Понятие инновационной стратегии и основы классификации по Л.Г.Раменскому

Оглавление

Приложения……………………………………………………………………...35

Ничего не пишем

Введение

Цели и задачи курсового проекта – расширить, систематизировать и закрепить теоретические знания, полученные  в процессе изучения курса «Инновационный менеджмент» и приобрести практических навыки при оценке эффективности инновационных проектов.

Основная задача - продемонстрировать навыки работы с учебной, научной, нормативной  и справочной литературой в сфере инновационных стратегий. Получить навык использования теории для выполнения расчетной части, умение анализировать и делать выводы по результатам расчетов.

В курсовом проекте рассмотрена проблема выбора инновационной стратегии предприятия, на основе теории Л.Г. Раменского. Реальные конкурентные преимущества товаропроизводителя на рынке зависят от ряда факторов общего и частного порядка. Важнейшими являются факторы, определяющие условия выбора конкурентной стратегии развития организации и особенности процесса ее реализации. Одной из составляющих общей стратегии организации является инновационная стратегия.

Усложнение производственных процессов, повышение наукоемкости выпускаемой продукции, изменение  внешней среды организации обуславливают  повышение требований к содержанию ее политики, стратегии и тактики, к качеству менеджмента. В этой ситуации основным условием эффективности деятельности любого хозяйствующего субъекта становится уровень его реальной и потенциальной инновационности.

Инновационная стратегия  представляет собой целенаправленную деятельность по определению приоритетов перспективного развития организации и их достижению, в результате которой обеспечивается новое качество производства и управления. Содержание инновационной стратегии обуславливается ее характером, особенностями инновационной деятельности организации и взаимосвязями между основными элементами единой организационной стратегии.

Часть I. Теоретическая

1.1. Понятие инновационной стратегии  и основы классификации по  Л.Г.Раменскому

Термин стратегия в  биологическом смысле («стратегия вида») был впервые применен в ботанике – в 1970-е гг. При этом под стратегией подразумевалась совокупность приспособлений, обеспечивающих биологическому виду возможность обитать совместно с другими организмами и занимать определенное место в соответствующем биогеоценозе.

В настоящее время  в биологической экологии основным подходом к выделению стратегии  вида является стратегия Леонтия Григорьевича Раменского. Данный вариант типов стратегий отражает не только возможности выживания при разных затратах энергии на репродуктивное усилие, но и адаптации растений к различным условиям среды.

Раменский разделил все  виды растений на виолентов, патиентов  и эксплеренты, отличающихся различными механизмами приспособления. Основными  конкурентными преимуществами их были названы соответственно мощность, выносливость  и способность к быстрому захвату освободившихся вследствие изменения внешних условий экологических ниш.

Биологическая классификация  Раменского взята за основу схемы  конкурентной стратегии предприятий  московским экономистом Андреем Юрьевичем Юдановым и многими его последователями. Они соотнесли механизмы приспособления биологических видов к окружающей среде со стратегиями предприятий на экономических рынках. С тех пор схема Раменского завоевывает все большую популярность среди российских исследователей и экономистов-практиков.

Инновационная стратегия - это одно из средств достижения целей предприятия, отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной компании и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей. Инновационная стратегия подчинена общей стратегии предприятия. Она задает цели инновационной деятельности, выбор средств их достижения и источники привлечения этих средств.

А.Ю. Юданов соединил биологическую классификацию Раменского с типологией немецкого профессора Х. Фризевинкеля. Последний различает 5 классов предприятий: «серые мыши», «хитрые лисы», «гордые львы», «могучие слоны» и «неповоротливые бегемоты». К трем типам стратегии Раменского (виолентная, патиентная, эксплерентная) был добавлен еще один – коммутантная, соответствующая поведению «серых мышей» Х.Фризевинкеля. В свою очередь, виоленты были подразделены на «львов», «слонов» и «бегемотов», а патиенты сопоставлены с «лисами»; аналога эксплерентов у Х.Фризевинкеля найдено не было, и ему был дан зоологический синоним «ласточки».^[5]

1.2.Анализ  применения инновационных стратегий

Важный критерий характеристики компании включает ее размеры, абсолютную и относительную доли на рынке, взаимосвязанные с ними претензии на прибыль или объемы финансирования (в том числе обусловленные определенной отраслевой ориентацией), а также степень рыночной активности.^[4]

Степень реализации стратегии  фирмы по достижению конкурентоспособности  выпускаемой продукции во многом зависит от оптимальности организационной формы инноватора. Если стратегия коммутантов ориентирована на местный рынок, то не стоит ей навязывать создание нового товара или освоение нового рынка.^[2] Сегменты рынка для различных форм инноваторов, изображены на рис. 1.

Рис. 1. Поле стратегии  конкурентной борьбы.

Виолентная (силовая) стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства. Фундаментальный источник сил — массовое производство продукции среднего качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает большой запас конкурентоспособности. Девиз фирм: ≪Дешево, но прилично≫.

Примеры: автомобили ≪Тойота≫, ≪Шевроле≫, холодильники ≪Сименс≫, ≪Электролюкс≫, сигареты ≪Мальборо≫, ≪Кэмел≫ и др. К ним относится большинство российских крупных промышленных предприятий.

Патиентная (нишевая) стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей. Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция.

Их девиз: ≪Дорого, зато хорошо≫. Они стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Эти фирмы называют ≪хитрыми лисами≫ экономики. Для отечественных фирм эта стратегия может быть принята в качестве предпринимательской философии. Она призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с сильными. Вероятно, в дальнейшем в патиенты превратятся многие наши передовые предприятия, в том числе бывшие оборонные.

Коммутантная (соединяющая) стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила местного неспециализированного предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это путь повышения потребительской ценности не за счет сверхвысокого качества (как у патиента), а за счет индивидуализации услуги. ≪Вы доплачиваете за то, что я решаю именно Ваши проблемы≫ — лозунг коммутантов.

Виоленты и патиенты не всегда могут удовлетворить индивидуальные потребности, тогда на сцену выступают коммутанты, готовые использовать любую возможность для бизнеса. Они получили название ≪серые мышы≫. Повышенная гибкость коммутантов позволит им удерживать свои позиции в конкурентной борьбе. Коммутантная стратегия характерна для многих частных российских фирм.

Эксплерентная (пионерская) стратегия связана с созданием новых или с радикальным преобразованием старых сегментов рынка, это первопроходцы в поиске и реализации революционных решений преимущественно 1-го хода.

Среди подобных фирм первопроходцы  в выпуске персональных компьютеров (ЭППЛ, ≪Зенит≫, ≪Осборн≫ и другие), биотехнологии (≪Джинентек≫) и другие.

Сила эксплерентов обусловлена  внедрением принципиальных нововведений, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке. Они в 85 случаях из 100 терпят крах, но за счет 15 случаев получают огромный технический, финансовый и моральный успех. Они являются двигателями научно-технического прогресса.

Девиз эксплерентов: ≪Лучше и дешевле, если получится≫.^[2]

Матрица ≪Издержки — потребительская ценность≫, определяющая место для различных форм инноваторов представлена на рис. 2.

Рис. 2. Матрица ≪Издержки — потребительская ценность≫ для нахождения стратегии инноваторов.

Анализ рис. 2 показывает, что труднее всего фирмам, придерживающимся стратегии эксплерента, так как  им для выживания приходится одновременно повышать качество товаров и снижать  их себестоимость. Чтобы удержаться в данном сегменте рынка при отсутствии возможности совершенствования технологии или организации производства, фирме часто приходится идти на снижение цены товара и уменьшение доли прибыли. Коммутанты и патиенты при сохранении на прежнем уровне издержек производства (повышают качество выпускаемых товаров путем внедрения инноваций. Виоленты реализуют стратегию внедрения инноваций в совершенствование технологии, организации производства, труда и управления. Фирмы, не внедрившие своевременно инновации в продукт и процессы, оказались неудачниками, рынок в соответствии с объективным законом конкуренции их вытеснил (или вытеснит).

Из рассмотренных стратегий  наиболее рискованной является стратегия  эксплерентов, так как им приходится решать двойную задачу. Однако на частичном  улучшении трудно удержаться на рынке. Исследования              Ж.-Ж. Ламбепа показывают, что главным фактором успеха новых товаров на рынках является повышение их качества. Например, в 1993 г. 58% прибыли американским компаниям дали новые товары.^[2]

В настоящее время крупные американские, японские, европейские компании с целью монополизации выпуска товаров по радикальным инновациям и снижения влияния венчурного бизнеса на конечные результаты идут по пути концентрации и диверсификации производства.

Американские компании (корпорации) ≪Дженерал моторс≫, ≪Форд мотор≫, ≪Дженерал электрик≫, японские ≪Сони≫, ≪Тойота≫, шведская ≪Электролюкс≫, германская ≪Сименс≫, южно-корейская ≪Самсунг≫ и многие другие организации свои стратегии формируют на основе следующих принципов:

а) диверсификация выпускаемых товаров;

б) сочетание в портфеле товаров, совершенствуемых в результате внедрения различных видов инноваций;

в) повышение качества товаров и ресурсосбережение  за счет углубления НИОКР и активизации  инновационной деятельности;

г) применение по различным товарам, в зависимости от их конкурентоспособности, различных стратегий: виолентов, патиентов, коммутантов или эксплерентов;

д) развитие международной  интеграции и кооперирования;

е) повышение качества управленческого решения и др.

Из вышеперечисленного можно сделать вывод: фирму можно назвать по типу стратегии только в том случае, когда она специализируется на одном виде выпускаемого товара или выполняемой услуги. Если фирма выпускает несколько видов товара, то по ним она часто применяет разные стратегии. В этом случае нивелируется риск в целом по фирме.

В целом анализ стратегий  функционирования крупных фирм показывает, что с увеличением доли чистой конкуренции среди других структур рынка увеличивается доля эксплерентной  стратегии.^[2]

Таблица 1. Характерные  признаки инновационных стратегий

Обзор любой отрасли  может показать, что за редким исключением  там присутствуют все 4 вида фирм. При  этом каждый из видов фирм необходим для успешного функционирования экономики. Например, коммутанты, отличающиеся наибольшей мобильностью, способны с минимальными потерями сменить сферу деятельности и даже выйти из бизнеса, этим страхуя все остальные фирмы отрасли от больших убытков в случае снижения потребительского спроса. А. Юданов заключает: «В целом мир компаний напоминает не клубок ожесточенно грызущихся между собой созданий, а хорошо организованное сообщество, поразительно сходное с естественными, скажем, биологическими сообществами, где каждый вид имеет свое место под солнцем».

Конкурентная стратегия  фирмы не является чем-то раз и  навсегда определенной: в случае динамичного  развития она претерпевает определенную эволюцию, различные варианты которой  графически изображены на рис. 3.

Рис. 3. Схема жизненного цикла фирмы.

Темным цветом изображены наиболее устойчивые состояния фирмы, мелкими стрелками – типичные опасности, которые могут преждевременно оборвать ее жизненный путь.

Чаще всего вновь  создаваемая фирма относится  к типу коммутантов – «серых мышей» экономики. Такое предприятие не обладает ни высокопроизводительным оборудованием, ни специальными познаниями, ни научно-техническими заделами, но благодаря верному выбору может обеспечить себе устойчивое положение и достаточный уровень прибылей. Если оно проявит достаточную гибкость, то постепенно станет увеличиваться в размерах.

И в этом случае фирме  следует сменить стратегию, т.к. «мышь-переросток»  не выдержит конкуренции на насыщенном рынке и чаще всего обречена. Скорее всего, ей следует вовремя превратиться в специализированную фирму – патиента, или «хитрую лису». Если фирма научится делать что-либо существенно лучше других, ей уже не страшны конкуренты: как бы мощны они ни были, в избранной фирмой сфере специализации им ее не догнать.

Если патиент укрепляется  и занимает все большую часть  своего рыночного сегмента, выходя на национальный или даже международный  уровень, он либо окончательно закрепляется в своей нише (и заканчивает  свой рост), либо переходит в сферу  массового производства. Таким образом, он превращается в виолента – «гордого льва», удовлетворяющего своей продукцией быстро растущий спрос на какую-либо массовую разновидность товаров или услуг.

Другой способ выхода в лидеры  – создание и развитие пионерской компании-эксплерента, «первой ласточки» бизнеса. Здесь создатели компании, нарушая сложившиеся стереотипы потребителей и бизнес-традиции, вынуждены длительное время преодолевать инерцию рынка. По данным по США за 1980-е гг., в 85 случаях из 100 такая затея заканчивается банкротством, но… в случае успеха на долю «ласточки» выпадает огромный технический и финансовый успех. Компания попадает на волну динамично растущего спроса и с определенного момента может приступить к массовому производству.

Далее развитие фирмы  происходит в рамках виолентной стратегии. Состояние «гордого льва» постепенно сменяется более статичной ролью «могучего слона», действующего уже в условиях не растущего спроса, а насыщенного рынка. И, чтобы не зависеть от сбыта единственного товара, предприятие проникает в новые сферы, стремясь везде занять ведущие позиции. Если оно справляется – его положение очень устойчиво: компания может пребывать в нем до столетия и больше.

Но возможно и неблагоприятное  стечение обстоятельств: фирма обрастает  бесчисленными второстепенными производствами, становится малоуправляемой, окончательно утрачивает динамизм, а вместе с ним и прибыльность. Такой «неповоротливый бегемот» благодаря своей мощи может еще долго агонизировать. Однако рано или поздно наступает развязка: либо фирма избавляется от «лишнего груза» и переходит в стадию «слона», либо поглощается более удачливыми конкурентами, что знаменует конец фирмы.

Таким образом, количество вариантов положительной динамики развития фирм ограничивается следующим:

 коммутант → патиент → виолент;

 эксплерент → патиент  → виолент;

 эксплерент → виолент.

Исходя из этой схемы, руководство любой фирмы для  разработки стратегии должна определиться с ответами на следующие вопросы:

 К какому стратегическому  типу относится фирма в настоящее время?

 Какие возможны  сценарии ее дальнейшего развития, в желательном и нежелательном  направлении?

 Что необходимо  сделать для развития фирмы  в нужном направлении?^[5]

Инновационные фирмы  обычно возглавляет инженер —  автор технической стороны проекта  — и менеджер, имеющий организационный и коммерческий опыт.

Функции инновационного менеджера выполняются либо традиционным менеджером, либо специалистом, приглашенным со стороны, например, из консалтинговой фирмы

Главная цель инновационного менеджера — снизить риск в жизнедеятельности фирмы и создать комфортные условия работы для сотрудников. Он должен хорошо разбираться в специфике покупателя товара, сложившейся ситуации на рынке, точно, оперативно и достоверно прогнозировать возможные кризисы.^[3]

Часть II. Практическая

2.1. Определение себестоимости инновационного процесса

В себестоимость инновационного процесса включаются суммарные затраты  по всем этапам выполнения, независимо от источника их финансирования. Определение  затрат производится путем составления калькуляции плановой себестоимости, которая составляется по следующим статьям: материалы, оборудование, основная и дополнительная заработные платы, отчисления на социальное страхование, расходы на служебные командировки, затраты по работам, выполняемым сторонними организациями, прочие прямые расходы, накладные расходы.

В качестве базового этапа  принимается этап НИР. Рассчитав  полную себестоимость этого этапа, рассчитывается себестоимость инновационного процесса в соответствии с заданным соотношением между его этапами (табл.2.1.1). Количество рабочих дней в месяце принимаем равным 22 дням.

Таблица 2.1.1.

Таблица 2.1.2.

1.1. Расчет затрат на НИР по  статье «Материалы»

Затраты по этой статье определяются по действующим  оптовым ценам с учетом транспортно-заготовительных расходов (8% от стоимости материалов, покупных полуфабрикатов, комплектующих изделий):

Таблица 2.1.3.

1.2. Расчет затрат на НИР по статье «Спецоборудование»

Определение затрат по этой статье производится по фактической стоимости приобретения, то есть по договорной цене с учетом транспортно-заготовительных расходов и затрат, связанных с установкой и монтажом специального оборудования (12% от договорной цены):

Таблица 2.1.4.

1.3. Расчет затрат на НИР по  статье «Основная зарплата»

Размер основной зарплаты устанавливается исходя из численности разных категорий исполнителей, трудоемкости выполнения отдельных видов работ, месячного должностного оклада, количества рабочих дней в месяце. Исходными данными задаются этапы выполнения работ и их трудоемкость:

Таблица 2.1.5.

1.4. Расчет  затрат на НИР по статье  «Дополнительная зарплата»

Размер дополнительной зарплаты определяется в процентах от основной зарплаты (12%) Дополнительная зарплата — это выплаты за непроработанное время: от очередных и дополнительных отпусков, выплата вознаграждений за выслугу лет и т. д.:

1.5. Расчет затрат на НИР по  статье «Отчисления на соц. страхование»

Размер отчислений на соц. страхование определяется в  процентах от суммы основной и дополнительной зарплаты работников, выполняющих НИР (13%):

1.6. Расчет затрат на НИР по  статье «Расходы на служебные  командировки»

Относятся расходы  на все виды служебных командировок работников, непосредственно связанных с выполнением НИР (2% от основной зарплаты работников). Расходы на служебные командировки сотрудников аппарата управления относятся к накладным расходам:

1.7. Расчет затрат на НИР по статье «Прочие прямые расходы»

Относятся расходы на приобретение и подготовку материалов специальной научно-технической  информации, за использование средств  телефонной и радиосвязи и другие расходы, необходимые для проведения конкретной НИР (1% от основной зарплаты):

1.8. Расчет затрат на НИР по  статье «Накладные расходы»

В статью включаются расходы  на управление и хозяйственное обслуживание: зарплата аппарата управления и общехозяйственных  служб, затраты на содержание текущий  ремонт зданий, сооружений, оборудования, инвентаря, амортизационные отчисления, расходы по охране труда, научно-технической информации, изобретательству и т. д. (150% от основной и дополнительной заработной платы):

Таблица 2.1.6.