Понятие и виды организационных изменений

СОДЕРЖАНИЕ

1.Понятие и виды организационных изменений………………………………… 5

2. Методы управления изменениями в организации………………. ………..13

2.1 Жесткий метод внедрения изменений (Теория Е) ……………………..…19

2.2 Мягкий метод внедрения изменений (Теория О)…………………….…...22

2.3 Интегральный метод внедрения изменений …………………………………24

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………………………………….29

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………………………………. 30

 ВВЕДЕНИЕ

В России произошли коренные изменения  практически во всех областях жизни  общества и едва ли не самые кардинальные в сфере экономических отношений. Переход от планово - централизованной к рыночной экономике в России повлек за собой структурное изменение в экономике: начала формироваться новая банковская двухуровневая система, либерализация внешнеэкономической деятельности привела к появлению большого числа крупных и мелких экспортеров и импортеров в результате приватизации в частные руки перешли не только частные объекты коммерческого хозяйства, но и крупные промышленные предприятия.

Но наряду с позитивными тенденциями проявились и негативные: крупные диспропорции в структуре национальной экономике, разрыв прежних хозяйственных связей, ликвидация дотаций отдельным отраслям промышленности, сокращение централизованного кредитования, инфляция, проблемы "неплатежей", социальная напряженность, давление быстро расширяющей свои масштабы "теневой" экономике.

 В этой обстановке к построению  и поведению организаций, ориентированных  на интеграцию в рыночные отношения  предъявляются новые требования: предпринимательская активность, переход к различным формам собственности, изменяющиеся функции и методы государственного регулирования и управления. Организационная деятельность испытывает влияние нарастающих темпов и масштабов революционных изменений в технологической базе производства. Следует также учесть, что тяжелое наследство централизованной типизации всех структурных построений, жесткой формализации внутренних и внешних отношений соподчиненности, несвобода всех нижестоящих звеньев, массовое распространение и многолетнее использование организационных схем, пригодных лишь для определенных условий и чрезвычайных обстоятельств, породило стереотип консервативного мышления и организационной скованности, а это затрудняет как восприятие научных принципов, так и их применение для создания организаций современного типа или приспособления существующих к требованиям времени. Таким образом переход к эффективной организации и управлению, построенным на научных принципах не только необходим, не только возможен, но и стал главным условием успешного осуществления экономических реформ. Предприятие же становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоя-тельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности обязано сформировать у себя такую структуру управления, которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.

Исходя из всего вышесказанного можно с уверенностью утверждать, что на сегодняшний день, в России в интересах выживания и гибкого  реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения устойчивости и адаптационной способности в удовлетворении потребительского спроса, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений.

2. Понятие и виды организационных изменений

 Организационные изменения  - это формирование нового организационного  устройства, адекватного характеру  изменений внешней среды. Организационные  изменения сопровождаются сломом  привычных и разделяемых сотрудниками  ценностей, норм и шаблонов  действия, а также традиционных  способов принятия решений, которые  становятся препятствием в адаптации  организации к темпу и направлениям  рыночных изменений.

Изменение — это процесс движения и взаимодействия предметов и  явлений, перехода от одного состояния  к другому, возникновение у них  новых свойств, функций, отношений. При этом нужно сказать, что следует  рассматривать социальные и культурные изменения во внешней среде и  организации.

Целесообразнее для понимания  сущности организационных изменений  использовать классификацию периодов жизнедеятельности систем, предложенную Э.М. Коротковым(Доктор экономических наук, Должности: Профессор (кафедра менеджмента),другие должности: зав. Кафедры менеджмента государственного университета управления (г. Москва).Научные интересы, публикации: Проблемы менеджмента, более 130 монографий учебников и статей. Он выделяет стабильные, квазистабильные и переходные периоды).

Тогда функционированию компании будут  соответствовать квазистабильные  периоды (организация как сложная  социально-экономическая система  не может находиться в стабильном состоянии по данной классификации), а организационным изменениям –  переходные.

Под квазистабильным состоянием системы  понимают такое состояние, когда, по крайней мере, одна ее структурная  составляющая находится в переходном периоде, но при этом на состоянии системы это либо вообще не сказывается, либо сказывается настолько незначительно, что исходя из целей изучения системы таким положением можно пренебречь.

Под переходным периодом понимают такой  период, когда система или какой-либо ее значимый показатель изменяется качественным образом. Переходный период может повлиять на систему либо отрицательно, либо положительно.

Наиболее полная и содержательная дефиниция предложена Л. А. Малышевой (Д.э.н.,профессор ,Зав. кафедрой Стратегического менеджмента, Зам. директора Бизнес-школы Уральского федерального университета). Она определяет организационные изменения как «совокупность упорядочивающих (как результат) и дезорганизующих (как процесс) действий, сопровождающихся количественным ростом (уменьшением) и проявляющихся в виде преобразований, заметных во внешней среде как результат трансформации (смены юридических лиц) и траектории поведения (совокупности значений наблюдаемых показателей), а также заметных во внутренней среде в виде:

- реформирования, проявляющегося  в смене целеполагания;

- реструктуризации, проявляющейся  в смене структуры и методов  функционирования

организации, в областях сбыта, производства, снабжения, финансов, персонала, НИОКР;

- согласования целей индивидов.

Однако данное определение не лишено недостатков. Состояние системы, в первую очередь, определяется ее качественными характеристиками. Не всякий количественный рост (уменьшение) подразумевает качественное преобразование организации. Утверждение, что результат изменений должен быть заметен во внешней и внутренней среде, не является достаточно конкретным и поэтому не может быть использовано в качестве критерия.

Таким образом, проведенный анализ показал, что определение организационных  изменений должно включать следующие  аспекты:

- процессную и содержательную  стороны изменения;

- целенаправленный характер процесса;

- отличие от обычного функционирования, т. е. перевод системы в другое

качественное состояние;

- объект изменений – вся система  или какой-либо ее значимый  элемент.

Итак, под организационным изменением будем понимать целенаправленный процесс перевода социально-экономической системы или какого-либо ее значимого элемента в новое качественное состояние.

Изменения, происходящие в организациях, можно классифицировать по разным принципам. В соответствии с последними будут  получены разные типологии управления изменениями.

Концепция управления изменениями  включает различные аспекты:

технологические;

структурные;

методические;

человеческие;

психологические;

политические;

финансовые и другие.

Традиционно стратегическое изменение  представлялось как не частое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается  как в большей степени непрерывный  эволюционный процесс, в котором  одно стратегическое изменение создает  необходимость в других изменениях.

Организационные изменения применяются  в различных организациях. При  этом под организациями понимаются социальные целостности, которые направлены на реализацию определенных целей, построены  как специально структурированные  и координированные система, предназначенные  для некоторой деятельности, и  связанные с окружающей средой.

Большая часть литературы, посвященной  организационным изменениям, основана на описанных Д. Левином (русский литературовед, доктор филологических наук (1969), переводчик. Работы в области международных связей русской литературы (преимущественно русско-английские), истории перевода в России) трех стадиях процесса: размораживание, осуществление изменения и замораживание.

Размораживание - информирование о  планируемом изменении; вовлечение всех, кого оно затронет; оказание поддержки; предоставление людям необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее об изменении.

Изменение - осуществление изменения; оказание поддержки и обучение; мониторинг.

Замораживание - укрепление приверженности изменению для стабилизации желаемого  состояния.

Рассмотренные выше стадии должны найти  отражение в деятельности организации  на всех уровнях.

Общим для большинства схем является направленное движение, начинающееся со стадии категорического отрицания  и последовательно переходящее  к стадии принятия или осуществления  изменения как такового. В ситуации организационных изменений окончательный  итог, к которому должна прийти организация, не является однозначным и неизбежным. В этой ситуации на этапе поиска компромиссов цели изменений могут  быть скорректированы.[1]

Типы организационных изменений

Типы организационных изменений  в зависимости от источников воздействия:

- порожденные факторами внешней  среды;

- порожденные факторами внутренней  среды организации.

Типы организационных изменений  по критерию вероятности событий:

- непредвиденные (спонтанные);

- планомерные (целенаправленные) .

Типы организационных изменений  по критерию глубины временного действия:

- cтратегические;

- тактические;

- оперативные;

- стабилизационные.

Типы организационных изменений  в зависимости от подхода к  управлению:

- эволюционные (постепенные);

- революционные изменения (координальные, быстрые, предполагающие полное обновление);

Типы организационных изменений  в зависимости от ориентации на:

- цели (обычно реализуется в  управлении по целям);

- задачи (управление по результатам);

- организационную структуру (структурное  управление);

- технологию (технологическое управление, наиболее ярко проявляющееся  в социотехнической модели менеджмента);

- поведение персонала (управление  организационным поведением);

- опыт (управление через контрольные  сравнения — бенчмаркинг);

Типы организационных изменений  по форме:

- фронтальные;

- групповые;

- Индивидуальные.

Типы организационных изменений  в зависимости от функций управления:

- планирование (диагностика, моделирование,  программирование);

- организация (подготовка к реализации, регулирование, координирование);

- контроль (учет, анализ, коррекция);

- мотивация;

- коммуникация;

- принятие решений.

Типы организационных изменений  в зависимости от функциональной направленности процессов организации:

- производственно-технологические  изменения;

- изменения в управлении финансами;

- изменения в управлении маркетингом;

- изменения в управлении персоналом;

- изменения в управлении внешнеэкономической  деятельностью;

- изменения в управлении инновациями;

Типы организационных изменений  в зависимости от глубины преобразований:

- изменения, связанные с перестройкой  организации (предполагают фундаментальное  изменение организации, затрагивающее  ее миссию);

- радикальные изменения (организация  не меняет отрасли, но при  этом в ней происходят радикальные  изменения, вызванные, например, слиянием с другой организацией);

- умеренные изменения (изменения  в одной или нескольких функций  менеджмента: в управлении производством,  в маркетинговой сфере и т.д.);

- частичные (слабые) изменения.[3]

2. Методы управления изменениями в организации

Выделяются два полярных метода организационного развития и изменения, каждая из которых определяет соответствующую  стратегию перемен. Авторами этих концепций, названных соответственно Теория Е  и Теория О, являются известные исследователи, профессоры Гарвардской школы бизнеса Майкл Бир и Нитин Нориа. Теория Е рассматривает финансовые цели и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.

Руководители, исповедующие Теорию Е, используют, как правило, жесткие  методы, делая акцент на осуществление  перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем, то есть имеет место механистический  подход. Руководители - приверженцы  Теории О - в большей степени ориентированы на обучение и развитие сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх. В Таблице 1 представлены характеристики этих теорий.

Таблица 1 _ Характеристики теорий

Охарактеризуем более подробно эти теории и сравним их сходства и различия в подходах к процессу управления изменениями.

Лидеры, которые выбирают Теорию Е, управляют изменениями сверху вниз. Обычно они не вовлекают менеджеров и служащих более низкого уровня в обсуждения по постановке целей  и задач.

Сторонники Теории Е считают, что  лидерство сверху вниз является разумным подходом к управлению изменениями, когда фирма сталкивается с проблемами, способными привести к краху. Они  используют военную метафору, - "только генералы имеют общий взгляд на поле боя". Лишь президент компании может  принять правильное стратегическое решение относительно изменений, внедрения  новых технологий и совершенствования, то есть всех инициатив, необходимых  для выживания в изменяющейся внешней среде. Эти инициативы требуют  слишком глубоких знаний. Более того, во многих ситуациях у лидеров  просто нет времени для принятия альтернативных решений. Скорость является существенным фактором, и лидер сам  может быстрее всего принять  решение, чтобы другие его воплотили  в жизнь.

Лидеры, использующие Теорию Е, фокусируются в первую очередь на стратегиях, структурах и системах - "жестких  элементах" организации. Это те элементы, которые могут быть легко изменены сверху вниз и способны принести быструю  финансовую отдачу.

Теория Е базируется на точке  зрения, что основная борьба за выживание  фирмы невозможна без всестороннего  плана, контролируемого сверху.

Проведя исследования в General Electric и других компаниях, Саманта Гошел и Кристофер Бартлетт пришли к выводу, что генеральные директоры, которые ориентировались на экономические цели при проведении изменений, делали это, следуя четкому последовательному плану. Первым делом они описывали портфель бизнесов компании и все, что необходимо для выживания и процветания компании. Следующий шаг изменений - найти пути интеграции высокопроизводительных подразделений. С. Гошел и К. Бортлетт утверждают, что хорошо спланированные изменения скорее дадут результаты, чем спонтанные и неожиданные перемены.

Используя Теорию Е, руководство компании ждет от консультантов готовых решений  и рекомендаций. Для достижения быстрых  и решительных улучшений в  финансовом состоянии компании часто  нанимают большие консультационные фирмы и платят им многомиллионные  гонорары.

В 1990-е годы Теория Е стала доминирующей моделью организационных изменений  в США. Затем она стала проникать  в управленческую практику в Европе. Одна из главных причин подобной популярности - получение быстрых и существенных результатов, направленных на улучшение  финансового состояния. Глобальная финансовая система делает перемены результатов корпорации немедленно доступными инвесторам, а инвесторы - это те финансовые институты, которым  менеджеры должны показывать хорошие  достижения.

Цель изменений согласно Теории О - развитие организационных способностей, особенно способностей сотрудников, для вовлечения их в процесс принятия решений относительно организационных проблем. Целью является создание рабочей системы, в которой сотрудники становятся эмоционально привязанными к задачам развития компании. Фокусируясь на эффективности и производительности, с которой люди работают на каждом уровне, лидеры таких организационных изменений верят, что фирма улучшит свое финансовое положение.

Сторонники Теории О, такие, как Питер Сендж, считают, что акцент только на финансовом состоянии компании при проведении организационных изменений является ошибкой. Постановка экономических целей во главу угла может помешать менеджменту обнаружить факторы, являющиеся критическими для экономического здоровья. П. Сендж считает, что для развития организационных способностей необходимо обучение сотрудников и создание "обучающейся организации".

Однако, хотя сторонники Теории О не ставят во главу угла прибыль, они верят, что здоровая "обучающаяся организация" - лучший путь достижения долгосрочных интересов собственников. Стремясь сохранить гармонию во взаимоотношениях сотрудников и менеджеров, сторонники Теории О пытаются избегать радикальных изменений и кадровых сокращений, которые характерны при использовании Теории Е.

Теорию О характеризует высокий уровень вовлечения работников и сотрудничества. Сотрудники вовлечены в идентификацию проблем и их решение. Как утверждает Вайрон Беннис, в основе теории О лежит предположение, что вовлеченность является существенным моментом для создания партнерства, доверия и обязательств, которые жизненно необходимы при создании долгосрочных улучшений.

Опора на ценности и поведение - отличительный  признак всех стратегических изменений, которые происходят согласно Теории О. Топ-менеджмент, обычно, провозглашает  набор ценностей или принципов, которые составляют корпоративную культуру и регламентируют поведение служащих.

Сторонники Теории О утверждают, что акцент на структуру и системы, особенно навязанный сверху, не приведет к фундаментальным изменениям. Исключениями могут быть "самонавязанные" и "самоспроектированные" структуры и системы на уровне подразделений. Но корпоративные решения о структуре и системах для локальных подразделений мало учитывают молчаливое знание служащих о проблемах на их локальном уровне. Простое изменение структуры и системы не меняет культуру. Культурные изменения требуют от менеджмента эмоционально вовлекать людей, чтобы новые структура и системы не встречали сопротивления.

В Теории О не существует единой программы изменений (например, реинжиниринга бизнес-процессов). Очень трудно определить единого лидера изменений. Локальные лидеры принимают ответственность за изменения, и топ-менеджеры имеют меньшее влияние, чем при использовании Теории Е.

Теория О обычно меньше подчеркивает роль финансовых стимулов, особенно индивидуальных. Финансовые стимулы используются как дополнительный механизм мотивации сотрудников организации. Ведущие механизмы включают реорганизацию работы и изменения в стиле управления. Сторонники Теории О считают, что деньги, конечно, очень важны. Нет сомнения, что деньги движут людьми, но большое значение имеет и эмоциональная вовлеченность. Если использовать финансовые стимулы как двигатель изменений, их придется устанавливать в начале процесса изменений. Правильная стратегия и требуемое поведение часто открываются уже в процессе изменений, поэтому очень трудно не ошибиться в начале; стимулы приходится менять, изменение уже провозглашенных материальных стимулов подрывает доверие к власти.

Базируясь на этих аргументах, можно  предположить, что лучше использовать поощрения (стимулы) в процессе изменений, подкрепляя возникшее поведение, чем  использовать стимулы на ранних стадиях, управляя поведением людей.

В чистом виде Теория О, основанная на мягких методах проведения изменений, меньше распространена, чем Теория Е, основанная на жестких методах, особенно в США. Фирмы, которые применяют Теорию О, очень часто имеют сильные долгосрочные психологические контракты со своими служащими. Можно сказать, что Теория О больше соответствует философии японских компаний. Она позволяет сохранить доверие и приверженность сотрудников компании, что, как правило, разрушается при использовании Теории Е.

Майкл Бир и Нитин Нориа считают, что именно комбинирование жестких и мягких методов необходимо для достижения максимального эффекта. Однако они отмечают, что умение комбинировать эти методы ввиду глубоких противоречий между теориями, на которых они основаны, остаются уделом наиболее талантливых и подготовленных лидеров. Неудачная и непродуманная комбинация жесткого и мягкого может привести к полному провалу, и лучше использовать жесткий или мягкий подход в "чистом" виде, понимая недостатки и ограничения каждого из них.

Таким образом, концепции организационного развития Теория Е и Теория О, определяют соответствующую стратегию перемен и предоставляют руководителям право выбора на использование того или иного метода.

2.1 Жесткий метод внедрения изменений (Теория Е)

Согласно теории Е на предприятиях внедряются жесткие методы ведения  изменений, включающие реструктуризацию и реинжиниринг (поднятие предприятия  на новый уровень путем новых  технических решений).

В научных работах выявлено несколько  методов, которыми могут воспользоваться  менеджеры для управления плановыми  переменами. Названия этих методов  во многих источниках литературы различны, но в их основе лежит одни и те же принципы. Можно выделить три  основных метода:

применение власти;

переподготовка специалистов;

применение разумных расчетов.

Подходы к осуществлению изменений  начинаются с применения власти в  любом ее проявлении и заканчиваются  применением разумных расчетов. Промежуточное  положение между этими двумя  крайними мерами занимает метод, основанный на переподготовке специалистов.

Исследование показало, что наиболее действенным методом преодоления  сопротивления персонала организационным  изменениям оказалось увольнение или  смещение с должности отдельных  сотрудников. Такая результативность понятна: нет человека - нет проблемы, но не слишком ли это дорогое решение? Наиболее эффективными считаются, как  известно, "мягкие" методы. Такого же мнения придерживаются и те руководители, которые прибегали к увольнению как способу преодоления сопротивления  изменениям.

Действительно, в большинстве случаев, прежде чем прибегнуть к увольнению или замене сотрудников, руководство  пыталось вовлечь их в процесс изменений или убедить в необходимости таких перемен. Но договориться так и не удавалось. "Обязательно нужно постараться убедить сотрудников в необходимости работать по-новому. Но если убедить не удается, то расстаться с такими работниками - лучшее решение и для него, и для предприятия".

Часто кадровые изменения происходят из-за реструктуризации предприятия.

Реструктуризация - представляет собой  сочетание реорганизации и реформирования - это изменение как организационной  и управленческой структура, таки и  производственной.

Реорганизация - изменение организационной  структуры и управления.

Реформирование - изменение производственной или хозяйственной структуры  предприятия.

Обычно реструктуризация компании проводится в целях обеспечения  эффективного распределения и использования  ресурсов. Реструктуризация структуры  управления может происходить по различным сценариям и с использование  двух основных подходов:

Проектирование структуры управления. Данный подход заключается в проектировании бизнеса и его организационной  структуры в соответствие с выбранной  стратегией компании. Наиболее известным  из методов проектирования бизнеса  является бизнес-реинжиниринг (Обновление бизнеса).

Эволюционное развитие структуры  управления. Данный подход заключается  в постепенной подстройке системы  управления к изменениям во внешней  среде и в поиске компромисса  между требованиями рынка и теми способами работы, которые исторически сложились в данной компании.

Каждый их применяемых подходов и сценариев к реструктуризации компании имеет собственные цели, собственные преимущества и ограничения. Необходимо сказать, что выбор структуры  управления для компании на практике связан не только с задачами повышения  эффективности бизнеса, но и с  задачами распределения власти, влияния  и структуры отношений. Поэтому  выбор подхода и сценария реструктуризации системы управления компанией обычно зависит от большого количества субъективных факторов.

2.2 Мягкий метод внедрения изменений (Теория О)

В процессе управления изменениями  некоторые руководители склонны  к мягким методам внедрения изменений  в организации, к ним относятся  Цикл Деминга, всеобщее управление качеством (TQM) и организационное развитие.