Понятие и принципы построения организационных структур. 2
НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«СИБИРСКИЙ ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ»
КУРСОВАЯ РАБОТА
Дисциплина Теория организации
Тема: Понятие и принципы построения организационных структур
Выполнил Кузнецов Александр ____________
Александрович_________________
Адрес: г. Омск, ул. Нефтезаводская, 32, кв.20_
Проверил: ______________________________
Оценка: ______________________________
2015 г.
СОДЕРЖАНИЕ
Введение______________________
1. Структурирование управления
организацией__________________
1.1 Основные понятия и принципы построения
организационных структур______________________
1.2 Организационные структуры управления____________________
2. Анализ типов организационный структур______________________
2.1 Виды бюрократических структур организации___________________
2.2 Виды органических структур организации___________________
3. Факторы выбора
3. Заключение____________________
4. Список литературы____________________
5. Приложение____________________
ВВЕДЕНИЕ
Структура организации - это главный элемент любой организации, не только определяющий её, но и представляющий собой сам механизм построения и функционирования организации. Правильный выбор организационной структуры - необходимый фактор успешного функционирования предприятия, фирмы или организации.
Стратегия поведения нацелена на поиск рационального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью: оперативно реагировать на перемены во внешней среде; определить рациональные связи между звеньями и структурами управления на всех уровнях, уменьшить число ступеней структуры управления; повысить оперативность принимаемых решений.
Цель организационной структуры заключается в том, чтобы обеспечить результат стоящих перед организацией задач. Определение структуры должно основываться на стратегических целях организации.
«Наилучшая» структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации качественно взаимодействовать с внешней средой, эффективно и целесообразно рассредоточить и направить действия своих работников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
Каждая из организационных структур имеет как свои достоинства, так и недостатки. Задача современных менеджеров - найти и внедрить в жизнь именно такую организационную структуру, которая будет наиболее полно отвечать целям и задачам организации. Конкурентоспособность такой организации непосредственно будет зависеть от успешности и уместности организационной структуры.
Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что структуру управления организацией, или организационную структуру управления можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным с целью, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись вовремя и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, исследованию тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.
Цель данной работы - исследование эффективности различных видов организационных структур. В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи: охарактеризовать структуры организаций с позиций их сложности, степени формализации, степени централизации, их конфигурации; рассмотреть и проанализировать виды организационных структур. Объектом исследования в работе выступает эффективность структуры организации. Предметом исследования - совокупность характеристик. Информационной основой для написания работы послужили труды отечественных и зарубежных учёных по общим принципам устройства и функционирования организации, социальным аспектам и связям в организациях.
1. СТРУКТУРИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
1.1 Основные понятия и принципы построения организационных структур
С целью эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает определенный каркас, который является базой для формирования отдельных административных функций.
Структура организации определяет подобную структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает обязательство подразделений организации за тщательное исследование отдельных составляющих внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о фактах, требующих особого внимания.
С понятием структуры организации непосредственно связано понятие об иерархических взаимосвязях. Все большее число организаций имеют иерархическую природу. Практически любая организация – церковь, университет или предприятие – состоит из подразделений, которые делятся на более мелкие организационные единицы, дробящиеся в свою очередь на еще более мелкие части. В классической теории организации понятию иерархической структуры соответствует так называемый принцип лестницы. Данный принцип подразумевает разделение власти и ответственности по вертикали иерархии и распределение обязанностей между подразделениями.
Иерархия представляет собой, по-видимому, единую закономерность природы. Принцип иерархической структуры – является также основным принципом совокупной теории систем.
Базой классической теории организации представляется принцип узаконивания власти за некоторым центральным источником власти. Власть – это способность заставить исполнять свои решения подчиненны; основой власти является формальное положение руководителя и управление с помощью поощрений и взысканий, которые сопутствуют этому формальному положению. Власть связана не с личными качествами руководителя, а с его положением в организации.
Власть служит средством интеграции деятельности отдельных элементов организации и их ориентации на достижение общей цели. Она дает базу с целью проведения централизованного управления и контроля за итогами работы организации.
Традиционное понимание об административной власти по-прежнему занимает существенное положение в специальной литературе по вопросам управления. Тем не менее использование этих взглядов ограничивается иными концепциями. Образцом является принцип признания авторитета, который гласит, что уровень распространения власти обуславливается готовностью подчиненного признать директивы и приказания руководителя. (Авторитет – это вид взаимосвязи в формальной организации, благодаря которому то или иное лицо или член организации имеет возможность воздействия на те действия в организации, в которых он заинтересован). Данный принцип признания авторитета стал значимым элементом модели «человеческих отношений».
Существенное значение в работе предприятия содержит принцип объема контроля, или область наблюдения, связан с количеством подчиненных, действия которых может эффективно осуществлять один руководитель. Эта теория непосредственно примыкает к концепции иерархической структуры организации и ее разделение на отделы. Принцип объема контроля предполагает необходимость координации руководителем деятельности своих подчиненных. Понятие объема контроля подчеркивает необходимость определения таких отношений между руководителем и подчиненным, которые дают возможность осуществлять регулярную интеграцию деятельности подчиненных.
В классической теории организации линейная структура организации является носителем и прямой основой административной власти, а функции центральных служб состоят в том, чтобы содействовать и рекомендовать линейным подразделениям. Согласно традиционному мнению центральные службы способствуют расширению возможностей руководителя. Благодаря использованию таких специальных центральных служб, подчиненных и докладывающих непосредственно начальнику, можно увеличить объем контроля этого руководителя, не опасаясь уменьшить возможности координации им действий подчиненных.
Однако с формированием специализации и усложнением предприятий данное понимание о центральных службах претерпело серьезные изменения. Они начали исполнять значительно более важную роль, обеспечивая руководству сервис, информацию и даже управление другими подразделениями организации. С ростом значимости центральных служб прежние четкие и элементарные взаимоотношения между линейными и центральными службами стали невозможными.
Рассмотренные принципы структуры, иерархии, административной власти, специализации, объема контроля и взаимоотношений линейных и центральных служб в значительной мере вытекают из традиционной теории организации, где главное внимание уделялось наиболее эффективному распределению работы по группам. Принимая за исходный пункт общие цели организации, эта теория, стремилась установить отдельные задачи, которые необходимо решить для достижения общих целей.
Организационная структура – один из главных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и сотрудниками организации.
1.2 Организационные структуры управления
Организационная структура управления — это совокупность всех элементов и звеньев системы управления и определенных между ними постоянных связей. Она выражает определенную технологию управленческой деятельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управления, последовательность реализации управленческих процедур.
Она также объединяет структуру и функции управления. Организационная структура управления определяет субординацию и координацию производственных подразделений и управленческих служб организации.
Организационная структура управления (ОСУ) представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненное, исполняющих различные функции управления организации, и определяет собой один из базовых составляющих системы управления. ОСУ, ее типы и параметры зависят от многочисленных условий и формируются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизводственной специализации и кооперации, характером и сложностью продукции.
В первую очередь ОСУ
Аппарат управления организационно строится таким образом, чтобы в его структуре можно было выделить:
- звенья (отделы),
- уровни (ступени) управления,
- связи – горизонтальные и вертикальные.
Звено аппарата управления — это структурное подразделение, выполняющее определенную функцию согласно осуществлению процесса управления. К звеньям управления следует относить и менеджеров, выполняющих управление и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.
В основе образования звена управления лежит осуществление отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.
Уровень предполагает собой комплекс звеньев управления на одном иерархическом уровне управления. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу согласно иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда появилась пирамидальная структура управления организацией. (рис.1).
Президент
Вице президент
Директора служб
Начальники цехов
Старшие мастера
Бригадиры
Рис. 1.
Организационные структуры управления различаются огромным многообразием форм, в основе которых лежат характерные особенности, в частности объемы производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация управления.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.
Вертикальные связи - это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
Горизонтальные связи - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов. Носят характер согласования и являются одноуровневыми.
Организационная структура управления может быть двух- и многоступенчатой. Количество звеньев и уровней в аппарате управления организации определяется следующими условиями: производственной структурой; характером, номенклатурой и объемом выпускаемой продукции (оказываемых услуг); численностью сотрудников; уровнем механизации и автоматизации (компьютеризации) труда менеджеров и специалистов; сложностью технологического процесса производства; уровнем специализации производства и степенью развития кооперирования.
При формировании аппарата управления необходимо иметь в виду, что его структура во многом определяет сущность, обоснованность и быстроту доведения до исполнителей принимаемых решений, достоверность и оперативность получаемой информации, содержание работы руководителей и исполнителей и структурных подразделений.
Это означает, что аппарат управления организацией должен быть: во-первых, оперативен, т.е. в поставленные сроки выполнять порученные ему функции; во-вторых, надежен, обеспечивая однозначное достоверное отображение фактического состояния производства и результатов принимаемых решений; в-третьих, оптимален, что означает обеспечение нахождения лучших решений технико-технологических, организационно-экономических, социальных и экологических аспектов производственно-хозяйственной деятельности организации путем многовариантной их проработки; и в конечном итоге, в-четвертых, экономичен, т.е. на должном уровне выполнять возложенные на него функции с минимальными расходами, обеспечивая в то же время уменьшение административно-управленческих затрат на производство и реализацию продукции (услуг).
2. АНАЛИЗ ТИПОВ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
Выделяют два типа управления организациями: бюрократический (механистический) и органический (адаптивный). Они построены на принципиально различных основаниях и имеют особые черты, позволяющие выявлять сферы их рационального применения и возможности дальнейшего развития.
2.1 Виды бюрократических структур организации
Механистическая (бюрократическая) модель. Организационное проектирование, цель которого - достижение высокого уровня производства и эффективности на основе широкого и применения правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации работ.
Основные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность.
Бюрократические структуры управления показали свою результативность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры дают возможность привлечь человеческую энергию и организовывать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, в особенности видимые в контексте современных условий и задач экономического развития. Вероятно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не содействует увеличению потенциала людей, каждый из которых применяет только ту часть собственных возможностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы.
К механистической модели относятся такие виды организационных структур как линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры.
Линейная организационная структура управления - это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный абсолютно всеми возможностями и выполняющий единоличное управление подчиненными ему сотрудниками и концентрирующий в своих руках все функции управления (рис. 2).
Рис. 2. Линейная структура управления
Линейно организационная структура базируется на принципе единства поручений, в соответствии которому право отдавть распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение данного принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура возникает вследствии построения аппарата управления из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчиненный имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчиненных. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.
Преимуществами такой структуры можно назвать:
· простое построение;
· однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;
· жесткое руководство органами управления;
· оперативность и точность управленческих решений;
· четкая система взаимных связей функций и подразделений;
· четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
· быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;
· личная ответственность руководителя;
· четкое разграничение ответственности и компетенции;
· быстрые и экономические формы принятия решений;
· простые иерархические коммуникации;
· персонифицированная ответственность.
Недостатки:
· концентрация власти в управляющей верхушке;
· сильная загрузка средних уровней управления;
· тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
· критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
· большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
· перегрузка управленцев верхнего уровня;
· повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев;
· отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;
· затруднительные связи между инстанциями;
· высокие профессиональные требования к руководителям;
· сложные коммуникации между исполнителями;
· низкий уровень специализации руководителей;
· ярко выраженный авторитарный стиль руководства.
Линейная структура управления применяется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
Функциональная (многолинейная) структура. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении определенных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления (рис. 3).
Рис. 3. Многолинейная (функциональная) структура
К примеру, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц т.е. действует правило многократной подчиненности. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.
Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы как правило имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.
К преимуществам такой структуры можно отнести:
· высокий профессиональный уровень подготовки решений;
· быстрые коммуникации;
· разгрузка высокого руководства;
· профессиональная специализация руководителей;
· высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
· стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;
· исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;
· уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
· сокращение звеньев согласования;
· укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней.
Недостатки:
· сложность подготовки и согласования решений;
· отсутствие единого руководства;
· дублирование распоряжения и коммуникаций;
· сложность отсутствия контроля;
· чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;
· трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
· неоднозначное распределение ответственности;
· затруднённая коммуникация;
· длительная процедура принятия решений.
В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация.
Недостатки как линейной, так и функциональной структуры в значительной степени устраняются в линейно-функциональной структуре управления (штабное управление) (рис. 4).
Рис. 4. Линейно-функциональная (штабная) структура управления
Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван устранить ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и управления какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь могут помочь соответствующему руководителю в выполнении отдельных функции, прежде всего, функции стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.
Достоинства линейно-штабной структуры:
1. Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
2. освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;
- возможность привлечения консультантов и экспертов;
4. точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);
5. способствует стандартизации, формализации и программированию процесса;
6. улучшение горизонтальной координации;
- баланс функционального и линейного руководства.
При наделении функциональных подразделений правами функционального управления такая структура – хороший шаг к более эффективным органическим структурам управления.
Недостатки линейно-штабной структуры:
1. Увеличение штата за счет штатных структур;
2. опасность конфликтов линейных и функциональных структур;
- сложность вертикальных коммуникаций;
- нечеткость процедур принятия решений;
5. затрудняет горизонтальное согласование;
6. с трудом реагирует на изменение.
Вывод: линейно-штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура дает возможность, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.
Дивизиональная организационная структура.
В основном по этой модели строят структуру крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали формировать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время руководство сохраняет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. (рис 5).
Рис. 5. Девизиональная структура управления
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:
- по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);
- по ориентации на потребителя (потребительская специализация);
- по обслуживаемым территориям (региональная специализация).
Подразделения, образующие дивизиональную структуру, связаны между собой, а также с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.
Преимущества девизиональной структуры:
1. Организация директивных связей по линейному принципу
