Понятие и происхождение термина стратегия

Содержание

Введение__________________________________________________3

1.Понятие и происхождение термина стратегия._________________4

2.Задачи стратегического управления __________________________6

2.1 Классификация стратегий в теории стратегического управления__8

2.2 Уровни стратегии в организации._____________________________8

3.Понятие предпринимательской  среды__________________________10

3.1 Анализ внутренней среды___________________________________11

3.2.Анализ  внешней среды_______________________________________13

3.3 Методы анализа внутренней и  внешней среды организации________15

4.Определение целей и  миссий____________________________________16

5.Понятие миссий.______________________________________________20

5.1 Значение миссии____________________________________________21

5.2Стратегические намерения  миссии______________________________21

5.3.Компетентность персонала.___________________________________22

5.4 Процесс создания миссии_____________________________________22 
 

Заключение____________________________________________________25

Список литературы_______________________________________________26

ВВЕДЕНИЕ

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать  внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию  поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими  в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные  с повышением эффективности использования  ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно  важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию  фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений  в окружающей среде, появление новых  запросов и изменение позиции  потребителя, возрастание конкуренции  за ресурсы, появление новых неожиданных  возможностей для бизнеса, открываемых  достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным  молниеносное распространение и  получение информации, изменение  роли человеческих ресурсов, а также  ряд других причин привели к резкому  возрастанию значения стратегического управления. 
Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления. 
 
1.Понятие и происхождение термина стратегия.

Стратегия - интегрированная  модель действий, предназначенных для  достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности. 
В литературе по стратегическому планированию существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению. 
Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. В стратегическом планировании направление деятельности выбирается обычно по результатам стратегического анализа, проведенного с помощью   других матриц, а также по результатам предприятия. 
В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии – политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей. 
Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это – предполагаемая стратегия. 
Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой, и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

  В общем случае, на  предприятии может быть разработано  и реализовано четыре основных  типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

2.Основные задачи стратегического управления. 

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных  управленческих задач. Эти задачи логически  вытекают одна из другой. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждой задачи на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы  стратегического управления.  
 
К основным задачам стратегического управления относятся:  
1. Формулировка стратегического видения предприятия. В рамках этой задачи происходит анализ и формирование благоприятной среды функционирования предприятия. Анализируется влияние внешней среды, что включает в себя изучения воздействия экономических и политических процессов, научно-технического и технологического развития общества, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющей общества. А также анализируется внутренняя среда, что включает в себя определение того потенциала, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. 
2. Формулирование миссии и постановка целей. В рамках этой задачи формируется миссия фирмы, которая выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее определяются цели предприятия, т. е. происходит обеспечение целевой направленности всей деятельности предприятия. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится. 
3. Разработка стратегии. После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Анализируются сильные и слабые стороны фирмы, выявляются ключевые факторы успеха, возможные угрозы, новые возможности развития предприятия, а также оцениваются альтернативные варианты стратегий.

4. Внедрение и реализация  стратегии. Создаются необходимые  предпосылки для успешной реализации стратегии, и выбранная стратегия воплощается в жизнь. Реализация стратегии предполагает проведение стратегических изменений в организации. Происходит распределение ответственности за выполнение задач и прав на принятие решений в организации, выбор системы управления организацией, определение политики организации, переподготовка рабочей силы и т.п. 
5. Оценка деятельности, отслеживание изменений и корректировка. Определение того, что и по каким показателям проверять, оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями, выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки и осуществление корректировки, если она необходима и возможна. 
  Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

2.1 Классификация стратегий в теории стратегического управления. 

Разнообразие стратегий, применяемых в СУ, весьма затрудняет их классификацию. Существуют так называемые базовые стратегии развития –  это стратегия роста, стратегия  интенсивного роста, стратегия сокращения и стратегия комбинирования. Все  они направлены на создание и сохранение конкурентных преимуществ. Стратегии, о которых пойдет речь в этой дисциплине, носят название конкурентных. Они  не противоречат вышеназванным, а более  подробно их характеризуют. Среди классификационных  признаков наиболее существенны следующие: 
уровень принятия решений; 
базовая концепция достижения конкурентных преимуществ; 
стадия жизненного цикла отрасли; 
относительная сила отраслевой позиции организации; 
степень "агрессивности" поведения организации в конкурентной борьбе. 
Усложняющим фактором классификации является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. 
Предлагается классифицировать все стратегии по трем признакам : 
- принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии); 
- принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии); 
- принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные).

2.2 Уровни стратегии в организации. 

Первый уровень - корпоративный - присутствует в компаниях, действующих  в нескольких сферах бизнеса, то есть в концернах и конгломератах. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами. 
Второй уровень - сферы бизнеса - уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций; входящих в состав диверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала. 
Третий - функциональный - уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т. д. 
Четвертый - линейный - уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов. 
Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегии. 
Основным принципом координации стратегического управления на всех уровнях является принцип иерархической подчиненности. Стратегический план уровня, кроме первого, должен разрабатываться на основе стратегического плана, как правило, первого верхнего уровня. Значительной проблемой согласования стратегических планов является различие интересов. Классическими примерами могут быть признаны различия в интересах, например, таких функциональных подразделений, как маркетинговое и производственное, финансовое и отделение НИОКР. 
Следует отметить, что на разработку стратегических планов оказывает влияние ряд факторов, среди которых: STEEP -факторы; общие перспективы отрасли; конкуренция; культура и структура организации; отношения между высшими руководителями уровней управления; КС и КП организации; история организации и т д. 
В процессе постановки целей для всех уровней управления необходимо учитывать, что цели должны быть сформулированными, измеримыми, достижимыми, разумными и определенными во времени, поэтому при их формулировании следует избегать общих фраз типа: "увеличение оборота", "максимизация прибылей", "снижение затрат", "повышение эффективности".

3. Понятие предпринимательская среда

В менеджменте под предпринимательской средой понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют принятия управленческих решений, направленных на их устранение, либо на приспособление к ним. Среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из двух сфер: внутреннюю и внешнюю. Внешняя среда, в свою очередь, подразделяется на микросреду (или рабочую, или непосредственное окружение, или среду косвенного воздействия) и макросреду (или общую, или непосредственное деловое окружение, или среду прямого воздействия).

Под внутренней средой понимается хозяйственный  организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию  научно-технической и производственно-сбытовой деятельности фирмы. Когда речь идет о внутренней среде фирмы, имеется  в виду глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные предприятия фирмы, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности.

Под внешней средой понимают все  условия и факторы, возникающие  в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или  могущие оказать воздействие  на ее функционирование и поэтому  требующие принятия управленческих решений.

Однако набор этих факторов и  оценка их воздействия на хозяйственную  деятельность различны у каждой фирмы. Обычно предприятие в процессе управления само определяет, какие факторы и  в какой степени могут воздействовать на результаты его деятельности в  настоящий период и в будущей  перспективе. Выводы проводимых исследований или текущих событий сопровождаются разработкой конкретных средств  и методов для принятия соответствующих  управленческих решений. Причем, прежде всего, выявляются и учитываются  факторы внешней среды, оказывающие  воздействие на состояние внутренней среды фирмы. Макроокружение создает  общие условия существования  организации во внешней среде. В  этой части анализа рассматриваются  политико-правовые, технико-экономические, социокультурные, экологические и  подобные факторы.

Изучение рабочей среды предполагает анализ тех составляющих внешнего окружения, с которыми организация находится  в непосредственном взаимодействии, это: покупатели, поставщики, конкуренты, кредиторы, акционеры. Анализ внутренней среды направлен на определение  потенциала организации и, как правило, проводится по следующим основным направлениям: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, персонал, структура управления.

Внутрифирменное управление и управление фирмой как субъектом рынка -- две  ступени в иерархии управления жестко связаны между собой диалектическим единством внешней и внутренней среды фирмы. Внешняя среда фирмы  выступает как нечто заданное, внутренняя среда фирмы является по существу реакцией на внешнюю среду. Основные цели, которые ставит перед  собой фирма, сводятся к одной  обобщенной характеристике -- прибыли. При этом, естественно, должны учитываться  и внутренняя среда фирмы, и внешняя.

3.1 Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации - это ситуационные факторы внутри организации. Менеджер формирует и  изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.Внутренние переменные - это ситуационные факторы  внутри организации. Поскольку организации  представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в  основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью  контролируются руководством. Часто  внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе. Управленческий механизм ориентирован на достижение оптимального взаимодействия всех уровней управления и функциональных областей управления для наиболее эффективного достижения намеченных целей. Основные переменные в самой организации, которые  требуют внимания руководства, это  цели, структура, задачи, технология и  люди.

Цели - конкретные, конечные состояния  или желаемый результат, которого стремится  добиться группа, работая вместе. Основной целью работы большинства организаций  является получение прибыли. Прибыль  это ключевой показатель организации. Гражданский кодекс РФ зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Цели разрабатываются руководством фирмы и доводятся до сведения управляющих всех уровней, которые  в процессе координации совместной деятельности используют разнообразные  средства и методы для их достижения.

Структура организации представляет собой логическое взаимоотношение  уровней управления и функциональных областей, направленное на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение  между ними прав и ответственности, построенных в такой форме, которая  позволяет наиболее эффективно достигать  цели организации. В ней реализуются  различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления.

Задачи - определенная работа, серия  работ, которая должна быть выполнена  заранее установленным способом в заранее определенные сроки. Задачи непрерывно усложняются по мере роста  масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающими  объемами ресурсов - материальных, финансовых, трудовых и др.

Все многообразие внутренней среды  предприятия можно свести к следующим  укрупненным сферам:

- производство;- маркетинг и материально-техническое  снабжение (МТС);- НИОКР;- финансовое  управление, бухучет и отчетность;- общее управление.

Такое деление на сферы деятельности носит условный характер и конкретизируется в общей и производственной организационной  структурах. На нашем уровне рассмотрения эти сферы деятельности связаны  основными информационными потоками в управлении предприятием.

Глубокий и тщательный анализ внутренней среды является необходимой предпосылкой принятия управленческих решений. Экономическая  информация - это конкретное выражение  происходящих внутри фирмы процессов. Без такой информации и ее анализа  невозможно эффективное функционирование и развитие производственно-сбытовой деятельности фирмы.

3.2.Анализ внешней среды

Один из основных “инструментов” менеджмента - системный подход - предписывает истоки проблем, возникающих в работе организации, искать в первую очередь  за ее пределами, во внешней среде. И  действительно, многие “внутренние” проблемы наших предприятий вызываются “внешними” причинами - несовершенством  законодательства, противоречивостью  макроэкономических процессов, ненадежностью  партнеров, недоверчивостью клиентов, агрессивностью конкурентов. Значимость внешней среды для предприятия невозможно переоценить. Именно она “заставляет” искать свою “нишу” в рыночном пространстве, определяет стратегию и тактику, внутреннюю структуру предприятия, направления его развития.

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних  условий и факторов, действующих  в окружении предприятия и  влияющих на различные сферы его  деятельности Внешняя среда зависит  от внешних и внутренних факторов влияния.

Внешние факторы влияния - условия, которые организация не может  изменить, но должна постоянно учитывать  в своей работе: профсоюзы, правительство, экономические условия. Если говорить о числе внешних факторов, на которые  организация вынуждена реагировать, то если на нее давят государственные  постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько  заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические  изменения, можно утверждать, что  эта организация находится в  более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о  разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая  дела всего с несколькими фирмами  своей страны, должна считать условия  обеспечения менее сложными, чем  организация, у которой эти параметры  иные.

Сложность внешней среды - число  факторов, на которые организация  обязана реагировать.

Управленческий аппарат фирмы  обычно стремится ограничить учет действия внешнего окружения в первую очередь  теми факторами, от которых решающим образом зависит эффективность деятельности фирмы на конкретном этапе. Принятие решений зависит от широты охвата информации о состоянии внешней среды и действии ее различных факторов. Классификация факторов внешней среды вследствие их многообразия довольно различна и в ее основу могут быть положены различные принципы. Придерживаясь в целом принятой в менеджменте классификации можно предложить следующую классификацию прямого и косвенного воздействия:

3.3 Методы анализа внутренней  и внешней среды организации

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков  и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация  не может оказывать непосредственное влияние.

Проведя анализ внешней среды и  получив данные о факторах, которые  представляют опасность или открывают  новые возможности, руководство  должно оценить: обладает ли фирма внутренними  силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут  осложнить будущие проблемы, связанные  с внешними опасностями.

Метод, который используют для диагностики  внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную  для выявления ее стратегически  сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций - маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций.

Существует большое количество методов анализа внутренней и  внешней среды организации, рассмотрим некоторые из них:

4.Определение миссий и организаций

Миссия организации является  важнейшей  составляющей  стратегического  плана развития любой компании. Она определяет основную цель фирмы.  Компания,  как правило,  начинает  свою   деятельность   с   определения   четкой   миссии, устанавливаемой высшим  руководством.  Однако  с  течением  времени,  миссия постепенно  затирается,  так  как  компания  разрабатывает  новые  товары  и

завоевывает новые рынки.

            Во многих  компаниях  разрабатываются   официальные  формулировки миссии. Формулировка миссии – это формулировка основной цели компании:  чего она хочет  достичь  в  самом  широком  смысле.  Четкая  формулировка  миссии действует как «невидимая рука»,  которая  направляет  сотрудников  компании, позволяя им работать независимо и в то же время коллективно  для  достижения общих целей компании.

            Традиционно компании определяют  род своей деятельности  с   точки

зрения  производимых  товаров  («Мы   делаем   мебель»)   или   используемой технологии (Мы  разрабатываем  программное  обеспечение»).  Но  формулировка миссии компании должна быть ориентированной на рынок.

             Определение  деятельности  с   точки  зрения  рынка  лучше,  чем

определения с точки продукции  или технологии.  Товары  или  технологии  рано или  поздно  все  равно  устаревают,  а  основные  потребности  рынка  могут остаться прежними навсегда. Миссия,  ориентированная  на  рынок,  определяет деятельность  компании  с  учетом  его  направленности   на   удовлетворение основных  потребностей  покупателей .При определении миссии  руководству компании  следует избегать двух моментов: как чрезмерной конкретизации, так и излишней расплывчатости.

  Миссия должна быть:

  Реалистичной.  

Конкретной. Она должна подходить  именно к этой  компании  и  ни  к  какой другой.  Во  многих  формулировках  миссии  преследуют  рекламные   цели, зачастую упуская из виду конкретные действенные  ориентиры.  Формулировка типа «Мы хотим стать ведущей компанией в данной  области  промышленности, производя товары высшего качества по самым низким  ценам  и,  обеспечивая лучшее  обслуживание»  звучит  хорошо,   но   она   полна   обобщений   и противоречий. Она не поможет компании в принятии конкретных решений.

 Основываться  на  специфических  особенностях. 

на этот рынок, не  позволит  ей  реализовать  ее  основные  преимущества:

особый   стиль,   высококачественная   аудиотехника    и     эксклюзивное

распространение.

  Стимулировать.  Миссия  должна  заставлять  людей   поверить.  Она  должна вызывать  у  людей  заинтересованность,  а  не  равнодушие.  Не   следует формулировать миссию компании как увеличение продаж или прибыли: в  концов концов  прибыль  –  всего  лишь   награда   за   осуществление   полезной деятельности. Сотрудники компании должны чувствовать, что их работа важна и облегчает жизнь  клиентов.  Для  примера  можно  сравнить  миссии  двух компьютерных гигантов: IBM  и  Apple.  Когда  продажи  IBM   достигли  50 миллиардов долларов, президент Джон Эйкерс заявил, что  цель IBM  состоит в том, чтобы стать к концу столетия  компанией с объемом продаж  100 миллиардов долларов. В то же время долгосрочной целью компании Apple было объявлено –  предоставление  компьютерных  технологий  каждому  человеку. Миссия компании Apple  в  данном  случае  является  более  стимулирующей, нежели миссия IBM.

Зачастую прозорливость  помогает определить наилучшую миссию. 

             Формулировка  миссии  компании  должна   отражать   предвидение

компании  и  направление  ее  развития  на  ближайшие  десять-двадцать  лет.

Компаниям  не  стоит  пересматривать  свою  миссию  каждые  несколько   лет, реагируя на малейшие  изменения  рыночной  среды.  Однако  компании  следует переопределить свою миссию, если она не вызывает  доверия  потребителей  или противоречит оптимальному пути развития компании.

            На   каждом   уровне   управления   миссию   компании    нужно

преобразовать в  конкретные  стратегические  цели.  Каждый  менеджер  должен знать свои задачи и  отвечать  за  их  выполнение.  Например,  Международная рудно-химическая корпорация (IMCC) занимается многими  видами  деятельности, включая производство удобрений. Подразделение удобрений утверждает, что  его миссия   состоит   не   в   производстве   удобрений,   а    в    «повышении производительности   сельскохозяйственного   производства».   Такая   миссия

порождает иерархию задач, включающую профессиональные цели  и  маркетинговые задачи. Цель, состоящая в повышении производительности сельского  хозяйства, обусловливает профессиональную цель компании – разработку  новых  удобрений, обеспечивающих повышение  урожайности.  Но  исследования  дороги  и  требуют увеличения  прибыли  для  реинвестирования  в  исследовательские  программы.

Поэтому увеличение прибыли  становится  следующей  главной  целью  компании.