Полномочия и их эффективное распределение в организации (на примере ОАО «ЗИ»)

Введение 

     Любая организация состоит из некоторого количества людей, каждый из которых  занимается какой-то работой.  Всем этим процессом руководит менеджер. От его умения управлять зависит  эффективность работы организации. Если организации хорошо управляются, это означает, что люди, составляющие наше общество, будут преуспевать. И напротив: если эти организации и занятые в них работники находятся под плохим руководством, пострадают все люди. Следовательно, хорошее управление является ключом к благоденствию современного общества.

     Искусство управления (менеджмент) – это умение работать посредством других людей, а не выполнять работу самому. Задача руководителя (менеджера) – уметь  думать, анализировать информацию, организовывать, планировать, принимать  стратегические решения. Однако очень часто огромное количество достаточно важных повседневных дел и забот отнимает рабочее время менеджера, не давая возможности, сосредоточится на самом главном. Выход очевиден – необходимо научится распределять свое время так, чтобы получать от него максимальную отдачу. Менеджер должен помнить, что он всего лишь один человек. Независимо от того, как усердно он работает, он не в силах сделать больше, чем может сделать один человек. Поэтому его главная функция заключается в том, чтобы правильно организовать работу людей, находящихся у него в подчинении.

     Одним из эффективных способов регулировать количество выполняемой работы может  стать делегирование – передача полномочий подчиненным. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.

     Тема  курсовой работы актуальна в настоящее  время в нашей стране, так как  большое количество отечественных  предприятий работает нерентабельно. Одной из причин такой работы является неэффективное управление организацией. Полномочия и их распределение занимают видное место в управлении организацией. Без них невозможно само управление. На их основе строятся все отношения между подчиненными, между подчиненными и руководителем в организации.

     Целью курсовой работы является изучение теории полномочий на примере действующего предприятия (ОАО «ЗИ»). Объектом изучения выступает ОАО «ЗИ». Предметом  исследования являются полномочия и  их распределение.

     Курсовая  работа состоит из трех частей.

     В первой части раскрывается сущность полномочий, дается понятие делегирования  полномочий, рассказывается о концепциях полномочий. Также рассматриваются  виды полномочий и эффективное распределение  их в организации.

     Во  второй главе проводится анализ системы  полномочий на примере ОАО «ЗИ». Здесь дается краткая характеристика деятельности предприятия, проводится анализ функциональных обязанностей и скалярной цепи на примере отдела маркетинга. Далее проводится анализ диапазона контроля и факторов на него влияющих.

     В третьей главе выявляются недостатки в системе распределения полномочий на ОАО «ЗИ» и даются рекомендации по их устранению.

     В ходе исследования решались следующие  задачи:

     - рассмотреть понятие и сущность  полномочий;

     - изучить виды полномочий;

     - дать характеристику ОАО «ЗИ»;

     - провести анализ функциональных обязанностей и скалярной цепи ОАО «ЗИ»;

     - провести анализ диапазона контроля и факторов, на него влияющих;

     - выявить недостатки в системе  распределения полномочий на ОАО «ЗИ» 

     1. Теория полномочий 

     1.1 Сущность полномочий, ответственности, делегирования. Концепции полномочий 

     Полномочия  — ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников  на выполнение определенных задач. Также понятие “полномочия” могут быть определены как право распределять обязанности среди подчиненных и удостоверяться в их надлежащем исполнении.

     Таким образом, предоставляя полномочия, руководитель предоставляет человеку, занимающему  должность право руководства и контроля вверенного ему подразделения “в обмен” на принятие ответственности за результаты такого руководства. В некоторых случаях руководитель также получает право и на изменение технологии деятельности его участка, также неся при этом ответственность за достижение установленных результатов. В любом случае, пределы распространения полномочий должны быть строго определены; какая-либо должность не должна получать слишком много или слишком мало полномочий. В первом случае объем полномочий и, следовательно, возможности управлять работой, не соответствует налагаемой на должность ответственности, вынуждая руководителя нести наказание за недостатки, которые он бессилен изменить; во втором случае возможное пересечение полномочий руководителя одного подразделения с полномочиями другого могут вызвать несостыковку технологий деятельности различных участков и, в конечном итоге, двоеначалие.

     Таким образом, если преследуется цель построения четкой и эффективной организации  работы предприятия, полномочия должны предоставляться только в объеме, не большем и не меньшем которого они необходимы для ведения участка к выполнению им его функций и достижения установленных в рамках всей организации целей.

     Ответственность представляет собой  обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Кроме того – это обязательство правомочно использовать полномочия для  правильного выполнения обязанностей. В общем случае,  после делегирования какой-либо должности определенного участка деятельности, эта должность автоматически становится ответственной за результаты работы данного участка. Вполне логично предположить, что человек — человеческое наполнение должности — должен соответствовать некоторым, определенным для каждого конкретного случая, требованиям. К ним относятся и квалификационные, профессиональные требования, и личностные характеристики, и соответствие персональной истории установленным на предприятии принципам, и многое другое. В дополнение следует отметить, что особенность ответственности заключается в ограниченности ее вертикального движения. Другими словами, она не может делегироваться вниз по структуре компании до конечных исполнителей; каждый уровень управления ответственен за результаты работы вверенного ему подразделения. Таким образом, руководитель становится ответственным за работу своих подчиненных; и если результаты работы окажутся неудовлетворительными, то ответственность перед вышестоящим руководством несет именно руководитель подразделения. Именно он является организующей и руководящей силой, и результаты работы его подразделения — это результаты его работы как управленца.

     Под обязательством понимается ожидание от индивида  выполнения конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы «Сони» поступающему назначается (делегируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для фирмы «Сони». Беря на себя эту ответственность, рабочий должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать, объяснений или исправления плохо сделанной работы [7].

     Важно осознать, что делегирование реализуется  только в случае принятия полномочия, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не тортовый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.

     В крупных организациях руководителя высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Бывший президент США Гарри С. Трумэн, ныне всем известней надписью на своем столе, которая гласила: «Больше ответственность сваливать не на кого», продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за деятельность правительства.

     Объем ответственности — вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями. Но даже оклад в 2 млн. долл. вряд ли привлечет квалифицированного управляющего, если он не увидит способа влияния на деятельность людей, от которых зависит успех.

     Вообще, логично отталкиваться от утверждения, что для реализации планов определенного масштаба и степени сложности необходима работа некоторого количества людей. По окончании периода планирования должен быть осуществлен переход к непосредственному выполнению разработанных планов, работе по достижению установленных целей. И чем выше степень сложности плана и крупнее его размер, тем сложнее и тщательнее должна выстраиваться организация. Для этого применяется делегирование. В общем случае делегирование ставит своей целью закрепление различных участков (под участком имеется в виду и участок работ, объединенный по функциональному признаку; и обособленное структурное подразделение, и подразделения, обособленные по территориальному признаку) за различными людьми (должностями), которые управляют их работой и организуют ее на достижение результатов, поставленных перед участком.

     Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

     Цели  делегирования:

     - разгрузить вышестоящих руководителей,  освободить их от текучки и  создать наилучшие условия для  решения стратегических и перспективных  задач управления

     - повысить дееспособность нижестоящих  звеньев

     - активизировать «человеческий фактор»,  увеличить вовлеченность и заинтересованность работников

     Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

     Процесс делегирования полномочий проходит в 3 этапа:

     I этап - Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий

     II этап - Предоставление соответствующих  полномочий и ресурсов подчиненным

     III этап - Формулирование обязательств  подчиненных выполнить порученные  им задания

     Делегирование полномочий имеет ряд положительных  моментов:

     а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.

     б) Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.

     в) Делегирование является большим  стимулом в работе подчиненных, которые  начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности [10].

     Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

     Полномочия  не следует смешивать с властью, под которой понимают реальную способность  действовать или возможность  влиять на ситуацию.

     Полномочия  определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.

   Выделяют  две концепции полномочий:

1. Классическая (А.Файоль, Вебер)
2. концепция Ч.Барнарда.

     Согласно  классической концепции, полномочия передаются от высших уровней к низшим уровням организации. В коммерческом предприятии, например, руководитель отдела кредитования получает свои полномочия от заместителя главного бухгалтера-контролера, а тот — от вице-президента по финансовым вопросам, а тот в свою очередь — от президента, получающего полномочия от совета директоров. Если проследить дальше, совет директоров получает полномочия от акционеров обладающих своими полномочиями. Это представляется логичным и согласующимся с концепцией делегирования полномочий руководителями их подчиненным.

     Честер  Барнард, основоположник второй концепции  и бывший президент фирмы «Нью-Джерси Белл», считал что подчиненный имеет право не выполнить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как информацию, на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет то, что он обязан или нет делать в рамках задач организации. Таким образом, по  мнению Барнарда, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий Барнарда признает существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей передавать свои полномочия. В любом случае, какая бы из этих концепций не была справедливой, ясно, что полномочия всегда ограничены.

     Следствия признания второй концепции:

     1. делегирование номинального права  отдавать приказы не означает  делегирование реальных полномочий  до тех пор, пока они не  признаются подчиненными.

     2. механизм делегирования полномочий  по второй концепции - убеждение.  Когда  один  человек  влияет  на  другого  посредством   убеждения, то следствием    будет  не  слепое  повиновение,   а   сознательное   изменение  поведения. Полномочия определяют, что лицо, занимающие должность   имеет право делать, а власть определяет, что оно может делать на самом деле.

     Если  классическая концепция ориентированна на формальные полномочия (которые  отражены в должностных инструкциях), то вторая концепция ориентированна на реальные полномочия. В настоящее время руководитель должен использовать обе эти концепции [7]. 

     1.2 Виды полномочий 

     Впервые разделение должностных взаимоотношений  ввел А.Македонский. Он выделил в  армии линейных и штабных офицеров.

     Выделяют  два вида полномочий в организации: линейные, штабные. Это обусловлено тем, что в организации существует два вида взаимосвязей - линия и штаб.

     Линейные  полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к  подчиненному и далее другому подчиненному.

     Линейные  полномочия выражают существующую в  организации систему властных отношений между руководством и подчиненными.

     Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

      Рис. 1.1 - Иерархия уровней управления. 

     Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

      Рис. 1.2 – Классификация штабных полномочий [7]. 

     Рекомендательные  полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.

     Введение  процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

     Параллельные  полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

     Функциональные  полномочия означают представление  штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

     Необходимость реализации штабных функций и  полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях.

     Выделяют  следующие основные разновидности административного аппарата:

     - консультативный аппарат;

     - обслуживающий аппарат;

     - личный аппарат.

     Консультативный аппарат формируется на временной  или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности  которого входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).

     Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции. К наиболее типичным областям, в которых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.

     Личный  аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий, они могут обладать большой властью.

     Важно осознать, что в крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

     Сосредоточим  внимание на определение того, какая  деятельность относится к линейной, а какая к аппаратно-штабной. Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия.

     Во  время организации взаимоотношений между линейными и штабными полномочиями руководство должно решить: линейным или аппаратным будет данный вид деятельности. Это решение должно основываться на определении того, насколько фундаментальным и непосредственным будет вклад этого вида деятельности в достижение общих целей. Однако рассматривать аппаратно-штабную деятельность как несущественную для достижения целей недопустимо. Все виды деятельности должны облегчать достижение целей. Если какой-либо вид деятельности этому не способствует, его следует исключить, а не переводить в разряд аппаратно-штабной. Таким образом, вопрос не в том, имеется ли вклад, а в том, насколько непосредственно он относится к основной миссии организации [12].

     Линейная  деятельность в настоящем смысле слова — это та деятельность, которая непосредственно связана  с созданием, финансированием и  сбытом товаров или услуг, производимых организацией. Аппарат помогает выполнению основных функций, как квалифицированная медицинская сестра помогает хирургу во время операции. Хирург, вероятно, смог бы спасти жизнь пациента в экстренном случае без помощи медсестры, но риск уменьшается и работа выполняется более ровно благодаря ее помощи. С другой стороны, медсестра не может успешно выполнить операцию - достичь цели организации — без хирурга.

     Естественно, что определение того, какие конкретно  виды деятельности следует отнести к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегии организации. По словам специалиста по вопросам управления Альфреда Чандлера: «Структура соответствует стратегии». Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре. Например, в большинстве организаций юридические службы, безусловно, относятся к аппаратной деятельности. Однако в юридической фирме юристы составляют хребет организации. Аналогичным образом, обучение обычно является либо аппаратной деятельностью, либо просто одной из обязанностей линейного руководителя. Но в колледже преподавание — основной вид деятельности организации, финансы представляют собой ключевой вид деятельности почти в любой организации и поэтому относятся к линейной деятельности. Однако ведение финансовых документов, бухгалтерский учет можно рассматривать в качестве аппаратной деятельности, потому что это вспомогательное средство для руководства финансовой деятельностью [12].

     1.3 Эффективное распределение полномочий в организации 

     Эффективное распределение полномочий достигается посредством:

1. Эффективной организации взаимодействия линии и штаба.
2. Четкого построения линии.

     Для эффективной организации должностных  взаимоотношений между линией и  штабом необходимо:

     а.) довести до всех руководителей и подчиненных конкретные цели их деятельности и то качество, в котором они выступают

     б.) определить формы и способы учета линией точки зрения штаба

     в.) внести соответствующие пункты в  их должностные инструкции

     г.) обеспечить штаб необходимой информацией, чтобы исключить «мышление в вакууме»

     д.) требовать полноту и завершенность в работе штаба, то есть целью штабной деятельности должна быть помощь линейному руководителю, а не подрыв его авторитета

     е.) рекомендации штабных подразделений  должны носить прикладной характер, содержать пути решения проблем

     ж.) обеспечить нормальные межличностные  взаимоотношения между линейными  и штабными руководителями

     Основой построения линии являются два инструмента:

а.) соблюдение принципа единоначалия

б.) определение  оптимального диапазона контроля

     Принцип единоначалия предполагает, что каждый работник должен получать полномочия только от одного начальника и отчитываться только перед ним. Формальные коммуникации направляются только по цепи команд. Существует правило, по которому лицо, у которого возникла проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю более высокого ранга, равно как и руководитель не может выдать приказ сотруднику, если он не является его непосредственным подчиненным.

     Определение оптимального диапазона контроля сводится к определению нормы управляемости. Норма управляемости – количество рабочих, которые могут подчиняться  непосредственно одному руководителю.

     Первоначально исследования были направлены на установление конкретного числового значения диапазона контроля. Эмпирическим путем было установлено, что обычно число подчиненных было 4-8 человек на высшем и среднем уровне и 15 на нижнем уровне [1].

     Грейкунас разработал теорию связи и установил, что эффективный диапазон контроля зависит от числа отношений между руководителями и подчиненными. Он выделил три вида отношений: прямая единичная связь, прямая групповая связь, перекрестная связь.

      , где

     X – число связей,

     n – количество подчиненных

     Эту теорию критикуют за то, что в управленческой практике не столь важно число связей, сколько их частота, время, качество.

     Дальнейшие  исследования сконцентрированы на поисках  факторов, которые влияют на эффективный  диапазон контроля. Были установлены  следующие факторы: