Понятие организационной культуры, ее задачи и функции, структура и основные компоненты

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

РОССИЙСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ

КЕМЕРОВСКИЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ)

Факультет менеджмента

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по дисциплине «Теория менеджмента и теория организации»

на тему: «Понятие организационной культуры, ее задачи и функции,

структура и основные компоненты»

Выполнена студенткой          Петрова Анна Анатольевна

      2   курса  ЭУ-123  шифр группы        дневной          формы обучения

Специальности       Экономика и управление организацией 

Руководитель          к.э.н., доцент, Табашникова Ольга Львовна

^{(ученая  степень, ученое  звание, Ф.И.О.)}

Отметка о допуске (недопуске) к защите         

«___»   20___г.              

^{(подпись  руководителя)}

Кемерово 2013 г

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………………3

1   ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ………5

1.1 Сущность организационной культуры, ее задачи и функции………….5  

1.2 Методы и подходы к изучению организационной культуры…………..7

1.3 Российский и зарубежный опыт………………………………………….11

2  АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ОАО «КЕМЕРОВОХЛЕБ»…16

2.1 Общая характеристика ОАО «Кемеровохлеб»…………………………16

2.2 Исследование организационной культуры ОАО «Кемеровохлеб»…..24

2.3 Проблемы организационной культуры ОАО «Кемеровохлеб»………37

3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УСТРАНЕНИЮ ПРОБЛЕМ, ОЦЕНКА ИХ ЭКОНОМИЧЕСКОГО, СОЦИАЛЬНОГО И ОРГАНИЗАЦИОННОГО ЭФФЕКТА………………………………………………………………….……42

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………………50

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………………………….52  

ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………………………56

Приложение А «Таблица 6 – Ценности ОАО «Кемеровохлеб»……………56

Приложение Б «Матрица курсовой работы»……………………………….59

ВВЕДЕНИЕ

Термин «организационная культура» охватывает большую часть  явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта. С проявлениями организационной культуры мы сталкиваемся, едва переступив порог предприятия: она обусловливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации. Культура оказывает всепроникающее воздействие на деятельность организации. Поэтому организационная культура – сегодня популярная и актуальная тема.

Кроме того, организационная  культура – это новая область  знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний – организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.

Цель курсовой работы заключается в изучении организационной  культуры, ее задач и функций.

Задачи курсовой работы:

1) Раскрыть понятие организационной культуры;

2) Указать задачи и функции организационной культуры;

3) Описать методы и подходы к изучению организационной культуры;

4) Охарактеризовать российский и зарубежный опыт влияния организационной культуры на деятельность организации;

5) Дать общую характеристику ОАО «Кемеровохлеб»;

6) Изучить организационную культуру ОАО «Кемеровохлеб»;

7) Исследовать  проблемы организационной культуры ОАО «Кемеровохлеб»

8) Предложить рекомендации по улучшению организационной культуры исследуемого предприятия и оценить их эффективность.

Объектом курсовой работы является организационная культура.

Предмет курсовой работы – влияние организационной  культуры на поведение организации, а не на ее развитие, на примере ОАО «Кемеровохлеб». Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджер может оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры, но для этого он должен уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.

Информационной  базой для написания курсовой работы являлась учебная и научная  литература по организационному поведению. Также курсовая работа содержит практический материал ОАО «Кемеровохлеб»: бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет об изменениях капитала, справка по кадрам и другие данные. Чтобы провести исследование в организации и выявить проблемы были использованы различные тесты и анкеты.

Методы исследования – анкетирование, тестирование, интервью, беседа с работниками предприятия.

Нормативно-правовая база – отчетная документация, должностные  инструкции, устав организации.

1  ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Сущность  организационной культуры, ее задачи и функции

Организационная культура - это система ценностей, символов, образцов поведения и убеждений, возникающих внутри трудового коллектива в процессе совместной профессиональной деятельности. [38]

Формирование  культуры организации происходит под  влиянием делового окружения, национально-государственных и этнических факторов.

Культура находит  отражение на всех ступенях работы организации и влияет на общение, логику мышления, восприятие и интерпретацию информации. Организационная культура выполняет в организации внутреннюю интеграцию и внешнюю адаптацию.

Организационная культура состоит:

1) из субкультур подразделений и отделов, сотрудники которых могут ее развивать, существовать параллельно или разрушать ее;

2) из субкультур направлений деятельности управления, которые выбраны данным предприятием. [38]

Классификация организационной культуры по степени ее влияния на хозяйствующий субъект:

1) бесспорная культура включает в себя небольшое количество основополагающих ценностей и норм и предполагает неукоснительное их исполнение. Данная культура не предполагает изменений ни со стороны работников и внутренних условий, ни со стороны внешних факторов. В рамках данной культуры создается иллюзия сплоченности, но в реальности обостряются конфликтность и неудовлетворенность персонала. Данная культура может быть оправдана только на закрытых военных предприятиях, где главное - это дисциплина и четкое следование уставу. В рыночных условиях, в которых работает большинство предприятий в настоящий момент, следование такой культуре приведет к деградации и разорению;

2) слабая культура не предполагает общих ценностей и норм поведения у работников, что вносит противоречия в их работу. Нормы и ценности такой культуры хаотически изменяются как под влиянием внешних, так и внутренних факторов;

3) сильная культура обращает внимание на изменения во внешней и внутренней среде и корректирует свою деятельность в соответствии с ними, прививая все лучшее и прогрессивное. [39]

Сущность и  содержание организационной культуры на практике проявляется через её функции. Функции организационной культуры:

1) охранная - основана на создании барьеров (запретов, ограничительных норм) от нежелательных внешних воздействий;

2) интегрирующая - формирует чувство принадлежности к фирме, гордость за нее и объединяет людей в их повседневной деятельности;

3) регулирующая - способствует поддержанию правил и норм поведения сотрудников как между собой, так и с внешним миром, что снижает возможность возникновения конфликтов и является гарантией стабильной деятельности;

4) адаптивная - облегчает приспособление людей друг к другу и к организации в целом с помощью участия в праздниках и изучения общих норм поведения;

5) ориентирующая - корректирует направление деятельности предприятия в соответствии с установленными;

6) мотивационная - создает стимулы для работы организации;

7) формирование имиджа - создает образ организации в глазах окружающих за счет отдельных элементов культуры. Имидж фирмы оказывает огромное влияние на отношение к ней окружающих. [39] 

В функциональном отношении организационная культура помогает решить следующие задачи:

1) координации, осуществляемой с помощью установленных процедур и правил поведения;

2) мотивации, реализуемой путем разъяснения сотрудникам смысла выполняемой работы;

3) профилирования, позволяющего обрести характерное отличие от других предприятий;

4) привлечение кадров путем пропагандирования претендентам на рабочие вакансии преимуществ своего предприятия. [42]

В принципе организационная  культура в состоянии реализовать  перечисленные и другие функции, однако не всякая культура располагает соответствующим потенциалом. Так, многие предприятия обладают такой фирменной культурой, которая не только тормозит достижение успеха в хозяйственном плане, но и не позволяет распознать себя и использовать свои возможности в интересах фирмы.

Организационную культуру можно рассматривать по следующим взаимодополняющим друг друга направлениям:

1) Организационная культура как среда, где взаимодействуют элементы организации и осуществляются основные организационные процессы: она определяет модели мышления и поведения сотрудников организации в ответ на изменения внутри нее, а также во внешней среде;

2) Организационная культура как специальный управленческий инструмент, при помощи которого можно влиять на параметры организации и изменять их;

3) Организационная культура как объект управления, который подвержен воздействию со стороны субъекта управления. [23]

Кроме того, организационную  культуру можно понимать как «социальный факт», т. е. то, что Э. Дюркгейм охарактеризовал как особую реальность, которая существует объективно, независимо от индивида и оказывает на него принудительное воздействие, регулирует его поведение. В этом контексте организационная культура является непредвиденным результатом совместной деятельности людей.

Для комплексного осознания феномена организационной  культуры необходимо ответить на ряд ключевых вопросов:

1) Познаваемо или не познаваемо явление организационной культуры в научном плане?

2) Научные знания в области изучения организационной культуры имеют чисто познавательное значение или могут быть использованы также в прагматических целях?

3) Какие научные методы наиболее полно позволяют изучить и раскрыть феномен организационной культуры?

4) Каково происхождение организационной культуры?

В зависимости  от ответа на данные вопросы можно  определить ряд методологических подходов, формирующих концепцию организационной культуры:

1) Все точки зрения на проблему познания организационной культуры в управленческих дисциплинах, по мнению Дж. Мартин, можно объединить в три условные группы: «оптимисты», которые считают, что организационная культура познаваема и управляема; «реалисты», считающие, что организационная культура относительно познаваема, на нее можно влиять, но результаты этого влияния могут оказаться подчас непредсказуемыми; «пессимисты», исходящие из того, что культура слишком сложна, чтобы ее познать, и не подлежит идентификации. Преобладающими в современной теории управления являются первые два подхода.

2) Исходя из влияния организационной культуры на эффективность функционирования фирмы, можно определить два методологических подхода – рационально-прагматический (организационная культура может быть использована как фактор повышения конкурентоспособности) и феноменологический (культура выступает как обозначение самой сути организации и в этом плане не может служить источником конкурентных преимуществ). [23]

Большинство работ  в области теории управления отталкиваются  от рационально-прагматического подхода. Истоки данного подхода необходимо искать, как уже отмечалось раньше, в работе Т. Питерса и Р. Уотермена «В поисках эффективного управления». Именно эта работа предопределила долгое время господствующую установку среди ученых и менеджеров о том, что «правильная» культура повышает вероятность успеха в бизнесе. Аналогичного мнения придерживались и такие известные исследователи, как У. Оучи, Р. Паскаль, Э. Атос, Т. Дил, А. Кеннеди и др. В русле работ этих ученых появилась целая серия исследований по поводу того, как изменить организационную культуру для повышения эффективности фирмы. Сегодня сторонники рационально-прагматического подхода считают, что организационная культура должна использоваться, прежде всего, как технология создания более свободных и ответственных работников. [26]

В свою очередь, представители феноменологического  подхода к такому восприятию организационной  культуры подошли критически – возникла точка зрения, что связь между  организационной культурой и  эффективностью организации не столь очевидна. Отмечается, что даже в наиболее тщательно управляющихся организационных культурах непредвиденные последствия этого управления являются вездесущей характеристикой. В связи с неопределенностью феномена организационной культуры даже возникло мнение о принципиальной бесполезности изучения какого-либо влияния организационной культуры на деятельность компании. Однако такая крайняя позиция не получила широкого распространения в управленческой науке. Сегодня большинство исследователей организационной культуры относятся к данной проблеме более взвешенно. Начинают преобладать ситуационный и системный подходы при изучении организационной культуры. Многие ученые исходят из предположения, что организационная культура является ключевым фактором в успехе фирмы, но вместе с целым комплексом других факторов. Была доказана зависимость между организационной культурой и такими специфическими областями деятельности компании, как управление человеческими ресурсами, делегирование полномочий, принятие решений, стратегическое планирование. Рядом исследований была выявлена связь между организационной структурой, организационной культурой и организационными целями. Выделяют области управленческой деятельности, где связь между организационной эффективностью и организационной культурой очевидна. Это, например, ситуация слияния двух компаний.

3) Изучение организационной культуры возможно с использованием следующих методов:

а) «Антропологические» методы: организационная культура познается через изучение легенд, мифов, рассказов о жизни организации, деловой отчетности. Благодаря исследованиям с использованием антропологического метода появляются своеобразные образцы деловых организаций с «успешной» культурой. Остальным фирмам остается только копировать компоненты данной культуры для повышения эффективности своего бизнеса. В связи с этим А. Томпсон и А. Стрикланд прямо утверждают, что наилучший способ понимания организационной культуры – это пример;

б) «Количественные» методы: организационная культура познается через интервью, анкетирование, наблюдение. При этом из анализа должны исключаться публичные интервью и отчеты топ-менеджмента организации, т. к. в этом случае будет анализироваться только точка зрения высшего руководства на происходящее;

в) «Комбинированные» методы: при изучении организационной культуры должны использоваться и антропологические и количественные методы. И те, и другие методы имеют свои недостатки и преимущества. Например, при использовании количественных методов (интервью, анкетирование, тестирование) респондент и ученый, являясь продуктами определенной культуры, не могут объективно описать реальность.

г) «Полевые» методы подразумевают «…глубокое погружение исследователя в культуру и действие его в ней … как глубоко сопричастного наблюдателя, а в лучшем варианте – как члена коллектива…». [26]

В мировой практике при  изучении организационной культуры используются, как правило, все обозначенные выше методы. Однако в условиях ограниченности финансовых и временных ресурсов наиболее целесообразным представляется использование «количественных» методов.

Зарубежная  организационная культура начинается с обстановки внутри компании: с культуры взаимоотношений персонала разных уровней между собой и с руководством, с уважительного отношения начальников к своим подчиненным, с признания компанией их заслуг и поощрения за достижения.

Процесс управления организационной культурой делится на два ключевых момента:

1) Представление и согласие – главное руководство должно четко сформулировать свое представление о том, какой бы оно хотело видеть культуру организации. Затем оно должно продемонстрировать свою готовность работать в соответствии с оговоренным представлением;

2) Общение – сотрудникам необходимо осмыслить и обсудить логическое обоснование изменений культуры. [10]

Один из ярких  примеров влияния организационной  культуры на деятельность организации – опыт компании British Airways. Управление British Airways решило изменить культуру компании. Главной сферой изменений оказалось обслуживание пассажиров, а ключом к успеху в этом деле – дать почувствовать работникам уверенность в себе и своей компании, за счет улучшения социально-психологического климата в коллективе. Забота о пассажирах потребовала формирования у работников British Airways новых навыков, которые прежде не развивались.

Программу изменения  культуры разделили на три части:

1) Двухдневный интенсивный семинар, предназначенный для персонала, осуществляющего контакт с пассажирами. Цель семинара – настроить людей на то, чтобы они думали о важности обслуживания пассажиров. На семинаре рассматривались такие проблемы, как: насколько важна взаимопомощь сотрудников для хорошего обслуживания пассажиров, в чьем ведении находятся проблемы пассажиров, насколько важен язык жестов и мимики при межличностных контактах и т.д. Эту программу изучили все 40000 служащих;

2) Один день – однодневное мероприятие, посвященное тому, чтобы помочь всему персоналу осознать свою зависимость в работе друг от друга. Это мероприятие посетило приблизительно 30000 человек;

3) В первую очередь – управление людьми – мероприятие для менеджеров, рассчитанное на пять с половиной дней. Менеджеры должны были усвоить следующие понятия:

а) Безотлагательность. Этот термин означает, что руководитель своими действиями должен опережать события, не реагировать на происходящее пассивно. Видение, что означает иметь в голове картину всего здания в тот момент, когда только замешивается цемент. Иными словами, менеджеры должны работать здесь и сейчас, когда они замешивают цемент, удерживая в фокусе внимания последствия, образно говоря, всего процесса стройки;

б) Мотивация, что означает управление, ориентированное на ожидаемые результаты. Необходимо уметь увлекать людей работой, чтобы они эффективно выполняли поручаемые им задания;

в) Доверие. Оно придает человеку уверенности, когда он работает один, и воодушевляет группу, когда люди работают вместе, открывает сотрудникам возможность принимать собственные решения;

г) Ответственность за сделанную работу. Кроме того, в British Airways была введена новая схема оценки работы, основанная на системе наставничества, выдвинувшая в центр внимания работу управляющего. [10]

Данные мероприятия, проведенные в компании British Airways, оказали заметное положительное влияние на ее деятельность: увеличение количества людей, пользующихся услугами данной организации, улучшение качества обслуживания, заинтересованность сотрудников компании в своей работе, а следовательно, повышение производительности труда, повышение эффективности работы компании в целом.

Другой пример изменения корпоративной культуры – опыт корпорации ICL. Программа изменений культуры ICL была вызвана к жизни новым менеджером, который сказал: «Я постепенно осознал, что у меня нет рычагов, чтобы вложить мои стратегические взгляды в души и умы членов организации таким образом, чтобы они разделяли их обязательность. Я был совершенно разочарован – сотни людей, все старательно работают, и никто не подчиняется указаниям». После этого выступления направление работы компании было существенно изменено. Вскоре ICL превратилась в самого крупного в Европе производителя информационных технологий, сосредоточилась на специфических рынках, приобрела известность в качестве системного интегратора с репутацией, обеспечивающей высокий уровень качества. Вот основные принципы, которым она следовала:

1) Обеспечение  открытости системы – предоставление  потребителям большей свободы выбора производителей и создание гарантий на будущее;

2) Организационная  гибкость – способность реагировать  на быстроменяющийся рынок;

3) Сосредоточение  на системах и решениях, направленных на удовлетворение запросов потребителя с тем, чтобы создавать реальную добавленную стоимость;

4) Изменение  образа мышления людей, в результате  которого они научились принимать самостоятельные решения. [10]

Между прочим, практически  все элементы современного понятия «организационной культуры» применялись в советскую эпоху и у нас: субботники с музыкой, песнями, овощные базы, майские демонстрации и поездки за город, «на картошку» и т.п. Цели те же, что и у капиталиста Форда: повысить качество и интенсивность труда, привязать к месту работы. Даже в соответствии с критериями корпоративной культуры перед людьми ставились задачи, но в разрез с ней – задачи абсолютно нереальные: догнать и перегнать все ту же Америку, от каждого по способностям – каждому по потребностям.

В России понятие  «организационная культура» в теории и практике управления организацией до последнего времени практически не использовалось. Тем не менее, это не означает, что в нашей стране нет организаций с развитой корпоративной культурой. Как правило, развитой культурой обладают многие достаточно крупные организации с длительной историей существования и большой численностью работающих. Таких предприятий немало в машиностроении, энергетике, обрабатывающей промышленности и в других ведущих отраслях экономики.

Обратимся к  опыту влияния организационной  культуры в двух организациях, работающих в России. Первая из них – международная компания по авиа-доставке посылок DHL, в России она работает уже 15 лет. Как говорят ее менеджеры по работе с персоналом, главное для компании, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя частью команды, работал на общий успех компании, который важно для людей, чем признание начальства. Спорт тоже не забыт. В каждом филиале DHL в разных странах есть своя футбольная команда, играют в ней сотрудники: кто может и хочет, без принуждения. Регулярно в Голландии проводится чемпионат команд компании. Однажды чемпионом DHL стала российская сборная. На соревнования футболисты-любители приезжают с собственными группами поддержки. Это девушки-коллеги. Они должны не только обзавестись соответствующими флажками, но и подготовить оригинальную программу для выступления в конкурсе болельщиков. Неудивительно, что в московском филиале DHL уже образовались семейные пары. Каждый Новый год компания устраивает вечеринки для своих сотрудников и отдельно – праздники для их детей. [10]

Благоприятная атмосфера внутри компании помогает людям легче перенести и внешние невзгоды, общие сегодняшние трудности в стране. Это, что касается морального духа. Теперь о материальном. Компания DHL имеет высокий престиж на мировом рынке, в России работает не менее успешно, так что и к своим сотрудникам не имеет права относиться по заниженным меркам. В социальный пакет фирмы входят горячие обеды и медицинская страховка – на сегодняшний день немалое подспорье для семейного бюджета. Надо сказать, фирма не отказалась от них даже в сложное, после августовского кризиса, время. Конечно, такие моменты, как служебная машина и зарплата – четко дифференцированы, но в компании также разработана система бонусов и вознаграждений за отличную работу: человеку прямо дают понять, что он нужен. А такой сотрудник уважает себя и своих коллег, что само по себе сводит к минимуму производственные конфликты. Опять же экономия для компании – подсчитано, что они обходятся фирме в десятки тысяч долларов. [10]

Вторая организация, имеющая чрезвычайно развитую и  уникальную корпоративную культуру с многовековой историей – Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова. В рамках культуры этой организации можно найти все возможные элементы проявления ценностей организации, которые только можно представить. Корпоративная культура МГУ поддерживается членами этой организации уже на протяжении почти двух с половиной столетий и прекрасно адаптируется к современным условиям. [10]

В настоящее  время в отечественной теории и практике управления стал активнее проявляться интерес к изучению организационной культуры. Ученые и специалисты чаще уделяют внимание культуре организации, отводя ей особое место в управленческой деятельности всех уровней. Таким образом, организационная культура – это один из основных элементов, влияющий на поведение любой организации и необходимый для правильного понимания и управления организационным поведением.

2  АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

НА ОАО «КЕМЕРОВОХЛЕБ»

2.1 Общая характеристика ОАО «Кемеровохлеб»

     Открытое  акционерное общество «Кемеровохлеб»  создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральными законами «Об акционерных обществах», «О приватизации государственного и муниципального имущества».

Общество создано  в результате преобразования государственного предприятия «Кемеровский хлебокомбинат» в открытое акционерное общество на основании решения Кемеровского территориального агентства Государственного комитета Российской Федерации по управлению государственным имуществом от 26 октября 1992 года.

Общество реорганизовано 27 марта 2002 года путем присоединения к нему Открытого акционерного общества «Березовский хлебокомбинат». Открытое акционерное общество «Кемеровохлеб» является правопреемником открытого акционерного общества «Березовский хлебокомбинат» по всем его обязательствам и в осуществлении всех его прав.

Уставный капитал  общества составляет 16637  рублей. Обществом  размещены обыкновенные именные бездокументарные акции в количестве 83185. Общество имеет 101 955  обыкновенных именных бездокументарных акций, которые предприятие  вправе размещать дополнительно к размещенным акциям.

Юридический адрес  ОАО «Кемеровохлеб»: 650055, г. Кемерово, пр. Кузнецкий, 105.

Организационная структура компании является линейно-функциональной, главными достоинствами которой  являются: обеспечение стратегической направленности управленческого процесса, надежность коммуникационных процессов по вертикали и горизонтали, исключение дублирования отдельных функций, стимулирование становления служащих как специалистов в своем деле. Но данная организационная структура имеет и ряд недостатков: возникновение узких мест при переходе работы от одного функционального подразделения к другому, заинтересованность отделов в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Структура аппарата управления ОАО «Кемеровохлеб» представлена на рисунке 1.