Понятие и сущность системы управления персоналом в современных условиях развития бизнеса
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Актуальность темы. Качество обслуживания и сервис, предоставляемый клиентам оказывают одно из первостепенных значений на формирование имиджа любой организации. Поэтому вопрос управления персоналом занимает главенствующую роль в организации работы бизнеса.
В России бизнес находится на стадии разработки современных стандартов работы приближенных к международному уровню и стандарту обслуживания посетителей.
Реструктуризация системы управления персоналом в этом аспекте занимает ведущую роль, так как, на сколько эффективна и успешна будет организована система управления человеческими ресурсами настолько будет успешна и эффективна работа бизнеса в целом.
Именно персонал является тем звеном, которое оставляет впечатление у клиента от качества сервиса и обслуживания в целом — плохое или хорошее.
Уровень обслуживания и управления в большинстве российских предприятий недостаточен и не соответствует стандартам, предъявляемым для интеграции в мировой рынок сферы бизнеса.
В России требуются разработка, усовершенствование, внедрение новых технологий, методов, способов управления основными функциональными подсистемами в сфере управления персоналом.
Для эффективного, качественного и быстрого решения этой задачи немаловажную роль играет изучение и адаптация зарубежного опыта развития системы управления человеческими ресурсами.
Как правило, в большей мере используется опыт развитых западных стран, которые сформировали стандарты в сфере обслуживания.
Цель работы — определить особенности организации и тенденции развития системы управления персоналом в России на примере ООО «Русская тройка».
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
— рассмотреть понятие и сущность управления персоналом, высвобождение персонала;
— выявить специфику кадрового менеджмента;
— классифицировать системы управления человеческими ресурсами, используемые российскими предприятиями; систематизировать принципы школы кадрового менеджмента;
Объект исследования — отель ООО «Русская тройка» город Рязань.
Предмет исследования — организационная специфика и структурные изменения системы управления персоналом в организации в современных условиях на примере ООО «Русская тройка».
Информационную базу исследования составили материалы российской и зарубежной печати, информационных обзоров, аналитических и статистических материалов, а также иные документы, опубликованные в различных изданиях сети «Интернет», в справочно-правовых системах «Гарант», «Консультант плюс».
Теоретическую и методологическую основу исследования составили фундаментальные положения современного управления персоналом.
Общей методологической основой исследования послужили принципы диалектической логики, единства логического и исторического. В процессе исследования применялись общенаучные методы познания, такие как метод исследования противоречий в развитии объекта, анализ и синтез, системность, аналогии, а также специальные: сравнения, группировки, обобщения, интерпретации и др.
1. Понятие и сущность системы управления персоналом в современных условиях развития бизнеса
1.1. Сущность системы управления персоналом
Гостиницы — важнейший вид организаций экономической деятельности, сложная организационная структура, характеризующаяся распределением целей и задач управления между целыми подразделениями и отдельными работниками.
Персонал в гостиничном бизнесе играет ключевую роль и при этом наиболее уязвимый и нестабильный компонент организации.
Имидж и репутация гостиницы напрямую зависят от человеческого фактора.
В общем виде персонал – совокупность работников различных категорий и профессий, занятых единой производственной деятельностью, направленной на достижение целей организации и собственных целей, то есть совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация [3, с.15].
Человеческие ресурсы – главный ресурс каждой организации, качества и эффективность использования которого влияет на результаты деятельности организации и ее конкурентоспособность.
Персонал — важнейшая часть предприятия и имеет сложную взаимосвязанную структуру (организационную, функциональную, ролевую, социальную и штатную).
Структура службы управления персоналом зависит от многих факторов и условий, в том числе от ситуации, сложившейся на рынке труда.
Рассмотрим основные функции управления персоналом:
— учет труда и его оплаты (первичная документация);
— количественная и качественная оценка штата и использования трудовых ресурсов;
— контроль и оценка эффективности и производительности работы персонала;
— подбор и расстановка персонала на рабочих местах в соответствии со специализацией и уровнем квалификации персонала;
— набор персонала;
— разработка и внедрение системы мотивации и стимулирования персонала;
—разработка и внедрение системы обучения и повышения квалификации персонала.
В соответствии с перечисленными функциями производится работа по следующим направлениям:
1) формируется политика управления персоналом;
2) ведется планирование трудовых ресурсов;
3) производится обучение и адаптация персонала;
4) управление деловой карьерой;
5) разрабатываются программы мотивации и стимулирования персонала;
6) производится оценка результативности труда;
7) ведется кадровая документация [17, с.39].
Организационные структуры управления персоналом:
Организационная структура — состав и соподчиненность координированных звеньев управления.
Функциональная структура определяет классификацию управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями.
Ролевая структура — важный инструмент в работе с персоналом, раскрывающий состав и распределение творческих, коммуникационных и поведенческих ролей между отдельными работниками организации.
Социальная структура соотносит трудовой коллектив по социальным характеристикам (пол, возраст, профессия и квалификация, национальность, образование и др.).
Штатная структура учитывает состав подразделений и перечень должностей, размеры должностных окладов и фонд заработной платы.
Управление персоналом — совокупность логически связанных действий, направленных на оптимизацию трудовых ресурсов организации (персонала) в аспекте их деятельности, качественных и количественных характеристик, с целью рационального достижения поставленных перед организацией целей.
При управлении человеческими ресурсами требуется учитывать, что люди — достояние организации, ресурс, который необходимо эффективно использовать для достижения целей и задач организации в целом, а сотрудники — источник неиспользованных резервов.
Термин менеджмент человеческих ресурсов определяет понятие мобилизация сотрудников с помощью активной работы менеджеров по управлению персоналом.
Для мобилизации сотрудников применяются следующие подходы:
— труд — источник доходов организации;
— для внесения личного вклада в общее дело каждому сотруднику необходимо предоставить пространство деятельности;
— постоянная социальная политика.
Через управление персоналом решается следующая задача: принятие на работу квалифицированных и заинтересованных сотрудников, их мотивация, во избежание текучки кадров, рост их квалификации и профессиональной подготовки [9, с. 79].
Перечисленные выше аспекты — требования к структуре организации и ее политике в области организации труда и создания необходимых условий труда.
При этом сотрудникам необходимо предоставлять личную инициативу — при проявлении инициативы сотрудники могут мотивироваться и продвигаться по карьерной лестнице быстрее.
Таким образом, позиция управления человеческими ресурсами в системе управления персоналом обеспечивает рациональный, системный, комплексный подход, с учетом постоянно изменяющихся потребностей бизнеса в человеческих ресурсах, и обеспечивает эффективное функционирование бизнеса в целом.
На базе бизнес-плана развития гостиницы и отеля вырисовываются направления управлением персоналом.
Например, при изменении имиджа и статуса гостиницы возникнет необходимость в переквалификации персонала или привлечении новых сотрудников, составлении программы обучения персонала для среднего звена и т.п.
Некоторым менеджерам, работающим в сфере управления персоналом достаточно трудно относиться к своим сотрудникам как к ресурсу, а не статье расхода.
Однако в западных странах с рыночной экономикой преобладает такой ресурсный подход и сейчас он начал внедряться и нашей стране.
Так как именно он позволяет увеличить и эффективность и достичь требуемых результатов и показателей.
В современной концепции управления персоналом стоит приоритетная задача — передача большого объёма управленческих функций непосредственным руководителям и линейным менеджерам направлений.
При передаче управленческих функций менеджерам направлений и линейным руководителям необходимо предоставить профессиональную и методическую помощь.
При этом особое внимание уделяется функциональному разделению труда в области управления персоналом.
В структуре управления персоналом рассматривают такие функциональные блоки:
Первый блок – выявление потребности в персонале:
— планирование качественной потребности в персонале;
— выбор методов расчёта количественной потребности в персонале;
— планирование количественной потребности в персонале.
Второй блок – обеспечение потребности в персонале:
— получения и анализа маркетинговой информации;
— разработки и использование инструментария обеспечения потребности в персонале;
— отбор персонала.
Третий блок – развитие персонала:
— планирование развития карьеры и служебных перемещений;
— организация и проведение обучения.
Четвертый блок – использование персонала:
— определение результатов и содержания труда на рабочих местах;
— производственная социализация;
— введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности;
— упорядочение рабочих мест;
— обеспечение безопасности труда;
— высвобождение персонала.
Пятый блок в структуре управления персоналом – мотивация результатов труда и поведения персонала:
— управление содержание и процессом мотивации труда;
— управление конфликтами;
— использование монетарных побудительных систем (оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале);
— использование немонетарных побудительных систем (групповая организация, социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени)
Шестой блок – правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом:
— правовое регулирование трудовых взаимоотношений;
— учёт и статистика персонала;
— информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам;
— разработка кадровой политики [11, с.28].
Кадровая политика – рассчитанное на длительный срок генеральное направление кадровой работы.
Кадровая политика определяет новые задачи, но и фиксирует показатели, которые тормозят развитие бизнеса со стороны персонала и как следствие быть устраняет недостатки в работе.
Общая и главная задача управления персоналом — обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.
Кадровая политика реализуют свои задачи следующими действиями:
— консультирование линейных руководителей;
— совместная с линейными руководителями разработка решений и мероприятий по их реализации задач кадровой политики;
— применение собственных управленческих полномочий по выполнению соответствующих мероприятий (например, маркетинг персонала).
При выработанной стратегии кадровой политики устанавливаются индивидуальные функции управления персоналом и решаются тактические задачи.
Тактика кадровой политики — теория и практику подготовки и ведения процесса функционирования бизнес-организации.
В управлении персоналом тактика характеризуется установлением и осуществлением отдельных функций управления персоналом, которые основаны она понимании общей структуры политики организации.
Для конкретной бизнес-структуры привлечение работников и их мотивирование не случайная проблема.
При приеме нового сотрудника рассматривается вопрос о его профессиональной пригодности и компетентности.
Тактика работы с персоналом включает:
1. анализ и оценка выполняемых работ и потенциальных возможностей персонала;
2. подбор, наем персонала и создание дееспособных коллективов;
3. непосредственное руководство трудовыми процессами, оценка выполнения заданий, материальное поощрение, продвижение и перемещение кадров, планирование карьеры, обеспечение возможности повышения квалификации;
4. совершенствование организации и управления трудовыми процессами, разработка альтернативных вариантов выполнения работ;
5. учет изменений в области труда, реализация программ по переподготовке персонала, осуществление качественных изменений в системе управления персоналом [13, с.8].
Для того чтобы управление персоналом было эффективным, необходима увязка этих компонентов в единую, целостную систему.
1.2. Современные технологии подбора и отбора персонала
Прием на работу — важный аспект работы с персоналом в гостинице.
Прием на работу включает в себя несколько этапов:
1. поиск кандидатур, способных выполнять те или иные функции производственной или управленческой деятельности;
2. порядок приема (зачисления в штат) сотрудника в соответствии с его функциональными обязанностями и полномочиями;
3. порядок, причины и условия увольнения сотрудника;
4. государственную поддержку и социальную защиту уволенных или безработных сотрудников.
При приеме на работу требуется необходимо такие принципы:
— комплексность — всестороннее изучение и оценка личностных характеристик кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнения коллег о нем);
— объективность — стабильность результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а также минимальное влияния субъективной оценки менеджера по персоналу, принимающего окончательное решение;
— непрерывность — постоянная работа по формированию кадрового резерва для руководящих должностей, поиску и отбору квалифицированных специалистов.
— научность — использование в процессе подготовки и проведения подбора новых технологий, методов и способов.
Использование новейших технологий позволяет избежать субъективности оценки в подборе специалистов.
Путем сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в структуре, служба управления персоналом гостиницы определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить.
Активный поиск и подбор состоит из таких этапов:
— детализации требований к вакантному рабочему месту и кандидату на его занятие;
— подбор кандидатов, отбора кандидатов и собственно приема на работу.
От качественного подбора персонала зависит объем продаж гостиничных услуг, текучесть персонала, затраты на обучение, имидж гостиницы на рынке и его безопасность.
Подготовительный этап — согласование критериев отбора и формулирования профиля должности, определяется приоритетность требований, и учитываются интересы менеджмента гостиницы, традиции и требования корпоративной культуры, возможности и перспективы роста. Результат — согласованный список требований (в том числе профиль деловых и личностных качеств, необходимых в должности).
Следующий этап — привлечение кандидатов — основная задача — создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора.
Ограничения этапа: выделенный бюджет и человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов.
Существуют два источника отбора:
— внешний (люди, не работающие в гостинице);
— внутренний (из работников гостиницы).
Преимущества внутреннего привлечение персонала
1. возможность роста (повышается привязанность к организации, улучшает психологический микроклимат)
2. минимальные затраты на привлечение рабочей силы
3. опыт претендента данной организации
4. знание работникам, его умений и квалификации
5. поддержание уровня оплаты труда на предыдущем уровне (при срочном приеме на работу стороннего специалиста увеличивается расходы на заработную плату)
6. быстрое восполнение штатной единицы
Недостатки внутреннего привлечение персонала
1. уменьшается выбор кандидатов
2. увеличиваются затраты на повышение квалификации
3. тесные взаимоотношения среди коллег, проявление панибратства при решении деловых вопросов
4. с одной стороны (количественной) перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в рабочей силе, а с другой (качественного аспекта) это происходит при повышении квалификации, а при вертикальном назначении на должность — в совокупности с обучением руководящим функциям
5. Освобождаются первоначальные должности для молодых кадров
6. «Прозрачность» кадровой политики.
7. Управляемость за счет кадрового планирования
8. Рост квалификации персонала
9. Избежание неэкономичной текучести кадров.
10. Занятие штатных должностей или назначение на новую должность «ради сохранения мира».
Преимущества привлечения персонала вне рамок организации
1. Более широкие возможности выбора
2. Новые импульсы для организации
3. Человеку со стороны легче добиться признания
4. Прием на работу непосредственным образом покрывает потребность в рабочей силе
Недостатки привлечения стороннего персонала:
1. Увеличение затрат на привлечение рабочей силы
2. Рост текучести кадров
3. Происходит отрицательное реагирование в психологическом микроклимате предприятия;
4. Достаточно большой риск во время прохождения испытательного срока — сотрудник может не соответствовать требованиям и стандартам работы;
5. Отсутствие знаний о структуре и принципах работы в конкретной организации (необходимо введение в курс дела, также требуются затраты денежных средств и времени)
6. Необходимый временной промежуток для вступления в штатную должность;
7. Возникновение напряжения внутри коллектива, вызванное рядом причин: кто-то хотел занять эту должность, новый сотрудник требует внимания и изменения поведенческого стереотипа сформировавшегося в коллективе;
8. В случае смены должности у сотрудников формируется мнение о более высоких заработных платах по сравнению с оплатой труда в конкретном гостиничном комплексе.
9. Блокируется возможность служебного роста для других сотрудников.
После размещения информации о вакансии необходимо выбрать наиболее эффективные источники и в дальнейшем вести поиск и подбор кандидатов именно через них.
При формировании и поиске источников комплектация отеля необходимо учитывать, что на поиск некоторых должностей значительное влияние оказывает фактор «сезонности».
Отбор кандидатов на собеседование — следующий этап в процессе подбора персонала, начинается с момента поступления звонков и резюме от кандидатов.
На отбор персонала влияют характеристики бизнес-организации, такие как размер, сложность устройства структур и технологическая изменчивость.
Систематические, надёжные и действенные методы отбора, требуют больших материальных затрат, и только крупные организации берутся их использует.
Разработка таких методов оправдана в случае большого числа вакантных мест и ещё большего числа кандидатов.
Если предприятие имеет много вакантных мест, но количество претендентов не велико, то особенно сложные методы отбора не требуются.
Методы отбора, используемые при найме и продвижении по службе: проверка рекомендаций и послужного списка, первичный отбор без беседы, тест на качество работы и навыки, медицинский осмотр, схематическая беседа, изучение кандидатур агентством вне предприятия, тест на знание специфики работы, тест на умственные способности, заполнения бланка заявления, тест на личные качества, изучение кандидатур в центре по оценке работников, тест на физические способности, тест на честность.
1.3 Понятие и сущность высвобождение кадров
Высвобождение персонала - это вид деятельности, который предусматривает комплекс мер по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержки предприятия во время высвобождения сотрудников[5].
Система специальных мероприятий, сопровождающих процесс высвобождения, должна стать функцией, подкрепленной совершенным механизмом ее реализации. Исходной позицией в управлении процессом высвобождения является определение серьезности и важности факта увольнения с таких взглядов, как производственный, социальный, личный.
Критерием классификации увольнений является степень добровольности выхода из организации. Увольнение работника угрожает реализации следующих трех функций:
- материального обеспечения жизни;
- самореализации и самовыражения;
- формирование социального статуса.
Главной задачей служб управления персоналом в работе с людьми, которые освобождаются, является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную или личную ситуацию. С этой целью, как показывает опыт зарубежных предприятий, создаются специальные кабинеты, где помогают людям в случае увольнения с работы. Такие кабинеты имеют название "outplacement" (аутплейсмент). Этот термин имеет два значения:
- новая форма расторжения трудового договора между предприятием и работником или группой работников;
- комплекс методов и средств, которые используют специализированные кабинеты для оказания помощи заинтересованным лицам при трудоустройстве в оптимальные сроки и по максимально благоприятных условий.
Услуги такого кабинета оплачивает предприятие, с которым расторгнут договор. Форма расторжения любая: увольнение по инициативе организации, по собственному желанию или по соглашению сторон[8].
При групповом освобождении соглашение заключается индивидуально с каждым лицом. Трехсторонний договор (администрация; человек, который освобождается; специализированный кабинет) оговаривает условия проведения аутплейсмента, права и обязанности сторон. Процесс аутплейсмента включает:
- подведение итогов предыдущей трудовой деятельности (этот этап является базовым, потому что все последующие вытекающие из оценки результатов предыдущей работы; результате выполнения этого этапа получаем баланс возможностей человека, освобождается);
- разработка проекта дальнейшей деятельности или его нескольких вариантов на основе данных баланса возможностей человека;
- оценка проекта с помощью метода стратегического маркетинга;
- определение стратегий поиска нового места работы в соответствии с планом карьеры, сектора рынка труда, типа рабочего места, целей кандидата и целей организации, действующие на рынке труда;
- обучение кандидатов способам поиска работы;[6]
- привлечения кандидата к оперативному поиску с использованием технических средств;
- контроль за действиями кандидата на основе анализа результатов и при необходимости корректировка плана поиска, обсуждения проблем, возникающих и т. п.
При оказании помощи специализированные кабинеты контактируют с институтами рынка труда, их функции заключаются в создании базы данных о предприятиях региона и свободные рабочие места;
- организации информационной сети с картотекой предприятий, кандидатов, системой связей с кабинетом и кандидатом;
- организации группы маркетинга персонала, осуществляющего поиск рабочих мест.
Эти услуги кабинетов аутплейсмента можно отнести к страховым услугам, которые предоставляет предприятие как дополнительное средство покрытия риска потери работы, то есть эта услуга станет дополнительной гарантией занятости.
Договор, который заключается тремя сторонами, представляет собой самостоятельный документ и не освобождает предприятие от обязательств по другим соглашениям.
Увольнение персонала предприятия требует[12]:
- Соблюдение трудового законодательства;
-Четких, максимально объективных критериев отбора;
- Привязки к рабочим местам;
-Минимизации затрат и получения экономии;
- Предотвращение следующим и связанным с высвобождением расходов;
- Открытости;
- Информирование;
- Компенсаций и помощи в трудоустройстве.
