Полномочия в системе управления

                                                           Содержание 

Введение…………………………………………………………………………...……

I. Управленческие полномочия. Виды полномочий………………………………....

    I.1. Линейные полномочия…………………………………………………………..

    I. 2. Аппаратные (штабные) полномочия……………………………………….....

II. Ответственность при принятии решений………………………………………...

IV. Пути совершенствования системы управления………………………………...

Заключение…………………………………………………………………………....

Библиографический список………………………………………………………….. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Введение 

     Любая организация является сложной  социальной системой, состоящей  из двух элементов — управляющего  и управляемого.

     Она характеризуется определенной  конфигурацией структуры, степенью  централизации или децентрализации, формализации и регламентации, стабильностью или изменчивостью, открытостью или закрытостью (восприимчивостью или невосприимчивостью к внешним влияниям).

     Структурно система управления  состоит из управляющей и управляемой  подсистем, в единстве образующих субъект управления, а также механизма их взаимодействия, включающего совокупность полномочий, принципов, методов, правил, норм, процедур, регламентирующих порядок осуществления управленческих действий по отношению к объекту управления.

      Процесс управления — это совокупность отдельных видов деятельности, направленных на упорядочение и координацию функционирования и развития организации и ее элементов в интересах достижения стоящих перед ними целей. Он решает две задачи: тактическая заключается в поддержании устойчивости, гармоничности взаимодействия и работоспособности всех элементов объекта управления; стратегическая обеспечивает его развитие и совершенствование, перевод в качественно и количественно иное состояние.

     Каждое подразделение или отдельная должность, входящие в состав структуры управления, обладают определенными функциями. Лица, осуществляющие их, становятся персонифицированными носителями необходимых для этого управленческих полномочий, то есть совокупности официальных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации.

     Сегодня руководитель не в  состоянии единолично решать  все возникающие управленческие  проблемы, даже непосредственно  входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.

     Поэтому, сохраняя за собой  выработку стратегии, контроль  и общее управление, он на время или постоянно передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права подчиненным, обладающим знаниями, опытом, заинтересованным принять участие в управлении и добровольно принимающим на себя ответственность за порученное дело. Перед ними ставятся конкретные цели и задачи, и предоставляется возможность проявлять инициативу в деле поиска путей решения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

I. Управленческие полномочия. Виды полномочий

     Каждый элемент структуры управления  организацией (подразделение или отдельная должность) является носителем определенных управленческих полномочий.

     Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные управленческие действия в организации. Полномочия предоставляются должности, а не лицу, ее занимающему в данный момент. В случае если человек меняет должность, то он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Однако полномочия не могут быть реализованы должностью, если ее не занимает человек, поэтому принято говорить о предоставлении полномочий конкретному лицу. Согласно определению полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и управлять людьми. Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином уровне управления, определяются рядом факторов. Прежде всего, это — сложность, важность и разнообразие решаемых проблем. Чем их больше, тем значительнее должны быть полномочия соответственного уровня. На масштаб полномочий действует глубина разделения труда и ритмичность производственных процессов; первая — упрощает отдельные операции, а вторая — приводит к большей стандартизации деятельности в целом. Потребность в значительных полномочиях уменьшается по мере снижения сложности. Не требуется больших полномочий и в условиях развитой системы коммуникаций, позволяющей при необходимости связаться с руководителем и получить необходимые указания. Во многом полномочия определяются личными особенностями руководителей и исполнителей, прежде всего опытом, знаниями и уровнем квалификации. Наконец, полномочия зависят от морально-психологического климата в организации. Если он благоприятен, исполнителям могут быть предоставлены значительные полномочия, которыми они не будут злоупотреблять по отношению друг к другу, и наоборот, неблагополучные коллективы должны быть под более жестким контролем руководства.

     Пределы полномочий. Согласно нашему определению, полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия, даже если это необходимо для выполнения делегированных задач. Например, процедурная медсестра превысила бы свои полномочия, самовольно перейдя в перевязочную.

     В общем случае, пределы полномочий  расширяются в направлении более высоких уровней управления организации, но даже полномочия высшего руководства ограничены. Существует множество внешних ограничений полномочий. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из-за того, что тем самым выражают социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой, поддерживают их. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям, по крайней мере, на долгий срок. Это означает, что они не могут делегировать обязанности, требующие таких полномочий, и ожидать их выполнения. Иногда эти ограничения сталкиваются с планами организации. Однако ограничения, налагаемые на полномочия, часто широко нарушаются на практике. Чтобы лучше это понять, давайте вкратце рассмотрим разницу между полномочиями и властью.

     Не следует путать два понятия  «полномочия» и «власть». Если  полномочия представляют собой ограниченное должностью право использовать ресурсы, то власть является реальной способностью руководителя действовать или влиять на сложившуюся ситуацию. Следовательно, можно рассматривать как минимум две ситуации.

     1. У работника есть власть, но нет полномочий. В этом случае от порядочности и компетентности специалиста зависит, как он использует ситуацию — с пользой для организации (подразделения) или для себя лично.

     2. У специалиста есть полномочия, но нет реальной власти. Это может негативно сказаться на общей эффективности деятельности организации, например, если исполнители будут саботировать приказы руководителя.

     Таким образом, полномочия определяют, что лицо, занимающее должность,  имеет право делать, а власть — что он может делать на практике, т. е. в действительности.

     Управленческие полномочия – совокупность официально представляемых прав и обязанностей принимать решения в интересах организации или подразделения.

                                                   Виды полномочий

     Каждая должность является носителем  определенных полномочий, т.е. совокупности  официально предоставленных прав  и обязанностей самостоятельно  принимать решения, отдавать распоряжения  и осуществлять те или иные  действия в интересах организации. Полномочия возлагаются на руководителей и других сотрудников, отвечающих за самостоятельный участок работы.

     Ограниченность полномочий является  результатом существования в  организации многоуровневой системы  управления. Это вызывает необходимость рассмотрения отношений между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как:

• Линейные

• Аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных  формах.

                                               I.1. Линейные полномочия

     Они передаются непосредственно  от начальника к подчиненному  и далее по цепочке к другим  подчиненным. Линейные полномочия  дают руководителю узаконенную  власть для управления своими  подчиненными. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены законом, организацией, традициями или обычаями. Например, директор имеет право принимать решения по вопросам приема на работу, установления размера должностного оклада, приобретения некоторых видов товаров для организации и другим в рамках всей организации; руководитель подразделения может решать аналогичные вопросы только в рамках своего подразделения и объема выделенных ему материальных и финансовых ресурсов.

     Последовательная цепочка возникающих  линейных полномочий создает  иерархию уровней управления. Поскольку  полномочия распоряжаться людьми  обычно передаются сверху вниз, то процесс создания иерархии называется скалярным (от лат. scalaris — лестничный, ступенчатый). Для такой организации характерно управление посредством цепи команд. Наиболее наглядный пример цепи команд — это иерархия военных организаций. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией, что сказывается на эффективности принятия оперативных решений. Следовательно, длина цепи команд и обязанности, распределенные между должностями в ней, должны соответствовать определенной ситуации и задачам, стоящим перед организацией. Но существуют два понятия, которые должны всегда учитываться при формировании взаимоотношений в организации: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

     В процессе организации деятельности многие линейные руководители сталкиваются с целым рядом проблем, которые они не могут разрешить из-за недостатка специальной квалификации и знаний (например, в области права, новейших технологий и т.п.), т. е. линейные полномочия не могут обеспечить потребности организации в комплексном подходе к управлению. Возникает необходимость создания административного аппарата, своеобразного «штаба», наделенного специфическими функциями и полномочиями при подготовке решений.

                               I. 2. Аппаратные (штабные) полномочия

     Данные полномочия помогают организациям  использовать специалистов без  нарушения принципа единоначалия  для решения задач консультативного  или обслуживающего характера в рамках деятельности, направленной на достижение поставленных целей.

     В идеале штабной персонал  должен быть минимальным, но  увеличение размеров фирмы, разнообразия  продукции, числа покупателей  и поставщиков ведет к росту  количества связей и объема необходимой информации, масштабов аналитической работы. В этих условиях штаб стремительно увеличивается, зачастую это происходит быстрее, чем развитие фирмы в целом, что является источником опасности бюрократизации системы управления.

    В течение многих десятилетий в крупных компаниях и больших организациях различного типа широко распространились бюрократические системы  управления. Вначале  их  применение   было   организационным   новшеством,   поскольку внедрялась рациональная организация труда,  управление  и  процесс  принятия решений  стали  профессией.   Они   создавали   порядок,   основывались   на использовании набора правил, которые позволяли различным  специалистам  всех звеньев организации  координировать  свою  работу.  Бюрократическая  система использовала весь интеллектуальный потенциал организации.

    Бюрократизация  системы  управления   означает   формирование   системы  управления, иерархию должностей, разделение  функций  и  власти,  нисходящую  лестницу подчинения. Наибольшее  развитие  бюрократия  получила  в  условиях существования    административно    –    командной    системы    управления, существовавшего в то время принципа демократического централизма  в  системе руководства и управления.

     Административный аппарат выполняет так много функций в современных организациях, что их все невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной аппарат по трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет.

     К трем типам аппарата относятся:

• консультативный

• обслуживающий

 • личный аппарат, который иногда рассматривают как вариант обслуживающего аппарата. Однако следует помнить, что на практике редко можно провести резкую границу между этими типами. Совсем нередко аппарат выполняет как обслуживающие, так и консультативные функции.           

     Консультативный аппарат.   Когда   линейное   руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в данной области знаний. Наиболее часто консультативный аппарат используется в области права, новейшей или специальной технологии обучения и повышения квалификации, а также консультирования по работе с кадрами.

     Обслуживающий аппарат.  В любой из областей, где используется консультативный аппарат, функции аппарата могут быть, а часто так и бывает, распространены на выполнение определенных услуг. Вероятно, наиболее известным и часто встречающимся примером использования обслуживающего аппарата является отдел кадров, имеющийся в большинстве крупных организаций. Отдел кадров ведет личные дела сотрудников, находит и проверяет потенциальных кандидатов на работу и в некоторых случаях поставляет линейному руководству требуемые кадры.

Этот  пример показывает, что административный аппарат может исполнять как консультативные, так и обслуживающие функции. К другим областям, где используется обслуживающий персонал, относятся связи с общественностью, маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение, оценка воздействия каких-либо проектов на окружающую среду и юридические проблемы. Данные функциональные подразделения предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений.

     Личный аппарат  - это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий. Когда он действует, то это делается по поручению руководителя. Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий, его члены могут обладать большой властью. Посредством планирования назначений и фильтрования информации они могут контролировать доступ к руководителю, у которого работают. Это может заставить работников, находящихся на более низкой ступени иерархии, чем их непосредственный начальник, заискивать перед членами личного аппарата, чтобы получить доступ к руководителю. Если руководитель искренне прислушивается к советам своего личного аппарата или зависит от него, то власть этого аппарата значительно возрастает. Личные секретари руководителей высшего ранга часто в состоянии достичь такой власти, которая значительно превышает их формальные полномочия.

     Классификация консультативного, обслуживающего  и личного аппаратов представляет штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования. Чтобы понять концепцию аппарата в современных организациях, следует рассмотреть также природу делегированных ему полномочий. Имеется широкий диапазон полномочий, делегированных аппарату каждого типа. Штабные полномочия могут быть весьма ограниченными, фактически чисто консультативными, или настолько общими, что почти исчезает разница между ними и линейными обязанностями. Рассмотрим основные виды штабных полномочий:

• Распорядительные

• Рекомендательные

• Контрольно-отчетные

• Координационные

• Согласительные

                                           Распорядительные полномочия

     Суть распорядительных полномочий  состоит в том, что их обладатели  имеют право принимать решения,  обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть:

 • линейными 

• функциональными.

     Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями, в рамках которой первые могут предписывать вторым что, когда и где те должны делать, или, наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели. Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления деятельностью основных подразделений, организации труда персонала, создания условий, необходимых для выполнения людьми своих обязанностей, приема и увольнения сотрудников, их оценки, поощрения и наказания, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе.

     Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами, то, как действовать.

     Для сохранения единства управления, единоначалия, которое обеспечивается  подчинением исполнителей только  одному (линейному) руководителю, содержание  и объем функциональных полномочий  строго регламентируются. Обычно такими полномочиями обладают главные специалисты (главный бухгалтер, главный экономист и прочие) и руководители соответствующих служб (например, плановой).

                                      Рекомендательные полномочия

     Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узкопрофессиональный вопрос. Но в отличие от предыдущего случая принимаемые решения не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Линейные руководители могут по своему выбору решить проблему, даже не поставив аппарат в известность. Более того, они вправе решать, обратиться ли им за помощью или советом. Рекомендательными полномочиями обладают различного рода специалисты, референты, консультанты и т. п.

                                      Контрольно-отчетные полномочия

    Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции. Например, контрольно-ревизионные управления в министерствах могут проводить проверку деятельности в подведомственных организациях.

                                         Координационные полномочия

   Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений. Лицо, или подразделение, которое наделяется данными полномочиями, имеет право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее целям организации. Координационными полномочиями обладают различного рода комитеты и комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных проблем. Например, работа комиссии по трудовым спорам и др. Своеобразным барьером для принятия ошибочных решений и системой, уравновешивающей власть линейных руководителей, выступают параллельные полномочия. Являясь одним из видов координационных полномочий, они применяются в компаниях чаще всего для контроля финансовых расходов, для чего требуются две подписи (директора и главного бухгалтера), например, в случае всех крупных покупок.

                                             Согласительные полномочия

   Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий. Согласительные полномочия могут быть:

1) предостерегающим  2)блокирующими.

     Первыми располагает, например, юрист, который проверяет соответствие решений руководства действующим правовым нормам, указывает на содержащиеся в них ошибки и нарушения и предлагает их исправить. В то же время руководитель может не принять во внимание мнение юриста, беря на себя всю полноту ответственности за возможные негативные последствия. Блокирующими, или параллельными, полномочиями обладает главный бухгалтер. Без его согласия, оформляемого в виде личной подписи, вообще не может быть принято решение, реализация которого связана с расходованием денежных средств.

     В заключение можно отметить, что между штабными и линейными  руководителями складываются довольно  непростые отношения. Штабные  специалисты, как правило, хуже  знают практику и иногда дают  оторванные от жизни рекомендации. Это вызывает недовольство линейных руководителей и может приводить к конфликтам. Четкое распределение обязанностей внутри фирмы между линейными и штабными видами деятельности предусматривается организационной структурой управления, т. е. официально оформленной системой отношений между ее подразделениями и должностями, сформировавшейся в процессе делегирования полномочий. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

                          II. Ответственность при принятии решений

     Управленческие полномочия неотделимы  от ответственности, т.е. необходимости  отдавать отчет за принятые  решения, активные действия и  их последствия. Различают два вида ответственности:

• общая 

• функциональная

     Общая ответственность имеет  своим объектом создание условий,  необходимых для осуществления  той или иной деятельности. Функциональная  ответственность связана с выполнением  конкретной работы и является уделом исполнителя.

    Выделяют несколько степеней  ответственности. 

     Низкая степень ответственности  — это ответственность только  за порученное дело при условии,  что работа не связана с  возможностью аварий, простоев, поломок,  брака, нарушающего ход дальнейших процессов, приемом и выдачей материальных ценностей, их расходованием. Здесь имеет место только основная функциональная ответственность и отсутствует дополнительная.

     Средняя степень ответственности  предполагает ответственность руководителей за денежные средства, безопасность подчиненных, материальные ценности, с которыми они работают; ответственность исполнителей за работу в опасных условиях, за материальные ценности и важные документы. Таким образом, в данном случае речь идет о дополнительной общей и функциональной ответственности.

     Высшая степень ответственности  — это ответственность руководителя  организации (подразделения) за  все аспекты деятельности и  за подчиненных, т.е. общая дополнительная  ответственность. 

Полномочия  и ответственность должны соответствовать друг другу, иначе могут возникнуть неблагоприятные последствия для организации и ее персонала. Так, если полномочия превышают ответственность, открывается свобода для административного произвола, поскольку многие действия руководителей могут остаться безнаказанными. Обратная же ситуация приводит к параличу активной деятельности из-за боязни негативных последствий для себя.

III. Пути совершенствования системы управления

     Совершенствование управления во многом связано с внедрением прогрессивных форм управления, которые предусматривают следующее:

     1. Ориентацию производства на  удовлетворение общественных потребностей, на приоритет потребителя в  его взаимоотношениях с производителем, на эффективное взаимодействие с внешней средой.

     2. Повышение заинтересованности  трудового коллектива в повышении  качества продукции, снижение  затрат на ее производство, внедрение  достижений научно-технического  прогресса.

     3. Создание условий для проявления  инициативы и активности работников в решении производственных вопросов.