Понятие и классификация решений. 2

Содержание:

Введение………………………………………………………………...…………2

Глава 1: Понятие и классификация  решений

1.1 Сущность и особенности процесса принятия решения. Классификация решений……………………………………………………………………………4 
1.2 Параметры и условия обеспечения качества и эффективности управленческих решений…………………………………………………………9

1.3 Учет факторов риска  и неопределенности при принятии  решений….......13 
1.4 Особенности SWOT-анализа………………………………………………..19

Глава 2: Этапы и процесс принятия решений                  
2.1 Процесс и процедура принятия решений…………………………………..21

2.2 Критерии для оценки  возможностей организационной структуры  управления……………………………………………………………………….24

2.3 Патологии управленческих  решений……………………………………...26

Глава 3: Анализ этапов разработки управленческого решения по инвестированию магазина «Мебель Черноморья»

3.1 Описание организационной  структуры управления магазином  «Мебель Черноморья»……………………………………………………………………..29

3.2 Сущность инвестиционного  проекта в магазине «Мебель  Черноморья»..31

3.3 Обоснование экономической  целесообразности инвестиций по  проекту……………………………………………………………………………32

Заключение……………………………………………………………………….39 
Список литературы………………………………………………………………41

Введение

Данная тема является актуальной, потому что эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Принятие решений - основная часть работы менеджеров любого звена любого предприятия. Понимание всех тонкостей процесса принятия решений в различных условиях, знание и применение различных методов и моделей принятия решений играет значительную роль в повышении эффективности управления персоналом.

В нашей стране долгое время  проблеме обучения управленческого  персонала не уделялось должного внимания. Это потому, что административно-командная  система ключевых решений, принятых на уровне министерств и ведомств. На более низком уровне, эти решения  реализованы только. Кроме того, на нижнем уровне тактических решений, которые также контролируются вышестоящими органами. В условиях перехода к  рыночной экономике увеличились  на себя ответственность за принятие решений на всех уровнях управления. Это связано с тем, что каждое решение может повлиять на положение  конкретной организации, и нет вышестоящих  органов, разрабатывает и контролирует процесс принятия стратегических решений.

Целью является изучение основных этапов разработки и реализации управленческих решений.

Для выполнения поставленной цели необходимо реализовать следующие задачи:  

1. Проанализировать понятия - «решение»;
2. Охарактеризовать виды решений;
3. Изучить этапы и процессы принятия решений; 
4. Провести анализ схемы принятия решений в конкретной практической ситуации.

Предметом исследования является анализ схем принятия решений в организации.

Объектом исследования являются этапы разработки реализации решений.

Методологической основой  исследования является подход к познанию объективной реальности, с использованием методов: системного анализа, сравнений  и аналогий, исторический, структурный  и функциональный.

Глава 1. Понятие и классификация решений

1.1 Сущностные особенности процесса принятия решения. Классификация решений

Процесс принятия решений, а  также обмен информацией - часть  любой управленческой функции. Существует необходимость принятия решений  на всех этапах процесса управления, связана  со всеми областях и аспектах управления и является ее квинтэссенцией. Поэтому  важно понять природу и сущность решений.

Первая попытка дать очень  общее описание. Обычно в процессе какой - любой деятельности, бывают ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с выбором  одного из нескольких возможных вариантов  действий. Результат этого выбора и будет решением. Таким образом, решение - это выбор альтернативы.

Каждый из нас имеет  десятки раз каждый день, что - то выбирать свой собственный опыт в  развитии навыков и приобретения навыков в принятии решений. Примеров тому множество: выбор одежды из существующего  выбора гардероба из предлагаемого  меню.

Любое неправильное поведение  индивидуальных или коллективных действий предшествовало решение. Решения являются универсальной формой поведения  как индивидуальных, так и социальных групп. Эта многосторонность поясняет сознательную и целенаправленную человеческую деятельность. Но несмотря на универсальные решения, их принятие в управлении организацией очень сильно отличается от решений, принимаемых в частной.

В чем разница между  административным (организационные) решения?

Цель. Предмет управления (будь то индивид или группа) принимает  решение не на основе их собственных  нужд, и для решения конкретной организации.

Последствия. Частный выбор  индивида сказывается на его собственной  жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджеры, особенно старшие, выбирает направление действий не только для себя, но и для всей организации и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если ваша организация является крупной и влиятельной решения ее руководителей могут иметь серьезное влияние на социально - экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть убыточные предприятия могут значительно увеличить безработицу.

Разделение труда. Если частная  жизнь человека, принимая решение, как  правило, он делает это, а затем в  организации существует определенное разделение труда: одни работники (менеджеры), участвующих в решении проблем  и принятии решений, а другие (исполнители ) - реализация уже принятых решений.

Профессионализм. В частной  жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо  более сложной, требовательной и  формальный процесс, который требует  подготовки. Не каждый член организации, но только имеет определенные профессиональные знания и навыки, обладает исключительным правом принимать определенные решения.

Рассмотрев эти отличительные  особенности принятия решений в  организациях, можно определить как  управленческое решение.

Управление решения - это  выбор альтернативы, осуществляется в рамках своего головного офиса  и компетенции, и поддерживают цели организации.

В управлении организации  получили огромное количество различных  решений с различными характеристиками. Тем не менее, есть некоторые общие  черты, позволяющие это множество  определенно классифицировать.

Рассмотрим подробнее  классификацию решений.

Повторяется проблема. В  зависимости от частоты, что проблема будет решена, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, часто встречающихся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из имеющихся альтернатив, и необычные, нестандартные решения, когда их поиск связан прежде всего с генерацией новых альтернатив.

Важность цели. Решение может проводить самостоятельную цель или быть средством для содействия достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.

Сферы влияния. В результате решение может повлиять которых одна или более организации. В этом случае решение можно считать местным. Решение, однако, может быть принято и повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.

Продолжительность реализации. Реализация решения может занять несколько часов, дней или месяцев. Если между принятием решения  и завершением его реализации будет относительно краткосрочным  решением краткосрочной перспективе. В то же время, все больше и больше увеличивается количество и значение долгосрочных, долгосрочные решения, результаты которых могут быть удалены на несколько лет.

Прогнозируемые последствия  решения. Большинство управленческих решений в процессе их реализации так или иначе изменены в целях устранения каких - либо изменений или учета новых факторов, т.е. является регулируемым. Однако, есть решения, последствия которых необратимы.

Решения метод развития. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься  по заранее определенному алгоритму. Другими словами, формализованное  решение - это результат заранее  определенной последовательности. Например, при составлении графика технического обслуживания обслуживания оборудования начальник цеха может исходить из стандарта, который требует определенного соотношения между количеством оборудования и обслуживающим персоналом. Если магазин имеет 50 единиц оборудования, а уровень сервиса в течение 10 единиц обслуживающего персонала, поэтому магазин должен иметь пять ремонтников. Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение об инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он выбирает между различными видами облигаций, в зависимости от которых они обеспечивают в данное время наибольшую отдачу от инвестиций. Выбор производится на основе простого расчета дает окончательное каждого варианта и установить наиболее выгодное.

Формализация принятия решений  повышает эффективность управления за счет снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая  ситуация. Поэтому руководство организаций  часто формализует решения для  определенных, повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие нормы, правила и руководящие принципы.

В то же время, в управлении организациями, часто новые, нестандартные  ситуации и необычных проблем, которые  не могут быть формализованы решение. В таких случаях важную роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Конечно, на практике большинство  решений занимает промежуточное  положение между этими двумя  крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры. Конкретные методы, используемые в процессе принятия решений, рассмотрены ниже.

Количество критериев  выбора.

Если выбор наилучшей  альтернативы только один критерий (что  характерно для официальных решений), то решение будет простым, одним  критерием. И наоборот, когда выбранная  альтернатива должна удовлетворять  одновременно нескольким критериям, решение  будет сложным, несколькими критериями. На практике подавляющее большинство  Многокритериальные управленческих решений, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем  прибыли, рентабельности, качества, доля рынка, занятости, должны быть проданы, и т.д.

Форма принятия решений.

Человек, который имеет  возможность выбора имеющихся альтернатив  окончательного решения, может быть один человек и его решение  будет единственным соответственно. Однако в современной практике управления все более и более сложные  ситуации и проблемы, которые требуют  всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия руководителей и специалистов. Такие группы, или коллективные, решения называются коллективно. Укрепление профессионализма и больше свинца специализации  управления к распространению форм коллективного принятия решений. Мы должны также иметь в виду, что  определенные решения и законодательство относится к группе коллективно. Например, некоторые решения в  акционерное общество (на выплату  дивидендов, распределение прибыли  и убытков, крупных сделок, избирательных  органов управления, реорганизации  и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальный формы принятия решений, конечно, снижает эффективность управления и "размывает" ответственность за результат, но и предотвращает серьезные ошибки и злоупотребления и повысить обоснованность выбора.

Способ фиксации решения.

В соответствии с этим, решения  управления может быть разделена на фиксированную функцию, или документальный фильм (который был опубликован в виде документа - приказы, распоряжения, письма и т.п.), и недокументированные (без слов и документов). Больше всего суждения управления документами, но небольшой, и незначительная, и решения, решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления в ситуации, оно не может быть фиксированной документов.

Как природа здесь. В зависимости  от степени полноты и точности информации, доступной менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определенности) или вероятностными (принятыми в  условиях риска или неопределенности). При этих условиях играют решающую роль в принятии решений, поэтому  мы рассмотрим их более подробно.

1.2 Параметры и условия обеспечения качества и эффективности управленческих решений

Качество управленческого  решения - диапазон параметров решения для конкретных потребностей клиентов (физических лиц), которая обеспечивает его фактической реализации.

Решение включает в себя следующие этапы: определение подготовка к работе, выявление проблем и  формулирование целей, поиск информации, обработка и ресурсов возможностям, ранжирование целей, задач, разработке, подготовке необходимых документов, выполнение задач .

Систематический подход к  управлению структурой решения проблемы, определить систему решений, взаимоотношения  компонентов системы и порядка  их улучшению.

Чтобы сэкономить время и  деньги в развитие управленческих решений, мы рекомендуем следующий порядок  приоритетов для улучшения (добыча полезных ископаемых, образование) компонентов "черного ящика".

Во-первых, сформулировать, что мы должны необходимости, варианты есть решение.

Включить параметры для  решения менеджмента качества:

* Индекс энтропии, т.е.  количественные проблемы помех.  Если проблема сформулирована качественно не количественный показатель является мерой энтропии близки к нулю. Если все проблемы количественно скорость энтропия близка к единице;

* Риск инвестиций;

* Вероятность решения  с точки зрения качества, стоимости  и расписания;

* Целесообразности (или точность  прогноза, коэффициент аппроксимации)  теоретической модели фактическим  данным, на которой он был разработан.

После предварительной настройки  параметров качества управленческого  решения и его эффективность (предел, минимально приемлемой производительности, которые используются для приняты  для решения проблемы) проанализированы факторы окружающей среды, которые  влияют на качество и эффективность  решения. Затем проанализировали данные "входа" системы и меры по ее улучшению и совершенствованию. Качество входящей информации.

После уточнения требований "выхода", уточнения факторов "окружающей среды", которые влияют на качество и эффективность решения, завершение "входа" системы должны смоделировать  технологию принятия решений, анализа  процесса, принять меры для улучшения  их и приступить непосредственно к разработке решения. Если качество "входа" оценивается как "удовлетворительное", на любом уровне качества "процесса" в системе качество "выхода", т.е. качество решения будет "удовлетворительным".

Основные условия для  обеспечения высокого качества и  решений по управлению включают в  себя:

* Применение в развитие  решений для управления научного  подхода управления;

* Изучение влияния экономических  законов об эффективности управленческих  решений;

* Обеспечение, принимающее  решение, качественной информацией,  характеризующей параметры "выхода", "входа", "окружающая среда"  и "процесс" проектных решений;

* Применение функционально-стоимостного  анализа, прогнозирования, моделирования  и экономического обоснования  для каждого решения;

* Структурирование задач  и целей построения дерева;

* Для обеспечения сопоставимости (сравнимости), возможные решения;

* Обеспечение многовариантности решений;

* Юридическая сила решения;

* Автоматизация сбора  и обработки информации, разработки  и реализации решений;

* Развитие и функционирование  системы ответственности и мотивации  для эффективного и действенного  решения;

* Механизм реализации  решений.

Выполните с точки зрения качества и эффективности управленческих решений трудно и дорого. Речь идет о выполнении полного набора указанных выше условий может идти только для рациональных управленческих решений по дорогим объектам (проектам). Тем не менее, конкуренция вынуждает каждого инвестора целью повышения качества и эффективности управленческих решений. Таким образом, в настоящее время существует тенденция к увеличению числа слагаемых учитываются для повышения качества и эффективности решений по автоматизации на основе системы управления.

Так как этот курс студенты изучают одну из последних, многие из этих условий повышения качества и эффективности управленческих решений изучались ранее в  других курсах, и здесь они рассматриваться  не будут. Например, вопросы правового, ресурсного обеспечения разработки и реализации управленческих решений, автоматизации процессов системы  контроля компонентов окружающей среды, изучаемых в курсе "Основы менеджмента", "Информационный менеджмент", "Маркетинг".

1.3 Учет факторов риска и неопределенности при принятии решений

Об этом очень важном вопросе  нет общепринятых подходов и методов. Поэтому мы предлагаем "Руководство  по оценке инвестиционных проектов и  их отбору для финансирования", утвержденными русский Госстроя, Министерства экономики России, Министерства финансов. Приведем некоторые определения из документа.

По неопределенности означает, полноты и точности информации об условиях реализации проекта (решения), в том числе связанных с  этим расходов и выгод. Неопределенность, связанная с возможностью проект в неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска.

Риски и неопределенности должны учитываться в расчетах эффективности, если условия осуществления различных  возможных затрат и выгод от проекта  бывают разные.

При оценке проектов, наиболее значимыми являются следующие виды инвестиционных рисков неопределенности:

* Риски, связанные с  нестабильностью экономического  законодательства и текущей экономической  ситуации, условий инвестирования  и использования прибыли;

* Внешнеэкономический риск (возможность ограничений на торговлю  и поставки, закрытие и т.д.);

* Неопределенность политической  ситуации, риск неблагоприятных  социально-политических изменений  в стране или регионе;

* Полнота и достоверность  информации о динамике технико-экономических  показателей, параметрах новой  технологии;

* Рыночные колебания,  цены, курсы валют и т.д.;

* Неопределенность климатических  условий, возможность стихийных  бедствий;

* Производство и технологические  риски (аварии и отказы оборудования, производственный брак и т.п.);

* Неопределенность целей,  интересов и поведения участников;

* Полнота и достоверность  информации о финансовом состоянии  и репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, нарушение договорных обязательств).

Организационно-экономический механизм реализации проекта, в сочетании с рисками должна включать в себя определенные элементы, которые снижают риск или уменьшить связанные побочных эффектов.

Используются для этой цели:

* Разработка заранее правила  поведения участников в определенных "чрезвычайных" ситуациях (например, сценарии с соответствующим действий участников при определенных изменениях условий реализации проекта);

* Контроль (управление) центром  для синхронизации действий участников  при значительных изменениях  в условиях проекта.

Проекты могут также предусматриваться  конкретные механизмы стабилизации, обеспечивающие защиту интересов участников при неблагоприятном изменении  условий реализации проекта (в том  числе в случаях, когда цели проекта  будут достигнуты или не достигнуты полностью на всех) и предотвращения возможных действий Участники, которые  угрожают его успешной реализации. В одном случае это может быть снижена степень самого риска (за счет дополнительных затрат на создание резервов и ресурсов, технологий, сокращения отказов продукции стимулов к  повышению качества продукции). В  другой - риск распределяется между  участниками (индекс цен, гарантии и  различные формы страхования, залог  имущества, система взаимных санкций).

Как правило, использование  механизмов стабилизации в проекте  требует от участников дополнительных затрат, размер которых зависит от условий деятельности, ожиданий и  интересов участников, их оценок степени  возможного риска. Эти затраты подлежат обязательному учету при определении  эффективности проекта.

Неопределенность условий  реализации инвестиционного проекта  дается. Как участники проекта  получили дополнительную информацию об условиях купли-продажи и уже  существующие неопределенности "удалить".

При этом реализация системы  управления инвестиционного проекта  должна включать в себя сбор и обработку  информации о меняющихся условиях его  реализации и корректировки графика  проекта совместных действий участников, условий договоров между ними.

Для учета факторов неопределенности и риска при оценке эффективности  проекта с использованием всей доступной  информации об условиях его реализации, в том числе не принимать форму  любого вероятностных законов распределения. Это может быть один из трех методов (в порядке повышения точности):

* Проверьте стабильность;

* Настройка параметров  проекта и экономических нормативов;

* Формальное описание  неопределенности.

Метод проверки устойчивости предусматривает разработку сценариев  реализации проекта в наиболее вероятных  или наиболее "опасных" для  любых участников условиях. Для каждого  сценария, в нем рассматривается  как действовать в соответствующих  условиях организационно-экономический  механизм реализации проекта, каковы будут  при этом доходы, потери и показатели деятельности отдельных представителей государства и населения.Влияние факторов риска на ставку дисконтирования не учитывается.

Проект считается стабильным и эффективным, если во всех ситуациях  интересы участников соблюдаются, а  возможные неблагоприятные последствия устраняются в установленные запасов и резервов или возмещаются страховыми выплатами.

Степень устойчивости проекта  по отношению к возможным изменениям условий реализации может быть охарактеризована предельного уровня производства, цены на продукцию, и других параметров проекта.

Предельное значение проекта  для некоторых т-й год реализации определяется как значение этого  параметра в т-й год, в котором  чистая прибыль участника в этом году равна нулю.

Одним из наиболее важных показателей  этого типа является точка безубыточности, характеризующая объем продаж, при  котором выручка равна себестоимости  продукции.

При определении этой цифры, предполагается, что издержки производства могут быть разделены на условно-постоянных (не зависят от объема производства) затрат на AP и условно-переменные, прямо пропорционально объему производства

ЗV.

Точка безубыточности (Тб) определяется по формуле

(1)

где Ц -- цена единицы продукции.

Для подтверждения работоспособности  проектируемого производства (на данном шаге расчета) необходимо, чтобы значение точки безубыточности было меньше значений номинальных объемов производства и продаж (на данный момент). Чем дальше от них значение точка безубыточности (в процентном отношении), устойчивость проекта.

Метод расчета усложняется, если изменения в производстве, или, другими словами, если вы измените уровень  использования производственных мощностей  уровня затрат изменяется линейно, хотя алгоритм остается прежним.

Если вероятности различных  условий реализации проекта известны точно, ожидаемый эффект интеграл вычисляется  как среднее

(2)

где ЭОЖ -- ожидаемый интегральный эффект проекта;

Эi -- интегральный эффект при i-ом условии реализации;

Рi -- вероятность реализации этого условия.

В общем случае расчет ожидаемого интегрального эффекта рекомендуется  производить по формуле

ЭОЖ = Эmin. (3)

где Эmax и Эmin -- наибольшее и наименьшее из математических ожиданий интегрального эффекта по допустимым вероятностным распределениям;

- Специальный стандарт  для учета влияния неопределенности, отражающие предпочтения соответствующей  системы хозяйствующего субъекта  в условиях неопределенности. При  определении интегрального экономического  эффекта его рекомендуется принимать  на уровне 0,3 / 10 /.

В процессе повышает уязвимость финансовых рисков бизнеса, многие компании признают, что риск проблем и их решений может быть поставлена ​​на профессиональную основу, т.е. риск может  быть профессионально управляемой. Это привело к особому взгляду на путь, роль и место главы финансового отдела (финансиста) компании и коренным образом изменить его финансовые функции.

1.4 Особенности SWOT-анализа

При разработке стратегических планов многие фирмы применяют SWOT-аназа.

В проанализированной нами литературе сущность SWOT-анализа раскрывается укрупнено. Он является одним из первых этапов стратегического планирования. На наш взгляд, идея SWOT-анализа заключается  в следующем: а) принятие усилий для  превращения слабостей в силу и угроз в возможности; б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.