Понятие организационной культуры, ее составляющие на примере ЗАО «Дядя Федор»
МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФГБОУ ВПО «САМАРСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ»
Институт управленческих технологий и аграрного рынка
Кафедра государственного и муниципального управления
Теория организации
Понятие организационной культуры, ее составляющие на примере ЗАО «Дядя Федор»
(курсовая работа)
Выполнил студент
группы № 432
Акиншина Наталья Александровна
____________________
(подпись)
Научный руководитель,
к.и.н., доцент
Буланкина Екатерина Владимировна
САМАРА 2011
Содержание
Введение
Глава 1. Современные подходы к пониманию сущности организационной культуры и ее составляющих
1.1. Определение культуры организации и ее элементы
1.2. Структура организационной культуры
1.3. Типология организационной культуры и ее уровни
Глава 2. Исследование организационной культуры и ее составляющих в ЗАО «Дядя Федор»
2.1. Характеристика организации
2.2. Анализ результатов исследования организационной культуры и стиля руководства
2.3. Разработка рекомендаций по улучшению организационной культуры
Заключение
Список источников и литературы
Приложение А
Приложение Б
Приложение В
Приложение Г
Введение
Актуальность исследования организационной культуры как фактора эффективности стратегии предприятия возрастает в связи с необходимостью решения проблем управления предприятием в новых условиях.
Очевидна взаимозависимость организационной культуры, адресованной к внутренним службам предприятия, персоналу, менеджерам, и коммуникаций предприятия во внешней среде - с партнерами, финансовыми структурами, администрацией региона в силу включенности этих процессов в общие социально-экономические системы, восходящие, в конечном счете, к базовым ценностям организационной культуры и общей философии экономической деятельности предприятия.
Поэтому важной задачей является исследование не только экономического эффекта от организационной культуры, ее влияния на объемы продаж, прибыль, рыночную устойчивость предприятия, но и ценностных механизмов этих процессов.
Актуальность курсовой работы объясняется необходимостью применения предприятиями тонких организационных технологий для успешной деятельности в области продаж и обслуживания потребителей фотоуслуг сбалансированного и высоко конкурентного рынка. На сегодняшний день самарский рынок фотоуслуг вплотную приблизился к такому состоянию. При прочих равных условиях в конкурентной борьбе мощным инструментом для удержания конкурентных преимуществ организации является организационная культура предприятия[1].
Во многих организациях имеется потребность практики в средствах формирования или изменения организационной культуры адекватно стратегии, но недостаточно разработано практических рекомендаций для руководства организацией по реализации этого процесса в конкретной ситуации. Это противоречие определило проблему нашего исследования.
Повсеместно приходится видеть ситуацию, когда руководство организации реализует выработанные стратегии развития, фактически игнорируя сложившуюся организационную культуру, а не создает ее. Если создает, то не целенаправленно[2].
Именно из-за несоответствия внутреннего уровня внешнему культура может играть дезорганизующую роль, быть непродуктивной. В этих случаях помогает практическое «включение» сотрудника в деятельность, направленную на реализацию декларируемой ценности с тем, чтобы она стала его личностной ценностью[3].
Цель курсовой работы - разработка рекомендаций по изменению организационной культуры с целью обеспечения поддержки стратегии развития организации.
Задачи исследования:
1. Выявить основные подходы к определению организационной культуры и ее элементов.
2. Проанализировать структуру организационной культуры.
3. Исследовать типологию организационной культуры и ее уровней.
4. Дать краткую характеристику организации.
5. Исследовать организационную культуру ЗАО Дядя Федор.
6. Разработать рекомендации по улучшению организационной культуры.
Предмет исследования – организационная культура
Объектом исследования рекомендации по совершенствованию организационной культуры ЗАО «Дядя Федор».
Глава 1. Современные подходы к пониманию сущности организационной культуры и ее составляющих
1.1. Определение культуры организации и ее элементы
В современной литературе существует довольно много определений понятия «организационная культура». Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, понятие организационной культуры не имеет универсального определения. Возможны лишь разнообразные функциональные описания культурной области, которые всякий раз формулируются в зависимости от конкретных целей исследования, но целостного, сущностного определения организационной культуры, получившего общепризнанное распространение, пока нет[4].
Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты.
1. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.
2. Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случаях принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.
3. И, наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работниками через истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивида, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании[5].
Таким образом, анализируя основные определения организационной культуры, можно выделить важнейшие компоненты имеющихся определений культуры организации:
1. Организационная культура - совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками компании в процессе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность данной организации.
2. В зависимости от этапа развития компании ценности могут существовать в различных формах: в форме предположений (на этапе активного поиска своей культуры), убеждений, установок и ценностных ориентаций (когда культура сложилась в основном), норм поведения, правил общения и стандартов трудовой деятельности (при полностью сформировавшейся культуре).
Наиболее значимыми элементами культуры признаются ценности, миссия, цели компании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы.
Ценности и элементы культуры не требуют доказательств, принимаются на веру, передаются от поколения к поколению, формируя корпоративный дух компании, соответствующий ее идеальным устремлениям.
Основу большинства трактовок составляет понимание культуры в широком аспекте.
При определении организационной культуры используют такие термины, как культура организации, культура предприятия, корпоративная культура. Понятия «организационная» и «корпоративная» культура часто отождествляются в отечественной и зарубежной литературе.
Базовым понятием выступает «культура предприятия» («культура организации»), в рамках которого можно выделить, два слоя: корпоративная культура и организационная культура. Рассмотрим содержание этих понятий, их взаимосвязь и различие.
Корпоративная культура - тот слой культуры организации, который:
- во-первых, формируется сознательно, является предметом управленческих действий, это культура, формирующаяся целенаправленно;
- во-вторых, субъектом корпоративной культуры выступает управленческая команда и в этом смысле можно говорить, что корпоративная культура выступает культурой управленческой команды, управленческой культурой;
- в-третьих, корпоративная культура - это система идеальных декларируемых ценностей, норм, правил, образцов поведения, это тот идеальный образ, каким управляющая команда хотела бы видеть свою организацию. Носителем корпоративной культуры является, как правило, руководящее ядро организации, управленческая команда[6].
Таким образом, корпоративная культура - это целенаправленно формируемая управленческой командой система декларируемых ценностей, норм, правил, образцов поведения сотрудников организации, идеальный желаемый образ, каким управляющая команда хотела бы видеть свою организацию[7].
Организационная культура - тот слой культуры организации, который:
- во-первых, формируется стихийно, складывается естественным образом;
- во-вторых, реальным субъектом, носителем этой культуры является персонал организации;
- в-третьих, организационная культура - это система реальных субкультур, складывающихся в структурных подразделениях организации[8].
Таким образом, организационная культура - это стихийно формирующаяся система реальных ценностей, убеждений, отношений, общих для всех сотрудников данной организации, предопределяющих нормы их поведения. В какой степени совпадают, совместятся или столкнутся в конфликте эти слои культуры, зависит от менеджмента организации.
Идеальная организация та, в которой слиты воедино организационная и корпоративная культура. Однако в реальности организационная и корпоративная культуры никогда полностью не совпадают[9].
Таким образом, организационная культура складывается стихийно, носителем ее является персонал, она взаимодействует с формируемой управленческой командой корпоративной культурой.
Какие же элементы составляют корпоративную культуру организации?
Во-первых, это миссия организации. Миссия выражается через четко сформулированные идеи, цели, задачи, которые определяют пользу ее деятельности и ответственность за нее. На их основе разрабатывается стратегия и политика организации по реализации ее внутренних и внешних целей.
Во-вторых, цели: философия организации, ее видение основателями компании как совокупность базовых принципов ее функционирования, определяющая смысл ее существования и ее доминирующие ценности, которые также разрабатываются управленческой командой, деловое кредо.
В-третьих, «командный дух» - те технологии управленческой команды, которые формируют доверие, приверженность, сплачивающие персонал организации. Командный дух создает духовно-эмоциональный фон жизнедеятельности организации, проявляющийся в установившемся в ней морально-психологическом климате, социально-психологическом настроении, самочувствии работников. Командный дух подразумевает наличие формальных моральных и ценностно-нормативных устоев - корпоративного кодекса служебной этики. Последним должны проникнуться все работники организации, что будет способствовать созданию корпоративного духа единой команды («мы») на каждом рабочем месте.
Управленческая команда организации разрабатывает принципы служебной этики, которые затем обсуждаются и принимаются всем коллективом организации. Разрабатываемый кодекс служебной этики выступает как основа для принятия управленческих решений, он устанавливает правила поведения, определенный тип отношений между руководителями и подчиненными, которые представляются оптимальными в отношении выполнения профессионального долга. Этический кодекс должен стать регулятором деловой жизни и инструментом достижения делового успеха[10].
В-четвертых, стиль руководства как совокупность приемов и способов, методов осуществления власти в организации. От характеристики стиля руководства (авторитарный, демократический, либеральный) зависит и тип корпоративной культуры организации (жесткая или мягкая, гибкая корпоративная культура). Если стиль руководства и неформального лидерства в организации совпадают, то многие вопросы будут решаться автоматически.
Большое значение имеет понятие «дистанция власти» как характеристика расстояния между руководителями и подчиненными, уровней иерархии власти, доступности руководителей подчиненным, возможности общения руководителя с любым подчиненным, отсутствие страха перед начальством, что также влияет на тип корпоративной культуры.
В-пятых, корпоративный (фирменный) стиль. Он имеет много проявлений и выражает корпоративную символику (флаг, герб, гимн), форменную одежду, корпоративный язык, имидж первого лица, стиль менеджмента организации, культуру общения руководства с подчиненными, деловую репутацию организации.
В-шестых, это система стимулирования работников, разрабатываемая управленческой командой, как система внешнего воздействия организации на поведение персонала, культура поощрений и наказаний, существующих в организации и проводимых администрацией (положение о заработной плате, положение о премировании, положение о мотивации работников, где определены критерии поощрений и наказаний). Эта система должна быть прозрачна для каждого работника.
В-седьмых, это система выборов и предпочтений руководителей, с помощью которых формируется кадровый резерв. В любой организации существуют определенные приоритеты по выдвижению людей в кадровый резерв. Эта система должна быть прозрачной и понятной каждому работнику. Каждый работник в организации должен знать критерии набора, отбора и продвижения кадров, кто, за что и как вознаграждается и продвигается, иначе невозможно сформировать сильную и гибкую корпоративную культуру. Например, если складывается такая структура предпочтений, как протекционизм, фаворитизм как традиционные принципы продвижения, то формируется клановый тип организационной культуры.
И, наконец, в-восьмых, деловой этикет и протокол - форма поведения, в которую облекается корпоративная культура, это основа поведенческого менеджмента[11].
Таким образом, все определения организационной культуры можно разделить на три группы (Приложение А):
1-я группа: определения-характеристики деятельности организации и ее членов;
2-я группа: определения, содержащие перечисление элементов организационной культуры;
3-я группа: определения, трактующие организационную культуру как целостную категорию[12].
1.2. Структура организационной культуры
В структуре организационной культуры можно выделить также несколько основных блоков.
Во-первых, ценностно-нормативный блок - это основные жизненные ценности, разделяемые персоналом организации, это ценности - знания и опыт сотрудников, это образцы, модели, паттерны поведения, это организационные нормы и правила поведения людей, складывающиеся стихийно десятилетиями.
Во-вторых, организационная структура. Здесь как раз проходит один из водоразделов корпоративной и организационной культуры. В любой организации в рамках корпоративной культуры формируется формальная структура организации, представляющая собой иерархию социальных статусов, должностей, а в рамках организационной культуры формируется неформальная структура организации, представляющая собой распределение неформальных ролей (лидеров, «звезд», генераторов идей и т.д.) и личностных статусов в организации.
Важно иметь в виду, в каких отношениях находятся формальная и неформальная структуры организации - конструктивных или деструктивных: если формальная структура слабая, то неформальная структура будет поглощать формальную.
Большую роль в культуре организации имеет соотношение руководства и лидерства. Руководство - это формальная власть, осуществляемая на основе должностных полномочий, лидерство - это неформальное влияние в организации. На неформальных лидеров руководство может опереться при проведении изменений в организационной культуре.
В-третьих, культурная сеть организации, включающая:
- неписаные нормы, стандарты, правила, кодексы поведения персонала в организации, взаимодействия руководителя с подчиненными, этика и этикет;
- верования персонала, существующие в организации (вера в успех, вера в собственные силы, вера в руководителя, вера во взаимопомощь, в справедливость и т.д.);
- традиции и обычаи, складывающиеся в организации стихийно в течение десятилетий, носителями которых выступает персонал;
- организационный климат, лояльность и приверженность персонала организации.
В-четвертых, структура коммуникаций в организации, которая проявляется в соотношении формальных (приказы, распоряжения и указания) и неформальных (слухи и сплетни) потоков информации в организации, в особенностях устной и письменной речи, невербальной коммуникации, жаргоне, речевом этикете (форме обращения и общения сотрудников, руководителя и подчиненных, принятой в организации, в дистанции общения). Если в организации преобладают неформальные коммуникации, это является симптомом неэффективности формальных коммуникаций, официальной информации.
В-пятых, структура социально-психологических отношений в организации, под которой понимается:
- неформальная ролевая структура коллектива - это командные и межличностные роли членов организации («лидер», «генератор идей», «критик», «разработчик идей», «связной» и т.д.);
- отношение подчиненных к руководству. Если существует доверие и согласие с властью, то власть легитимна и тогда корпоративная культура сочетается с организационной;
- взаимные симпатии и антипатии. Симпатии - это мотивирующий фактор организационной культуры, а антипатия - демотивирующий. Это важно учитывать с точки зрения расстановки кадров, подбора людей в группы, команды.
В-шестых, мотивация как система внутреннего побуждения к труду персонала, его мотивационное ядро и трудовая этика, проявляющиеся в отношении к труду, ответственности за работу и ее качество, оценке работы и ее вознаграждении, удовлетворенности и неудовлетворенности трудом, позитивности или конфликтности. Культура труда: условий труда и производства, средств труда и трудового процесса, культура управления, культура самих работников.
В-седьмых, мифологическая структура организации - это ее история, предания, мифы, легенды, и ритуалы, традиции, существующие в среде персонала[13].
Таким образом, содержание корпоративной культуры вырабатывается в ходе практической предпринимательской деятельности как ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда[14].
1.3. Типология организационной культуры и ее уровни
Согласно Д. Олдхэму, различные типы организаций имеют различные идеи убеждения и традиции, отличаются по атмосфере и методам работы. На культуру организации влияют происхождение, тип собственности, технология и «яркие события». Есть различия между «высокими» символами организации, предназначенными для создания определенного имиджа, и «низкими», которые являются повседневными характеристиками организации. Многие идеи, убеждения и традиции являются скорее неявными, чем явными, многое принимается без доказательств и редко подвергается сомнению.
Культура – это важный фактор в достижении эффективности организации, поскольку существует тесная связь между культурой и структурой. Выделяются следующие типы культур[15].
Культура власти. Определяется центральным источником власти; степень влияния определяется приближенностью к ключевой фигуре организации; контроль централизованный; решения – результат баланса влияний; структура, соответствующая такой культуре, - «паутина» (власть исходит лучами из центра и влияние распространяется в виде концентрических волн).
Культура роли. Строгая специализация подразделений; велика степень формализации и стандартизации; контроль с помощью правил и инструкций; основной источник власти – сила положения; работа и ответственность распределяются рационально, по правилам; к личной власти относятся с неодобрением, сила специалиста ценится только в совокупности с положением; это классическая бюрократическая модель.
Культура задачи. Ориентирована на конкретный проект или работу; ориентирована на способность группы повысить эффективность работы и объединить сотрудника с целями организации; результат работы команды ставится выше индивидуальных целей и различий в статусе; сила специалиста выше силы положения и силы личности; ей соответствует матричная структура организации
Культура личности. В центре находится личность; механизмы контроля и иерархия управления невозможны, за исключением обоюдного согласия, организация подчиняется личности; основа власти – сила специалиста; влияние распределяется поровну; во всем преобладает «личностная» ориентация; личность может покинуть организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность: модель структуры, соответствующая этому типу культуры – пчелиный рой.
Две или более из этих культур могут сосуществовать в одной организации в виде нескольких субкультур.
Может ли крупная организация иметь единую культуру? Опыт знакомства с большими организациями свидетельствует о том, что при достижении ими определенных размеров различия между их подразделениями становятся существенными, вследствие чего вряд ли можно говорить о «культуре» IBM, «Лукойл» или Shell Oil. Если определенные представления являются общими для всех подразделений организации, значит, мы вправе говорить о ее культуре, пусть в то же время мы можем выделить в ней ряд различных субкультур, обладающих собственной цельностью. На деле, со временем любая социальная единица в результате процесса естественной эволюции производит подуровни, продуцирующие субкультуры. Некоторые из этих субкультур обычно находятся в конфликте друг с другом, характерным примером чего может быть высшее руководство и входящие в различные профсоюзы производственные группы. Несмотря на наличие подобных конфликтов, организации обладают и общими представлениями, проявляющимися в кризисных ситуациях и при появлении у них общего неприятеля.
Множественность существующих определений культуры отчасти объясняется тем, что различные уровни ее проявления обычно не выделяются. Эти уровни охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления, которые я называю сущностью культуры. Между двумя этими полюсами находятся разного рода коллективные ценности, нормы и правила поведения, используемые носителями данной культуры для представления ее как самим себе, так и другим.
Самым поверхностным уровнем является уровень артефактов, включающий все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой. Артефакты включают зримые продукты группы, такие как архитектура ее материального окружения, ее язык, технология и продукты деятельности, ее художественные произведения и стиль, воплощаемый в одежде, манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях, связанных с организацией, описание принятых ценностей, внешние ритуалы и церемонии и так далее. Для целей анализа культуры в этот уровень включаются также видимое поведение группы и соответствующие организационные процессы.
Характерная особенность данного уровня культуры состоит в том, что его просто наблюдать, но крайне сложно растолковать. Особую опасность представляют попытки определения глубинных представлений на основе исследования одних только артефактов, поскольку такие интерпретации неизбежно оказываются проекциями собственных чувств и реакций исследователя. Например, имея дело с неформальной, свободной организацией, он может считать ее малоэффективной, если его собственная позиция основана на представлении, что непринужденность равносильна несерьезному отношению к работе. И наоборот, сталкиваясь с крайне формализованной организацией, он может счесть ее жесткость признаком недостаточного инновационного потенциала, если его собственный опыт основывается на представлении о формальном как о бюрократическом[16].
Культура любой группы может изучаться на трех указанных уровнях: уровне артефактов, уровне ценностей и уровне базовых представлений. Если исследователь не сумеет расшифровать паттерн базовых представлений, он не сможет ни правильно истолковать артефакты, ни дать реальную оценку принятым группой ценностям. Иными словами, сущность культуры группы можно установить лишь на уровне базовых представлений, лежащих в основе ее деятельности.
Базовые представления, представляются членам группы настолько очевидными, что варьирование поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму. На деле, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое базируется на любых иных представлениях, будет казаться участникам группы непонятным. Базовые представления, подобно привычным теориям, не вызывают у нас возражений или сомнений, и потому изменение их крайне затруднительно. Для того чтобы освоить в этой области нечто новое, необходимо воскресить, перепроверить и, возможно, изменить некоторые из наиболее устойчивых элементов нашей когнитивной структуры. Данный процесс был назван Арджирисом и его коллегами двухцикловым обучением, или ломкой основы.
