Понятие и формы международной миграции капитала. 2

Содержание

Введение………………………………………………………………….3

1 Теоретические аспекты  управления  проектами……… ………..5

1.1 Понятие команды проекта, стадии жизненного цикла команды………5

1.2 Управление командой проекта: основные понятия…………………….6

1.3 Определение ролей участников проектной команды…………………13

2 Формирование проектной команды  нового предприятия ….....17

2.1 Описание проекта ……………………………………………………….17

2.2 Формирование проектной команды, распределение функций управления  между членами команды  ……………………………………………21

2.3 Составление матрицы разделения административных задач управления (матрицы РАЗУ) ……………………………………………………...24

2.4 Разработка организационных процедур для задач управления ………25

Заключение ……………………………………….………………….27

Список использованных источников……….………29

Приложение

Введение

Управление проектом представляет собой достижение целей проекта при соблюдении установленных ограничений на его продолжительность и сроки завершения, стоимость и бюджет проекта, качества выполненных работ и требований к результатам. Управление проектом включает в себя такие направления деятельности как определение сферы деятельности, управление временем, управление финансами, управление качеством, управление коммуникациями, а также управление человеческими ресурсами.

Управление человеческими ресурсами представляет собой важную и необходимую составляющую в управлении проектом, от которой зависит эффективность достижения целей проекта, а также получение запланированного конечного результата. В зависимости от того, как грамотно и эффективно будет сформирована команда проекта, так и будет реализован проект в будущем.

Соответствие особенностей личности сотрудника качествам того или иного типа участников проектной группы еще не гарантирует эффективность результатов ее работы - менеджеру по персоналу необходимо помнить, что проектная группа - временное образование, главная цель которой - работа над новой идеей.

Чтобы построить команду - победителя, вы должны не только показать людям, кто руководит компанией, но дать им понять, что они могут стать частью этого руководства. Иначе, вы не можете ожидать, что люди поддержат группу, если они не согласны с теми, кто ее возглавляется или даже не знают, кто и где ее возглавляет. Причем, это не может быть сказано лишь однажды. Вы должны постоянно напоминать людям, что планирует ваша организация, и что это действительно будет иметь пользу для персонала в будущем.

 Цель курсовой работы – рассмотреть теоретические и практические аспекты формирования команды проекта.

Задачи работы:

– рассмотреть понятие «команда проекта»;

– изучить методы и направления управления командой проекта;

– проанализировать распределение функций управления между членами команды на примере конкретного проекта.

Объект исследования – деятельность ООО «Азимут»

Предмет исследования –  функции участников команды нового проекта ООО «Азимут».

1 Теоретические аспекты  управления проектами

1.1 Понятие команды проекта, стадии жизненного цикла команды

Для управления любым проектом на период его существования создается специфическая временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта.

По содержанию команда проекта представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта.

С одной стороны, команда проекта оказывает влияние на создание определенной организационной среды проекта, формируя ценности, принципы и нормы поведения персонала. С другой стороны, действует в ней, подчиняясь единой цели и философии управления проектом.

Поэтому проблемы формирования и деятельность команды проекта целесообразно рассматривать в логической последовательности: цель проекта, система управления, команда проекта, культура проекта.

Реализация проекта длительное предприятие, обладающее повышенной долей риска и подверженное постоянным изменениям. Поэтому особой характеристикой команды проекта является предпринимательский характер ее деятельности, направленный на решение слабоструктурированных задач и быстрое реагирование на требования внешней среды.

Аналогично жизненному циклу проекта команда проекта имеет свой жизненный цикл, в котором можно выделить пять основных стадий: Формирование - на этой стадии происходит знакомство членов команды друг с другом и с проектом в целом, формируются общие цели и ценности, определяются нормы и правила взаимодействия, ставятся задачи команды и определяются пути и принципы их достижения. Срабатываемость (психологическая напряженность) - внутри команды идет процесс выявления лидеров, формирования неформальных групп, определяются роли отдельных работников и их место в команде, устанавливается психологический климат в коллективе, его внутренняя культура, определяющая стиль работы и управления, образ взаимодействия членов команды.

Рабочая (нормальное функционирование) - наиболее продолжительная стадия. На основе сформированного командного чувства идет нормальный процесс работы. Детали взаимодействия уточняются по ходу выполнения задач, общения в различных рабочих ситуациях.

Реорганизация - стадия возникает при изменении в количественном или качественном составах команды, либо состоянии проекта.

Расформирование - при завершении отдельных стадий и всего проекта расформировываются отдельные подразделения и вся команда проекта.

1.2 Управление командой проекта: основные понятия

Управление командой проекта включает в себя контроль деятельности членов команды, обеспечение обратной связи, решение проблем и управление изменениями для повышения эффективности исполнения проекта. Команда управления проектом наблюдает за деятельностью команды, улаживает конфликты, решает проблемы и дает оценку эффективности работы членов команды. Результатами управления командой проекта являются запросы на изменение, обновления плана управления человеческими ресурсами, решение проблем, предоставление входящей информации для оценки эффективности работы и добавление накопленных знаний в базу данных организации.

Для управления командой проекта требуются различные управленческие навыки по организации командной работы и интеграции усилий членов команды для формирования высокопроизводительной команды. Управление командой предполагает наличие комбинации навыков, среди которых особое значение приобретают навыки общения, урегулирования конфликтов, навыки ведения переговоров и осуществления руководства. Менеджеры проектов должны давать членам команды задания, требующие серьезных усилий, и обеспечивать поощрение за высокую эффективность работы.

Рисунок 1 – Управление командой проекта: входы, инструменты, методы и выходы

Рассмотрим основные элементы, представленные на схеме.

1. Управление командой проекта: вход.

1. 1 Назначение персонала проекта. В результате назначения персонала проекта разрабатывается документация, включающая список членов команды проекта.

1.2 План управления проектом. План управления проектом содержит план управления человеческими ресурсами. План управления человеческими ресурсами включает в себя, среди прочего:

– роли и сферы ответственности;

– организацию проекта;

– план управления обеспечением проекта персоналом.

1.3 Оценка эффективности работы команды. Команда управления проектом дает официальную и неофициальную оценку эффективности работы команды проекта. На основании регулярных оценок эффективности работы команды проекта могут выполняться действия по решению проблем, улучшению коммуникаций между членами команды, разрешению конфликтных ситуаций и укреплению взаимодействия среди членов команды.

1.4 Отчеты об исполнении. Отчеты об исполнении дают информацию о соответствии текущего статуса проекта прогнозам его исполнения. Управление командой проекта предусматривает отслеживание результатов выполнения проекта в следующих областях: управление расписанием, управление стоимостью, контроль качества и подтверждение содержания. Информация, содержащаяся в отчетах об исполнении вместе с прогнозами, помогает в определении будущих требований к человеческим ресурсам, создании системы признания заслуг и поощрений и обновлении плана управления обеспечением проекта персоналом.

1.5 Активы процессов организации. Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс управления командой проекта, включают в себя, среди прочего:

– похвальные грамоты;

– информационные бюллетени;

– веб-сайты;

– систему премирования;

– одежду с корпоративной символикой;

– прочие инструменты поощрения организации.

2. Управление командой проекта: инструменты и методы

2.1 Наблюдение и обсуждение. Наблюдение и обсуждение используются для того, чтобы быть в курсе процесса выполнения работ и настроений, царящих среди членов команды проекта. Команда управления проектом следит за такими показателями, как прогресс в создании результатов проекта, достижения, которыми члены команды могут гордиться, и проблемы, вызванные межличностными противоречиями.

2.2 Оценка эффективности исполнения проекта. Целями проведения оценки эффективности исполнения на протяжении проекта являются уточнение распределения ролей и ответственности, обеспечение конструктивной обратной связи членам команды, обнаружение неизвестных или нерешенных проблем, разработку индивидуальных планов обучения и постановку конкретных целей на будущие периоды времени.

Необходимость официальной или неофициальной оценки эффективности исполнения проекта зависит от длительности проекта, его сложности, норм организации, положений трудовых контрактов, заключенных с сотрудниками, а также от количества и качества средств общения.

2.3 Урегулирование конфликтов. В условиях проекта конфликты неизбежны. Источниками конфликтов могут стать дефицит ресурсов, расстановка приоритетов при составлении расписания или личные стили работы. Наличие принятых в команде принципов, норм и устоявшейся практики управления проектами, например планирование коммуникаций и определение ролей, способствует снижению количества возникающих конфликтов.

Успешное урегулирование конфликтов приводит к более высокой производительности и положительным рабочим взаимоотношениям. При правильном управлении наличие разных мнений по каким-либо вопросам является положительным фактором, способствующим творческому подходу к выполняемой работе и принятию правильных решений. Если наличие разных мнений становится отрицательным фактором, то члены команды проекта должны сами постараться решить свои конфликты. Если происходит обострение конфликта, то менеджер проекта должен оказать содействие в урегулировании конфликта таким образом, чтобы решение устраивало все вовлеченные в конфликт стороны. Конфликт следует урегулировать на ранней стадии и, как правило, конфиденциально, напрямую и при сотрудничестве обеих сторон. Если конфликт переходит в деструктивную стадию, то для его решения могут быть использованы формальные процедуры, включая меры дисциплинарного воздействия.

При урегулировании конфликта в условиях команды менеджеры проектов должны учитывать следующие характеристики конфликта и процесса его урегулирования:

– конфликт естественен и приводит к поиску альтернатив;

– конфликт является общей проблемой;

– открытость помогает разрешить конфликт;

– при разрешении конфликта необходимо ориентироваться на проблемы, а не на личности;

– при разрешении конфликта необходимо ориентироваться на настоящее, а не на прошлое.

Успех менеджеров проектов в управлении своими командами проектов зачастую во многом зависит от их способности разрешать конфликты. У различных менеджеров проектов могут быть различные стили разрешения конфликтов.

Факторы, влияющие на методы разрешения конфликтов, включают в себя:

– сравнительную важность и напряженность конфликта;

– ограниченность времени, доступного для разрешения конфликта;

– должности, занимаемые участниками конфликта; и

– мотивацию к разрешению конфликта в долгосрочной или краткосрочной перспективе.

Существует шесть основных методов, используемых для разрешения конфликтов. Поскольку каждый из них имеет свое собственное предназначение и применение, методы приведены в неопределенном порядке:

Уход/избежание. Отступление от фактической или потенциальной конфликтной ситуации.

 Сглаживание/примирение. Подчеркивание точек соприкосновения вместо областей противоречий.

Компромисс. Поиск решений, которые будут в определенной степени удовлетворительными для всех сторон.

Принуждение. Лоббирование чьей-либо точки зрения за счет других; возможны только решения «один выиграл – все проиграли».

Сотрудничество. Объединение множества точек зрения и взглядов с различных перспектив; приводит к достижению консенсуса и поддержанию решения всеми сторонами.

Конфронтация/решение проблем. Конфликт расценивается как проблема, которую необходимо решить путем исследования альтернатив; требуются отношения в виде взаимных уступок и открытый диалог.

2.4 Журнал регистрации проблем. При управлении командой проекта возникают проблемы. В журнале регистрации проблем в письменной форме указываются конкретные лица, в обязанности которых входит решение конкретных проблем к определенному сроку. При решении проблем устраняются препятствия, которые могут мешать команде в достижении ее целей.

2.5 Навыки межличностных отношений. Для анализа ситуаций и соответствующего взаимодействия с членами команды менеджеры проектов используют комбинацию технических, социальных навыков. Использование соответствующих навыков межличностных отношений помогает менеджерам проектов извлекать выгоду из сильных сторон всех членов команды.

Существует обширный свод знаний по навыкам межличностных отношений, который может быть использован как в работах по проекту, так и в работах за его рамками. Данный свод знаний слишком обширен для того, чтобы его можно было осветить в данной публикации. Некоторые из навыков межличностных отношений, которыми менеджеры проектов пользуются наиболее часто, коротко описаны ниже.

 Лидерство. Для успеха проекта требуются развитые лидерские навыки. Лидерство важно на всех фазах жизненного цикла проекта. Особенно важно передавать членам команды общее видение проекта и вдохновлять их на достижение высокой эффективности работы.

 Влияние. Поскольку менеджеры проектов зачастую обладают лишь незначительными прямыми полномочиями в отношении членов своих команд в матричных условиях или вовсе не обладают таковыми, их способность своевременно оказывать влияние на заинтересованные стороны проекта является критически важной для успеха проекта. Ключевые навыки оказания влияния включают в себя:

–    способность убедительно и четко излагать точку зрения и свою позицию по каким-либо вопросам;

–    высокий уровень навыков активного и эффективного выслушивания;

–    рассмотрение различных перспектив в любой ситуации;

–    сбор существенной и критически важной информации для решения важных проблем и достижения соглашений при сохранении взаимного доверия.

 Эффективное принятие решений. Эффективное принятие решений подразумевает способность проведения переговоров и оказания влияния на организацию и команду управления проектом. Ниже представлены некоторые из рекомендаций в отношении принятия решений:

– необходимо сосредоточиться на целях, которые предстоит достичь;

– необходимо придерживаться процедуры принятия решений;

– необходимо изучать факторы среды;

– необходимо развивать личностные качества членов команды;

– необходимо стимулировать творческий подход команды к работе; и

– необходимо управлять возможностями и рисками.

3. Управление командой проекта: выход

3.1 Обновления факторов среды предприятия. Факторы среды предприятия, которые могут потребовать обновлений в результате процесса управления командой проекта, включают в себя, среди прочего:

– вход для оценки эффективности работы организации;

– обновления информации о навыках персонала.

3.2 Обновления активов процессов организации.

Активы процессов организации, которые могут потребовать обновлений в результате процесса управления командой проекта, включают в себя, среди прочего:

– документацию по исторической информации и накопленным знаниям;

– шаблоны;

– стандартные процессы организации.

3.3 Запросы на изменение. Изменения в назначениях персонала, как вследствие выбора, так и в силу непредвиденных обстоятельств, могут повлиять на остальную часть плана управления проектом. Если проблемы, вызванные назначениями персонала, срывают план управления проектом (например, требуется продление сроков или увеличение бюджета), то необходимо оформить запрос на изменение, который будет рассмотрен в рамках процесса осуществления общего управления изменениями. Примерами изменения в назначениях персонала могут являться поручение сотрудникам других задач, передача части работ сторонним организациям и замена ушедших членов команды новыми сотрудниками.

Предупреждающими действиями являются те действия, которые разрабатываются для снижения вероятности и/или воздействия проблем до их возникновения. К таким мероприятиям могут относиться обучение выполнению смежных функций, целью которых является снижение числа проблем, возникающих в случае отсутствия некоторых членов команды проекта, и дополнительное разъяснение отдельных ролей для обеспечения выполнения всех необходимых обязанностей.

3.4 Обновления плана управления проектом. Элементы плана управления проектом, которые могут быть обновлены, включают в себя, среди прочего, план управления обеспечением проекта персоналом.

1.3 Определение ролей участников  проектной команды

По результатам множества опросов менеджеров проектов в России и за рубежом, до 80% успеха при реализации проектов обусловлены слаженной работой проектной команды, которая, в свою очередь, обеспечивается верным распределением ролей среди участников.

На укрупненном уровне роли, выполняемые участниками проектной команды, можно подразделить на 3 группы:

1. Роли, ориентированные на выполнение  задач команды.

Определение общих задач группы; поиск информации - запрашивание фактической информации о задачах группы или методиках их исполнения. А так же предоставление информации, для использования в решении задач. Сопоставление предлагаемых решений с реальным положением дел.

2. Роли, ориентированные на создание/поддержание  работы команды.

Координация и анализ предлагаемых вариантов. Улаживание споров и разногласий. Ориентация группы на план, обнаружение отклонений. Предложения для повышения эффективности работы группы. Сопровождение - последовательное продвижение по всем этапам вместе с командой.

3. Индивидуальные роли (нефункциональные).

Классический подход к распределению ролей между участниками проектной команды был предложен доктором Р.М. Белбином. В каждой проектной команде, которая стремится эффективно организовать свою работу, независимо от ее численного состава, должны выполняться следующие 8 ролей:

«Председатель» - выбирает путь, по которому команда движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды.

«Оформитель» - придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности.

«Генератор идей» - выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа. Мне кажется, что для такой роли больше подходит название "провокатор" - человек, который пытается внедрять в команде радикальные технологии, искать новые решения технических задач.

«Критик» - анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения.

«Рабочая пчелка» - превращает планы и концепции в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства. «Опора команды» - поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя. Другими словами, такой человек выполняет в команде роль «дипломата».

«Добытчик» - обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры.

«Завершающий» - поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью.

Чтобы обеспечить эффективную командную работу, менеджер проекта должен выявить все категории участников с тем, чтобы подобрать точные роли для каждого члена команды и сделать условия его работы максимально комфортными.

Добившись продуктивности, менеджер может рассчитывать на большую эффективность работы своей команды. При этом он сам должен обладать качествами каждой группы, понимать мотивацию своих сотрудников и иметь перспективное видение развития проектной команды.

Помимо этого, менеджер должен уметь предугадывать стрессовые ситуации, когда меняется поведение всех членов команды. Если менеджер будет обладать перспективным видением, он без труда сможет реагировать на все проектные изменения, тем более сейчас, в условиях сильной конкуренции, при постоянной смене заказчиков и изменении технологий.

Таким образом, управление проектом имеет особенности и сложности. Между рабочей группой и всей организацией должна быть устойчивая связь, так как реализация проекта должна осуществляться в сотрудничестве с существующими подразделениями и результат должен быть интегрирован в имеющуюся структуру. Каждый член рабочей группы имеет, как правило, двух руководителей (руководителя группы и руководителя функционального подразделения). Для управления проектом может быть выделен специальный руководитель. Структура группы по проекту зависит от сложности проекта. Руководители образуют координатную группу, в задачи которой входит: Определение цели проекта; назначение руководителей рабочих групп; создание рабочих групп; постановка задачи; контроль за реализацией проекта (качество, время, расходы); принятие решения о продолжении работ по проекту; роспуск рабочих групп.

2 Формирование проектной команды нового предприятия

2.1 Описание проекта 

Предлагается проект производства пластиковых панелей, основные параметры которого представлены в таблице 1. 

Таблица 1 – Основные параметры бизнес- плана производства пластиковых ценовых панелей

На современном рынке отделочных материалов можно увидеть очень большой выбор стеновых панелей. Они отличаются материалом, из которого произведены, внешним видом (большое количество расцветок и фактур), размерами, производителями. Перечислим их основные виды:

1. Панели из натурального дерева 

2. Панели на основе ДСП, ДВП, MDF, HDF

3. Пластиковые панели 

4. Листовые панели 

5. Наборные панели.

Пластиковые панели обладают рядом преимуществ:

1. Пластиковые панели не боятся  влаги.  Панели из пластика  специально созданы для того, чтобы украшать лоджии и ванные  комнаты. То же самое касается  кухонь.

2. Пластиковые панели легко моются.

3. Пластиковые панели очень надёжны  и долговечны. ПВХ (поливинилхлорид), из которого состоят панели, является одним из самых долговечных материалов, созданных на нашей планете. Панелям не страшны влага, мороз, перепады температур, грибок, плесень, вредители.

4. Пластиковые панели мало весят

5. Пластиковые панели просто монтируются.

6. Пластиковые панели экологически  безвредны.  СЭС допускает установку  пластиковых панелей даже в  медицинских учреждениях

7. Пластиковые панели пожаробезопасны. Температура горения панелей  равна 400 градусам Цельсия, что гораздо выше температуры воспламенения дерева.

8. Пластиковые панели - дополнительная  площадь. 

9. Пластиковые панели доступны  по цене.

Применение

1. Декорирование помещений жилого  назначения: кухни, коридоры, ванные  комнаты, санузлы, бассейны, зимние сады,лоджии и т.д.

2. Декорирование помещений общественного  назначения: офисные помещения, предприятия  сферы торговли, услуг, общественного  питания, спортивно-оздоровительные  комплексы, производственные, выставочные, досуговые и т.д.

Появление в последнее десятилетие на отечественном рынке зарубежных систем, в основном представленных немецкими производителями, показало, насколько далеко традиционный российский взгляд на светопрозрачные ограждающие конструкции отстает от общепринятых мировых стандартов.

За последнее время претерпело существенные изменения даже такое, казалось бы, хорошо освоенное в России направление, как производство ПВХ. Появились ранее не знакомые нам многофункциональные системы ПВХ с термоизолирующей вставкой, а также сложные конструкции структурного фасадного остекления.

При этом в наиболее невыигрышном положении оказались, выполненные в этом направлении, были ориентированы на стеклопластик, как материал, наиболее подходящий к суровым климатическим условиям. В силу специфических свойств, характеризующих повышенную чувствительность к воздействию температур, алюминий и ПВХ в России и в бывшем МДФ. Несколько более подробно светопрозрачные ограждения рассматривались в учебных курсах, ориентированных на промышленные здания. Однако, и в этом случае, приоритетным оставалось простейшее остекление с переплетами из стали. Таким образом, вплоть до недавнего времени в России никто по настоящему не задавался вопросом о подготовке специалистов, способных квалифицированно разобраться во всех вопросах, связанных с проектированием, производством и монтажом светопрозрачных ограждающих конструкций.