Понятие миссии современной организации

ВВЕДЕНИЕ

Данная  работа посвящена очень важной теме для любого предприятия –  стратегия и тактика  предприятия. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается  задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

 Для  того чтобы не потерять заданного  направления в повседневной работе, необходимы долгосрочные планы, учитывающие все изменения внешних факторов, и выявляющие все те шансы, которые при помощи имеющихся средств и с достаточной рентабельностью могут быть использованы.

Цель данной работы - рассмотреть содержание и значение стратегии и тактики предприятия. Соответственно задачи, которые необходимо выполнить: определение сущности стратегического менеджмента, стратегии, тактики, описание стратегии и технико-экономических показателей ОАО «ЧКПЗ».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОНЯТИЯ МИССИИ, ЦЕЛЕЙ, ЗАДАЧ И СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 Понятие  миссии современной организации

Миссия – это сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Стратегическое видение и миссия организации всегда индивидуальны, они как бы отделяют одну организацию от другой и наделяют ее собственными отличительными чертами, направлением деятельности и путем развития.

Определим, для чего формулируется миссия, и что она непосредственно дает для деятельности организации1:

1. Миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какова ее философия, какие средства готова использовать в своей деятельности и т.п. Кроме того, она способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.
2. Миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа.
3. Миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:

• является базой для установления целей организации, помогает выработке стратегии организации;

• расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.

Миссия организации как сформулированное утверждение обычно вырабатывается ее высшим руководством. Для того чтобы можно было реально считать, что в организации существует миссия, необходимо, чтобы сформулированные в положении о миссии утверждения разделялись если не всеми, то большинством сотрудников.

Хорошо обоснованная, правильно сформулированная миссия имеет действительно управляющую ценность:

• она формирует взгляды высшего руководства на долгосрочные планы организации по дальнейшему процветанию;
• снижает риск недальновидного управления и принятия необоснованных решений;
• выражает цели организации и служит сотрудникам стимулом к хорошему выполнению работы;
• помогает менеджерам среднего звена сформулировать задачи, цели и стремления отдела, сочетать основную политику отделов с политикой и направлением развития всей организации;
• облегчает подготовку организации к будущему.

1.2 Цели и задачи организации, системный подход к их постановке

Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития организации в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности организации.

Цели представляют собой обязательство управленческого аппарата организации добиться определенных результатов в определенное время. Они точно объясняют, сколько, чего и к какому сроку предстоит сделать, направляют внимание и энергию на то, чего нужно добиться2.

Чтобы цели имели управленческую ценность, они должны быть определены в количественных и измеримых показателях и содержать предельные значения, которых необходимо добиться. Это подразумевает, что нужно избегать таких формулировок, как «максимальные прибыли», «снижение издержек», «повышение эффективности», «увеличение объема продаж», которые не определяют ни количественных, ни временных границ.

Существует два типа целей:

• финансовые;
• стратегические.

Финансовые цели обязательны, направлены на обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами.

Стратегические цели направлены на укрепление конкурентных позиций организации на рынке.

Особые виды финансовых и стратегических целей приводятся в табл. 1.

Таблица 1

Виды целей организации

Хотя и финансовым, и стратегическим целям принадлежит наивысший приоритет, трудность возникает тогда, когда ситуация вынуждает сделать выбор между действиями, связанными с повышением краткосрочных финансовых показателей и усилиями по упрочению положения организации в долгосрочной перспективе.

Стратегические цели необходимо фокусировать на конкуренции и на создании сильных конкурентных позиций в какой-либо конкретной сфере деятельности. Стратегические цели организации важны еще по одной причине – они описывают стратегическое намерение организации занять определенное место в бизнесе. Например, стратегическим намерением крупной организации может быть завоевание лидирующих позиций в отрасли на национальном или мировом уровне. Стратегическим намерением небольшой организации может быть достижение доминирования в определенной рыночной нише. Стратегическое намерение организаций, связанных с высокими технологиями и инновациями формулируются как стремление лидировать в области открытий и разработки новых товаров, удовлетворяющих растущие запросы клиентов.

Организации нужны как долгосрочные, так и краткосрочные цели.

Долгосрочные цели служат решению двух задач3:

• планирование производственных показателей на 5 и более лет вперед дает нам представление о том, какие меры надо принять сейчас, чтобы достичь запланированных на долгосрочную перспективу показателей;
• четко определенные цели на долгосрочную перспективу будут побуждать менеджеров взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели.

Краткосрочные цели подробно объясняют результаты, которых нужно достичь в ближайшем будущем. Они определяют как скорость, с которой организация будет развиваться, так и уровень показателей деятельности, который запланирован на ближайшее время. В некоторых случаях краткосрочные цели служат ступенями на пути достижения долгосрочных целей.

При определении целей необходимо учитывать критерий «трудно, но выполнимо», т.е. плановые показатели организации должны быть высокими, но достижимыми.

Для постановки трудных, но достижимых целей руководители должны оценить, какой производительности возможно достичь при данных внешних условиях и какой производительности организация способна достичь вообще. Необходимо учитывать и финансовое обеспечение, т.е. реализация стратегических решений в значительной степени зависит от финансовых целей.

1.3 Стратегическое  управление современной организацией

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе4.

Стратегическое управление можно определить как концепцию интегрального подхода к деятельности организации, которая позволяет5:

• сравнивать цели развития организации, которые отображают процесс ее адаптации к окружающей среде с потенциалом, который есть в наличии в данный момент и который может быть в наличии на определенный момент времени;
• проводить процесс формирования (разработки) комплекса стратегий соответственно внутренним возможностям организации в достижении поставленных задач;
• организовать и активизировать деятельность по реализации принятых стратегий.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов (рис. 1).

Рис. 1. Процесс стратегического управления организацией

На рис. 2 показана взаимосвязь задач стратегического управления.

Задача менеджера по созданию и реализации стратегии организации состоит из пяти взаимосвязанных частей6:

1. Определение сферы деятельности и формирование основных направлений ее развития.
2. Превращение общих целей в конкретные направления работы.
3. Умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей.
4. Эффективная реализация выбранной стратегии.
5. Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.

Рис. 2. Пять задач стратегического управления

Стратегия организации – это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Она большей частью формулируется и разрабатывается на уровне топ-менеджмента, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

Разработать стратегию организации – значит определить общие направления развития для достижения долговременных конкурентных преимуществ и других корпоративных целей. Обычно стратегия планируется на длительный период и ориентируется на будущее с поэтапным процессом реализации. Стратегия как функция времени не просто сосредоточена на определенном периоде, она, прежде всего, является функцией направления.

Стратегию можно рассматривать как детальный всесторонний комплексный план, направленный на осуществление миссии и достижение целей организации с максимальной эффективностью. Основная задача такого плана – обеспечение нововведений и изменений в организации в соответствии с переменами в окружающей среде.

При выборе стратегии можно добиться большей определенности: организация сможет предвидеть события во внешней среде и быстрее на них реагировать. Судя по результатам исследования, именно те организации, которые давно существуют, быстрее всего реагируют на изменение внешних факторов.

Таким образом, правильно определенные миссия, цели и задачи организации, являются залогом ее успешного развития и получения прибыли по результатам финансово-хозяйственной деятельности.

ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНЛИЗ НА ПРИМЕРЕ ОАО ЧКПЗ

2.1 Общая характеристика предприятия

По отраслевой принадлежности Челябинский кузнечно-прессовый завод относиться к машиностроительному сектору экономики. На протяжении многих лет, на предприятии выпускается продукция для нужд гражданского и военного сектора машиностроения РФ. При этом за последние годы руководством предприятия приняты стратегические решения о модернизации производственных линий, диверсификации рынков сбыта и увеличению производственной номенклатуры.

Полное фирменное наименование предприятия – Открытое акционерное общество «Челябинский кузнечно-прессовый завод».

Сокращенное ОАО «ЧКПЗ».

Юридический адрес: 454012, г. Челябинск, ул. Горелова, 12.

Площадь земельного участка – 805,7 тыс. кв.м.

Телефон: (351)259-45-01, факс: (351) 259-70-65

Адрес страницы в сети Интернет www.chkpz.ru

Сведения о государственной регистрации

Данные о первичной государственной регистрации

Номер государственной регистрации: № 29-31

Дата государственной регистрации: 01.12.1992.

Основной государственный регистрационный номер юридического лица: 1027402696023

Дата регистрации: 12.09.2002

Наименование регистрирующего органа: Инспекция Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по Ленинскому району г. Челябинска

Виды деятельности - производственная и маркетинговая, торговая деятельность, реализация выпускаемой продукции путем прямых поставок заводам-потребителям, через дилерскую и розничную торговлю.

Основной продукцией предприятия являются:

• Поковки – заготовки деталей, полученные методом свободной ковки или объемной штамповки.
• Колесные диски для автомобильной, тракторной и спецтехники.
• Кузовные детали для легковых автомобилей.

Качество продукции и успешность работы предприятия подтверждаются длительным сотрудничеством с ведущими компаниями России и дальнего зарубежья. Среди них крупные предприятия России, Украины, Беларуси: Группа «ГАЗ», в т.ч. «УралАЗ», ОАО «Канашский автоагрегатный завод», Региональное Унитарное предприятие «Минский автомобильный завод» (РУП «МАЗ»), ООО НПО «Ростар», ООО «Желдормаштехкомплект», АК ОАО «Корвет», КЗТА ОАО «Икар».

Потребители

Основные группы потребителей: предприятия автомобильной, железнодорожной и нефтегазовой отраслей.

Контролируемая доля рынка, производительность, рентабельность.

Доли рынка ОАО «ЧКПЗ» по основным рынкам сбыта:

• Доля рынка ОАО «ЧКПЗ» по производству колес стальных штампованных для грузовых автомобилей (в том числе LCV), автобусов и прицепной техники в России составляет 16,8%.
• Доля ОАО «ЧКПЗ» на вторичном рынке кузовных деталей для автомобилей составляет 10 %.
• Доля ОАО «ЧКПЗ» на рынке тралов составляет около 7 %.

Отношения с конкурентами

Основные конкуренты ОАО «ЧКПЗ» по кузнечному производству

- ОАО  «Курганмашзавод», ОАО «Ижсталь», ОАО «КамАЗ-маталлургия»;

Основные конкуренты по прессовому производству:

- ПО «Начало», ОАО «Иж-Авто», ОАО «АвтоВАЗ»;

Основные конкуренты по колесному производству:

- ОАО  «Заинский автоагрегатный завод (Mefro), ОАО «Кременчугский колесный завод», Науеs Lemmerz, китайские производители.

Видение и миссия ОАО «ЧКПЗ»

2.  Жизненный цикл предприятия

Т.к в рассмотрение берётся отдельное подразделение холдинга ОАО «ЧКПЗ», а именно подразделение кузнечного производства, следовательно, будет рассмотрен жизненный цикл данного производства. Для определения этапа жизненного цикла подразделения «Кузнечное производство» используем концепцию жизненного цикла Адизеса. Она заключается в том, чтобы обеспечивать результативность и эффективность организации в краткосрочном и долгосрочном периоде. Этап жизненного цикла компании определяется соотношением четырех функций, которые менеджмент должен выполнять для эффективной работы компании: удовлетворять потребности рынка и клиентов (P – providing needs), гарантировать соблюдение установленных порядков (A – administration), поощрять предпринимательство (E – entrepreneurship), создавать в компании атмосферу сотрудничества (I – integration). Функции Р и А относятся к краткосрочным, а E и I – к долгосрочным.

Все эти четыре функции составляют «генетический код» компании, и каждый этап ее жизненного цикла предопределяет, когда и каким функциям зарождаться, набирать силу или угасать. В каждый конкретный момент функции развиты неодинаково. Иногда их усиление или ослабление говорит о «болезни» компании, иногда — просто об издержках роста. Последовательность расцвета и ослабления всех четырех функций и отражает жизненный цикл организации. Зная это, руководитель может управлять компанией, вовремя стимулируя или «придерживая» нужные функции.

В подразделении «Кузнечное производство» ОАО «ЧКПЗ» на данный момент наиболее развиты функции удовлетворения потребностей рынка и клиентов, а также гарантирования соблюдения установленных порядков. Согласно классификации Адизеса, такое сочетание соответствует стадии юности. Предприятие, находящееся на данной стадии развития достигает переломного момента, когда контролируемость и предсказуемость организации ведет ее к утрате духа предпринимательства. Стабильное развитие на протяжении последних лет ведет к тому, что организация имеет возможности развиваться дальше, но статичность направления ее развития не позволяет расширить горизонт деятельности больше из-за «страха и привычки», а не реально существующих трудностей. В подразделении «Кузнечное производство» ОАО «ЧКПЗ» посредствам нахождения компромисса предложены различные варианты корректировки существующих целей и возможных путей развития. Организация преодолела кризис присущий данной стадии жизненного цикла.

Рисунок 1 – Стадия жизненного цикла подразделения «Кузнечное производство» компании ОАО «ЧКПЗ» согласно теории И. Адизеса.

Как видно из приведенной на рисунке 1.1 схемы, подразделение «Кузнечное производство» находится на стадии юности. Исходя из этого, руководству исследуемой организации необходимо соблюдать терпимость и последовательность (т.к. стадия конфликтная) продолжая удовлетворять потребности рынка и клиентов, обеспечивая бесперебойную работу организации.

Таблица 1 - Определение этапа жизненного цикла подразделения «Кузнечное производство» компании ОАО «ЧКПЗ»

Из таблицы 1.1 видно, что «Кузнечное производство» находится на стадии роста. За многие своего существования она заняла крепкие позиции на рынке кузнечной продукции России.

2.3 Организационная культура ОАО «ЧКПЗ»

Структура уставного капитала и органов управления ОАО ЧКПЗ

Таблица 2.1 — Структура уставного капитала

Совет директоров (наблюдательный совет) является коллегиальным органом управления Общества, осуществляет общее руководство его деятельностью, за исключением решения вопросов, отнесенных федеральными законами и уставом общества к компетенции общего собрания акционеров.

Председатель Совета директоров - Гартунг Марина Вениаминовна

Таблица 2.2 - Состав наблюдателей совета директоров

Генеральный директор назначается Советом директоров и является единоличным исполнительным органом Общества.

Генеральный директор ОАО ЧКПЗ – Андрей Валерьевич Гартунг.

Организационная структура управления

Организационная структура ОАО ЧКПЗ представляет собой продуктовую организационную структуру с децентрализацией в продуктовых командах конструкторско-технологической деятельности, производства, продаж, снабжения и централизацией маркетинга, финансового планирования, управления персоналом, вспомогательного производства и т. д.

Среднесписочная численность персонала ОАО ЧКПЗ — 2800 человек.

Продуктовая организационная структура позволяет:

• продуктовым командам концентрироваться на приоритетах и задачах команды в рамках общего бизнес-плана;
• обеспечивать основные продуктовые команды предприятия специалистами, точно соответствующими потребностям данных команд, обладающих требуемыми компетенциями;
• фокусировать высшее административно-управленческое звено на глобальных корпоративных проблемах, оставляя в руках директоров продуктовых команд решение производственных вопросов по каждому из отдельных продуктов.

Организационная структура управления ОАО«ЧКПЗ» представлена в Приложении 1.

Описание функционала персонала прямого подчинения генеральному директору ОАО «ЧКПЗ»: