Понятие и типы организационных структур

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

БЕЛГОРОДСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

  ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

  КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ 
 
 

                «Работа допущена к  защите»

                «___»_______________200_г.

                ___________________ 
           

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по дисциплине «Основы менеджмента»

 

на тему: «Понятие и типы организационных структур» 
 
 
 
 
 

        Выполнил:

  студент 2 курса  группы 110708

                                                                                очного отделения

                                                                                 Драгун В.С. 

                                                                         Научный руководитель:

  асс. Цапкова Н.В.

 
 
 
 
 
 

БЕЛГОРОД -2009 

Содержание

Введение………………………………………………………….…………….….3

Глава 1. Теоретические вопросы об организационной структуре

1.1. Понятие организационной структуры организации.……………….……..5

1.2. Типы организационных структур управления.………………………..…..7

Глава 2. Совершенствование организационной структуры на примере ООО «Махаон»

2.1. Общая характеристика предприятия…..…………………………………..18

2.2. Анализ действующей структуры управления на предприятии ….……...20

2.3. Разработка новой организационной сруктуры управления………………24

Заключение………………………………………………………………….…... 31

Список  литературы……………………………………………….…….…….....33

Приложения 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

     Актуальность  темы. В современных условиях развития рыночных тенденций в России, обусловленных качественно новой системой хозяйственных связей и механизмов конкурентных отношений, одной из актуальных задач адаптации хозяйствующих субъектов к условиям неопределенности является совершенствование стратегии и структуры организации управления производством. В новых условиях наметились основные тенденции и концепции управления, предъявляющие новые требования к организации управления предприятиями, заключающиеся, главным образом, в совершенствовании системы управления в целом и организационной структуры в частности как одной из важнейших ее составляющих. Необходимость изменения организационной структуры большинства российских предприятий, оздоровления и развития системы управления, перехода на новые стандарты управления, недостаток квалифицированных менеджеров определяют важность и актуальность для российских предприятий проблемы выбора организационной структуры управления предприятием, способствующей наиболее эффективному достижению целей. В качестве приоритетного способа решения указанной проблемы предлагается разработка и внедрение механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием. Актуальность темы определяется необходимостью рассмотрения теоретических положений для разработки практических рекомендаций для реализации механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием в условиях неопределенности, обеспечивающего повышение эффективности функционирования предприятия в целом.

     Актуальность  проблемы, недостаточная научная  разработанность отдельных ее аспектов определили выбор темы, цель и задачи данного курсового проекта.

Исследованность темы. Выбранная тема являлась объектом исследования таких авторов как: Бернстайн Л.А., М, Бобыкин В.И., Бухвалов А.В. Организационные структуры активно изучаются и в современном менеджменте.

  Объект  исследования: организационные структуры.

Предмет исследования: организационные структуры в организации.           Цель работы: рассмотреть исследование теоретико-методологических и научно-методических положений по разработке механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием.

  Задачи данной курсовой: Для достижения указанной цели были поставлены и решены следующие задачи

    1. уточнено содержание понятия организационной структуры управления предприятием;
    2. представлена классификация организационных структур управления предприятием;
    3. проведен анализ механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием;
    4. предложен методический подход к формированию организационной структуры управления предприятием;
    5. обоснована система развития организационной структуры управления предприятием;
    6. разработана логическая схема программы структурных преобразований предприятия;
    7. построена модель привлечения персонала к структурным преобразованиям предприятия.
 

Структурно работа состоит из введения, двух глав, заключения и приложения. Общий объем работы 34 страницы. 
 
 
 

Глава 1. Теоретические вопросы об организационной структуре

    1. Понятие организационной структуры организации

     

  Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала  целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.

  Структура организации определяет также структуру  подцелей, которая служит критерием  выбора при подготовке решений в  различных частях организации. Она  устанавливает ответственность  подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.1

  С понятием структуры организации  тесно связано понятие об иерархических  взаимосвязях. Все большее количество организаций имеют иерархическую  природу. Почти каждая организация - церковь, университет или предприятие - состоит из подразделений, которые делятся на более мелкие организационные единицы, дробящиеся в свою очередь на еще более мелкие части. В классической теории организации понятию иерархической структуры соответствует так называемый принцип лестницы. Этот принцип предполагает деление власти и ответственности по вертикали иерархии и распределение обязанностей между подразделениями.

  Иерархия  представляет собой, по-видимому, общую  закономерность природы. Принцип иерархической структуры - является также главным принципом общей теории систем.

  Основой классической теории организации является принцип узаконивания власти за некоторым  центральным источником власти. Власть - это способность заставить исполнять свои решения подчиненных; основой власти является формальное положение руководителя и руководство с помощью поощрений и взысканий, которые сопутствуют этому формальному положению. Власть связана не с личными качествами руководителя, а с его положением в организации.

  Власть  служит средством интеграции деятельности отдельных элементов организации  и их ориентации на достижение общей  цели. Она дает основу для проведения централизованного управления и  контроля за результатами деятельности организации.

  Традиционное  представление об административной власти по-прежнему занимает значительное место в специальной литературе по проблемам управления. Однако применение этих взглядов ограничивается другими  концепциями. Примером является принцип  признания авторитета, который гласит, что степень распространения власти определяется готовностью подчиненного признать директивы и приказания руководителя. (Авторитет- это характер связи в формальной организации, благодаря которому то или иное лицо или член организации может влиять на те действия в организации, в которых он заинтересован). Этот принцип признания авторитета стал важным элементом модели “человеческих отношений”.

  Не  мало важное значение в работе предприятия  имеет принцип объема контроля, или  сфера наблюдения, связан с числом подчиненных, действия которых может эффективно контролировать один начальник. Эта концепция тесно примыкает к концепции иерархической структуры организации и ее деления на отделы. Принцип объема контроля подразумевает необходимость координации начальником деятельности своих подчиненных.2 Понятие объема контроля подчеркивает необходимость установления таких отношений между начальником и подчиненным, которые позволяют проводить систематическую интеграцию деятельности подчиненных.

  В классической теории организации линейная структура организации является носителем и непосредственным источником административной власти, а функции центральных служб заключаются в том, чтобы помогать и советовать линейным подразделениям. Согласно традиционному взгляду центральные службы способствуют расширению возможностей руководителя. Благодаря использованию таких специальных центральных служб, подчиненных и докладывающих непосредственно начальнику, можно увеличить объем контроля этого начальника, не опасаясь сократить возможности координации им действий подчиненных. Однако с развитием специализации и усложнением предприятий это представление о центральных службах претерпело серьезные изменения. Они стали играть значительно более важную роль, обеспечивая руководству сервис, информацию и даже управление другими подразделениями организации. С увеличением роли центральных служб прежние четкие и простые взаимоотношения между линейными и центральными службами стали невозможными. Рассмотренные принципы структуры, иерархии, административной власти, специализации, объема контроля и взаимоотношений линейных и центральных служб в значительной мере вытекают из традиционной теории организации, где главное внимание уделялось наиболее эффективному распределению работы по группам. Принимая за исходный пункт общие цели организации, эта теория стремилась определить отдельные задачи, которые необходимо решить для достижения общих целей. 

    1. Типы  организационных  структур управления

 

      Рассмотрим  основные типы структур управления предприятием с точки зрения их соответствия идеям современного менеджмента качества. Термин "организационная структура" сразу же вызывает в нашем воображении двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом отображают разделение труда в организации. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения. Рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями : вверх - вниз и поперек, так как мы оперируем с ограниченным допущением, согласно которому организационная структура должна быть представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности. В самой же организационной структуре не содержится ничего такого, что ограничивало бы нас в этом отношении. Кроме того, эти ограничения на структуру организации часто вызывают серьезные и дорогостоящие последствия. Вот только четыре из них. Во-первых, между отдельными частями организаций такого рода возникает не сотрудничество, а конкуренция. Внутри организаций существует более сильная конкуренция, чем между организациями, и эта внутренняя конкуренция приобретает значительно менее этичные формы.3 Во-вторых, обычный способ представления структуры организаций серьезно затрудняет определение задач отдельных подразделений и измерение соответствующих показателей качества работы вследствие большой взаимозависимости подразделений, объединенных подобным образом. В-третьих, это способствует созданию организаций, сопротивляющихся изменениям, особенно изменениям их структуры; поэтому они перерождаются в бюрократические структуры, не поддающиеся адаптации. Большинство таких организаций обучается крайне медленно, если обучается вообще. В-четвертых, представление организационной структуры в виде двумерного дерева ограничивает число и характер возможных вариантов решения возникающих проблем. При наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие организации с учетом технических и социальных изменений, темпы которых все больше и больше растут. Существующая обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться. Другими словами, необходимо динамическое равновесие. Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна иметь достаточно гибкую структуру. (Хотя гибкость не гарантирует приспособляемости, тем не менее она необходима для достижения последней).

Построение  гибкой или обладающей какими-либо иными достоинствами организационной  структуры является одной из задач так называемого "структурного зодчества". Используя терминологию, принятую в архитектуре, можно сказать, что в данном реферате излагаются основные идеи, на основе которых могут быть разработаны различные варианты решения проблемы организационной структуры без ограничений, связанных с ее графическим представлением.4

Выше  перечисленные недостатки можно  и нужно преодолеть путем построения многомерной организационной структуры. Многомерная структура подразумевает  демократический принцип управления.  

Иерархический тип структур управления

      Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с  принципами управления, сформулированными  еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал  немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий  уровень контролируется вышестоящим  и подчиняется ему;

вытекающий  из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

принцип разделения труда на отдельные функции  и специализации работников по выполняемым  функциям; принцип формализации и  стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками  своих обязанностей и скоординированность различных задач;

вытекающий  из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

принцип квалификационного отбора, в соотвествии  с которым найм и увольнение с  работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической  структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).  

Линейная  организационная  структура

      Основы  линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого  процесса по функциональным подсистемам  организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д. ). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. Рис. 1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.5

Преимущества  линейной структуры:

четкая  система взаимных связей функций  и подразделений;

четкая  система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках  руководство всей совокупностью  процессов, имеющих общую цель;

ясно  выраженная ответственность;

быстрая реакция исполнительных подразделений  на прямые указания вышестоящих.

Недостатки  линейной структуры:

  • отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
  • тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
  • малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
  • критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
  • тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
  • большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
  • перегрузка управленцев верхнего уровня;
  • повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
 

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества. 
 

Линейно - штабная организационная  структура

      Такой вид организационной структуры  является развитием линейной и призван  ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (Рис.2 ).

Достоинства линейно - штабной структуры:6

  • более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
  • некоторая разгрузка высших руководителей;
  • возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
  • при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
 

Недостатки  линейно - штабной структуры:

  • недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
  • тенденции к чрезмерной централизации управления;
  • аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.
 

      Вывод: линейно - штабная структура может  являться хорошей промежуточной  ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества. 

Дивизионная структура управления

      Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к  организации управления, связанная  с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью ), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы (Рис.3 ).7

Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.  

Преимущества  дивизионной структуры:

  • она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
  • обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
  • при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;
  • более тесная связь производства с потребителями.
 

Недостатки  дивизионной структуры:

  • большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
  • разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
  • основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;
  • дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
  • в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.
 

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в  периоды достаточно стабильного  существования, при нестабильном окружении  они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.8  

Органический  тип структур управления

      Органические  или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с  конца 70-х годов, когда, с одной  стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными. 

      Проектная структура управления

      Основным  принципом построения проектной  структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей.9 После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.  

      Преимущества  структуры управления по проектам:

    • высокая гибкость;
    • сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
 

      Недостатки  структуры управления по проектам:

    • очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
    • дробление ресурсов между проектами;
    • сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
    • усложнение процесса развития организации как единого целого.
 

      Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов  современной философии качества определяются формой управления проектами.

Глава 2. Совершенствование организационной структуры на примере  ООО «Махаон»

2.1. Общая характеристика  предприятия 

Понятие и типы организационных структур