом  норм управляемости и ряда  других факторов.  

2. Кадровая политика и планирование профессионального состава персонала

Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование. В широком смысле это система осознанных и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствии с долговременной стратегией фирмы. Нередко при широком понимании кадровой политики необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Косвенно это находит свое отражение в философии организации, коллективном договоре и ПВТР. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – могут заранее планироваться и согласовываться со стратегическими целями и текущими задачами организации.

В узком смысле это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующийся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и фирмой в целом.

В этом смысле слова, например, «кадровая политика» нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только рекомендованных уже работающими сотрудниками в компании, могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации – ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. 
Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

 Один из решающих  факторов эффективности и конкурентоспособности  предприятия – обеспечение высокого  качества кадрового потенциала.

Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, необходимо согласование следующих аспектов:

• организационно-штатная политика – планирование потребности в кадрах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;

• информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровой информации;

• финансовая политика – формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективности системы стимулирования труда; 
• политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

• разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

• оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Изменения в объемах производства, технике и технологии, в ассортименте продукции влияют не только на общую численность, но и на профессионально-квалификационную структуру рабочих. Для ее планирования используются различные подходы и методы. Так, можно рассчитать численность по каждой профессии (профессиональной группе), и на основании этого путем суммирования определяется общая численность рабочих, а затем доля каждой профессиональной группы в общей численности.

 Расчет может быть  выполнен и по-другому: вначале  определяется общая численность  рабочих, а затем она распределяется  в соответствии с существующей (или заданной или прогнозируемой) структурой по профессиям (профессиональным  группам).

 В первом случае  есть опасность, что суммарная  численность по профессиям, рассчитываемая  по каждой из них на основе  своей методики, не будет соответствовать  общей численности, рассчитанной  укрупненным способом, причем различия  могут быть весьма существенными.

Во втором случае точность расчета зависит от правильного определения самой профессиональной структуры в предстоящем периоде. Имеются как минимум три метода расчета структуры. Первый из них основан на использовании метода экстраполяции: сравнения профессиональной структуры рабочих предприятия за длительный период (ряд лет), выявления складывающихся тенденций и распространения их на будущий период.

Как показали результаты периодически проводимых органами статистики обследований профессионального состава рабочих в промышленности, профессиональная структура достаточно стабильна: существенные изменения обнаруживаются лишь за длительный период (5-10 лет). Правда, эти выводы относились к условиям плановой экономики и относительно стабильно работающим предприятиям. Поэтому подход, основанный на экстраполяции данных, в "чистом" виде вряд ли оправдан на уровне предприятия, работающего в рыночных условиях. Полученную с использованием этого метода структуру рабочих следует скорректировать с учетом внедрения техники, намечаемой перестройки производства, изменений в специализации предприятия в выпуске продукции.

 Другой подход к  расчету перспективной структуры  рабочих по профессиям основан  на анализе изменения уровня  производительности труда по  профессиональным группам. Чем выше  производительность труда, тем меньшая  численность необходима для выполнения  того же объема работ. Предпосылкой  применения данного метода расчета  будущей профессиональной структуры  рабочих кадров, является организация  учета изменения уровня производительности  труда не в целом по всем  рабочим, а по рабочим наиболее  массовых профессий. Кроме того, рост производительности труда должен сопровождаться высвобождением излишней численности, а отсюда и изменением доли данной профессиональной группы рабочих в общей численности.

При прогнозировании профессиональной структуры кадров можно использовать аппарат марковских процессов. В основе этого метода лежит оценка вероятности межпрофессиональных переходов по причинам текучести (включая возврат в прежнюю группу после увольнения) и экстраполяция сложившихся тенденций. Проще всего оценки вероятностей переходов в марковской модели можно получить как частности соответствующих переходов. Однако при использовании данного метода следует соблюдать важное требование: сложившаяся направленность и интенсивность профессионального движения работников на предприятии должны быть в определенной мере стабильными и инерционными, что выявляется соответствующим предварительным анализом.

При этом большое значение имеет анализ рациональности использования рабочей силы, поскольку увеличение потребности в новых рабочих часто может быть компенсировано более полным использованием нанятой рабочей силы.

 При проведении плановых  расчетов потребной численности  персонала по структурным подразделениям  следует привлекать к этой  работе их руководителей.  

3. Особенности современного этапа управления персоналом

 Говоря о современном  этапе эволюции управления персоналом, всё чаще говорят о переходе  от управления кадрами к управлению  человеческими ресурсами.

Для управления человеческими ресурсами характерно рассмотрение персонала как одного из важнейших ресурсов организации, необходимого для достижения ее целей. Сотрудники - важнейший ресурс организации, который необходимо сохранять, развивать и использовать в конкурентной борьбе. От персонала зависит эффективное использование всех других ресурсов.

Интегрирование управления персоналом в общую стратегию организации - важнейшее отличие управления человеческими ресурсами от управления кадрами.

Современные тенденции в эволюции управления человеческими ресурсами, кроме обозначенных выше, таковы:

- переход от фрагментарной  служебной кадровой деятельности  к интеграции функций руководства  и кадровых функций;

- профессионализация функции  управления человеческими ресурсами;

- интернационализация функции  управления человеческими ресурсами;

- возрастание в управлении  человеческими ресурсами удельного  веса функции углубления социального  партнерства и регулирования  трудовых отношений;

- переход от повышения  квалификации к развитию человеческих  ресурсов.

Что касается России, то на протяжении десятилетий в нашей стране господствовал технократический подход к управлению. Во главу угла ставились планы, бюджеты, структуры и т.п.

Идеологизированная кадровая политика была прерогативой государственных и партийных органов. Монополизм в сфере труда приводил к сужению трудовой мотивации и низкой производительности.

В настоящее время, с переходом к рынку, положение меняется. Практика показывает, что человеческие возможности являются определяющими в достижении любых целей. Главный потенциал любого предприятия - это персонал. Управление людьми имеет важнейшее значение для всех без исключения организаций.

 Большинство экспертов  согласны с утверждением, что  существует пять основных функций, которые выполняют менеджеры: планирование, организация, подбор персонала, руководство и контроль. Вместе эти функции представляют собой то, что обычно называют процессом управления.

Между тем, сила инерции велика. Далеко не все руководители предприятий осознали необходимость отказа от традиционной кадровой политики (основанной на авторитарных принципах, административных методах) и перехода к политике управления человеческими ресурсами.

 В наше время каждая  организация нуждается в подразделении, которое занимается управлением персоналом. Название и структура этого подразделения могут быть различны (служба по управлению персоналом, отдел по человеческим ресурсам, отдел по работе с кадрами и т.п.). Современным кадровым службам недостаточно, как это было раньше, только оформлять приказы на сотрудников и хранить кадровую информацию- Это подразделение должно осуществлять руководство персоналом сообразно целям деятельности организации, должно постоянно совершенствоваться, обновляться в соответствии с изменениями целей организации.

Менеджеры по персоналу должны обладать знаниями в области управления персоналом в организационно-управленческом, правовом, учетно-документационном, педагогическом, социально-бытовом, психологическом, социологическом и прочих аспектах, которые позволили бы им осуществить весь цикл работ с персоналом.

До последнего времени само понятие «управление персоналом» отсутствовало в управленческой практике. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы.

В их числе такие важнейшие, как:

- социально-психологическая  диагностика;

- анализ и регулирование  групповых и личных взаимоотношений, отношений руководителя и подчиненных, управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;

- информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью;

- оценка и подбор кандидатов  на вакантные должности, анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров;

- планирование и контроль  деловой карьеры;

- профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;

- управление трудовой  мотивацией;

- регулирование правовых  вопросов трудовых отношений;

- соблюдение требований  психофизиологии, эргономики и эстетики труда.

Если раньше, в условиях командно-административной системы, эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.