Понятие природы управленческих решений

1. СУЩНОСТЬ И  ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1. Понятие природы управленческих решений

Процесс управления осуществляется на основе решений. Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Управленческие решения - главное средство воздействия, с помощью которого обеспечивается нормальное функционирование систем. Решение определяет программу действий для достижения цели, этапы работ и последовательность их выполнения, методы и средства, круг исполнителей, границы их ответственности и полномочий, сроки выполнения работ.

От качества принимаемых решений во многом зависит общий уровень результативности управления. Так как любое решение приводит к последствиям, отражающимся на итогах финансово-хозяйственной и социальной деятельности предприятия, то это налагает на менеджера большую ответственность при его принятии. Следует отличать управленческое решение от других видов решений.

Под термином "решение" понимается волевое действие, состоящее в определении цели действия и способов ее достижения. Процессы принятия УР занимают центральное место в структуре управленческой деятельности, т.к. именно они в наибольшей мере определяют содержание этой деятельности, и ее результаты.

Рассмотрим основные подходы к управлению:

- процессный подход - рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций: планирования, организации, контроля и мотивации. Эти четыре базовые функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений.

- системный подход предполагает, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов (таких как люди, структура, задачи и технология), которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды. Этот подход связан с применением теории систем к управлению и позволяет увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром.

- ситуационный подход концентрируется на том, что применение различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует огромное количество влияющих на ситуацию факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самый эффективный метод в конкретной ситуации — метод, который более всего соответствует данной ситуации. Ситуационный подход и его основа — ситуационный анализ стал на сегодняшний день одним из наиболее перспективных инструментов принятия обоснованных управленческих решений. Он позволяет выявить основные тенденции, определяющие динамику развития ситуации, в которой принимается решение, а также основные управляющие воздействия, способные оказать влияние на развитие ситуации.

Ситуационный подход позволяет руководителю наряду с целостным представлением об объекте управления и его функционировании во внешней среде осуществлять эффективное управление конкретной ситуацией принятия управленческого решения. При этом решения принимают, основываясь на анализе и понимании ситуации, динамики ее изменения, а не исходя из традиционного метода проб и ошибок, что позволяет избежать потерь ресурсов и времени.

Составляющие  теории принятия решений.

Существует немало современных  научных дисциплин, в разной степени  посвященных вопросам принятия решений. К. ним можно отнести:

• математическое программирование;

• теорию игр;

• теорию статистических решений;

• теорию оптимального автоматического  управления;

• исследование операций;

• системный анализ;

• экономическую кибернетику.

Изучение этих дисциплин  связано с рассмотрением одной  и той же проблемы — научным  анализом ряда возможных способов действия для нахождения наилучшего варианта. Речь идет о принятии оптимальных  решений применительно к объектам управления различной природы и  различных условиях их существования. В этом смысле эти дисциплины можно  считать составными частями единой науки, для обозначения которой  все чаще применяется термин «теория  принятия решений.

Следует отметить, что до сих пор не существует единого  мнения от​носительно места теории принятия решений в ряду перечисленных выше дисциплин. Поэтому часто теорию принятия решений отождествляют с теориями игр, статистических решений, исследованием операций, системным анализом, планированием, прогнозированием.

Проблема принятия решений  имеет универсальный, всеобъемлю​щий характер. Она возникает практически в любой сфере целенаправ​ленной человеческой деятельности и составляет ее принципиальную сущность. Без преувеличения можно сказать, что проблема принятия решений — это центральная проблема управления объектами и особенно такими сложными, как управление организацией, управление персоналом.

Цикл управления всегда начинается с постановки целей и выявления  проблем, продолжается разработкой  и принятием необходимого решения  и заканчивается организацией и  контролем его выполнения.

Каждый человек ежедневно  принимает решения различного характера, подчас без особой подготовки на уровне здравого смысла.

Условия, при которых  осуществляется принятие решения.

Необходимость принять решение  возникает при следующих условиях:

• наличие цели (если цель не поставлена, то необходимости принятия решений не возникает);

• наличие альтернативных вариантов достижения цели (в отсутствие альтернатив решение однозначно) — решения принимаются в условиях, когда существует более одного способа  достижения цели, с различными альтернативами могут быть связаны различные  затраты и различные вероятности  достижения цели;

• наличие ограничивающих факторов, т.е. факторов, ограничивающих выбор, или ограничений.

Ограничивающие факторы  можно разбить на три группы:

1) экономические — время,  денежные средства, трудовые ресурсы,  производственные возможности;

2) технические, непосредственно  связанные с инженерным анализом  и удовлетворением требований  к техническим характеристикам  объектов: габариты, вес, прочность,  надежность, точность, дизайн и т.д.;

3) социальные, в том числе  и нравственно-этические, которые  выражают требования не только  социальной целесообразности осуществления  той или иной альтернативы, но  и высокой нравственности, этики,  морали.

Таким образом, задача принятия решения возникает в том случае, когда есть цель, возможны различные  способы ее достижения и имеются  ограничения. В достаточно простых  ситуациях принятия решения удается  ограничиться единственным критерием  оптимальности. Соответствующие задачи принятия решений называются одноцелевыми, или однокритериальными, в противном  случае — это многоцелевые, или  многокритериальные, задачи. Теория многокритериальных задач принятия решений в настоящее  время находится в стадии разработки.

Основание для  принятия решения.

Исходным моментом всего  процесса принятия решения является определение ситуации. Ситуацией  называется совокупность внешних и  внутренних условий, которые требуют  принятия решений для перевода системы  в новое состояние.

Ситуация носит не только общесистемный характер, она расчленяется на ситуации, возникающие в подсистемах, элементах системы. Кроме того, она  может иметь ярко выраженный экономический, организационный, социальный, а чаще всего комплексный характер и требует всестороннего изучения. Характер ситуации определяет и вид принимаемых решений. По ситуациям экстренного характера принимают, как правило, решения оперативного порядка. По ситуациям эволюционного характера - стратегические решения.

Каждое управленческое решение  связано с определенной управленческой функцией, соответствующей решению (табл. 1).

Таблица 1

Решения, типичные для функций управления

Менеджер должен принимать  обоснованные, взвешенные решения, представляющие собой звенья цепочки, соединяющей  поставленную цель и конкретный результат, а также добиваться их исполнения. Принять решение — значит сделать  выбор одной из альтернатив. Успешное принятие решения зависит от уровня профессиональных знаний менеджера.

Эффективное управленческое решение — это сочетание профессионализма менеджера и его искусства  управленца, поскольку, как справедливо  считают ведущие специалисты  в области принятия управленческих решений, принятие решений одновременно и наука, и искусство.

Таким образом, роль принятия решений в управлении — ключевая. Реакция менеджера на полученную по каналам связи информацию о  наличии проблемы выражается в управленческом решении, в котором определены цель, содержание и методы воздействия  на объект управления. Следовательно, решение пронизывает и определяет все последующие действия в управленческом цикле.

1.2 Технология разработки управленческих решений

Технология - это совокупность методов и средств преобразования исходных материальных ресурсов, информации и других компонентов входа системы  в товар и другие компоненты её выхода.

Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

В понятие «технология  принятия решения» входят следующие  элементы:

- для чего делать (реализация  идеи, решение проблемы);

- что именно (количество  и качество объекта);

- с какими затратами  (ресурсы);

- как (по какой технологии);

- кому (исполнители);

- когда (сроки);

- для кого (потребители);

- где (место);

- какой эффект это даст (экономический, социальный, экологический,  технический)?

Если вы ответили на все  вопросы, дав их количественную оценку, и увязали элементы в пространстве, во времени, по ресурсам и исполнителям, значит, вы разработали технологию принятия решения.

Применительно к системе  разработки управленческого решения  на входе системы будут:

- совокупность научных  подходов;

- методы анализа, прогнозирования,  оптимизации и экономического  обоснования решения;

- требования к качеству  решений;

- информация, характеризующая  необходимые дляринятия решения  особенности проекта, внешней  среды и другие данные На выходе системы разработки управленческого решения будет зафиксированное на каком-либо информационном носителе утверждённое решение, отвечающее требованиям входа.

К процессу разработки управленческого решения предъявляются следующие требования:

1​ Качество процесса, определяемое профессионализмом лиц, принимающих решения (ЛПР), качеством технических средств для принятия решений, должно быть не ниже качества входа системы;

2​ Организация процесса разработки управленческого решения должна отвечать следующим принципам:

• пропорциональность - принцип, выполнение которого обеспечивает равную пропускную способность разных рабочих  мест однородного процесса, соразмерное  обеспечение рабочих мест информацией, материальными ресурсами, кадрами  и т.д.

Принцип пропорциональности следует использовать при решении  любых вопросов. Коэффициент пропорциональности рассчитывается по формуле:

К_пр = М_min / М_min

где M_min - минимальная пропускная способность или параметр рабочего места в технологической цепи (например, мощность, разряд работ, объём и качество информации и т.п.); М_min - максимальная пропускная способность.

• непрерывность - принцип  рациональной организации процессов, определяемый отношением рабочего времени  к общей продолжительности процесса:

К_непр = Т_раб / Т_ц

где Т_раб - продолжительность рабочего времени; Т_ц - общая продолжительность процесса, включающая простои или пролёживание предмета труда между рабочими местами, на рабочих местах и т.п.

• параллельность - принцип  рациональной организации процессов, характеризующий степень совмещения операций во времени. Коэффициент параллельности рекомендуется определять по формуле:

К_пар = Т^пар_ц / Т^посл_ц

• прямоточность - принцип рациональной организации процессов, характеризующий оптимальность пути прохождения предмета труда, информации и т.п. Коэффициент прямоточности рекомендуется рассчитывать следующим образом:

К_прям = Д_опт / Д_факт

где Д_опт - оптимальная длина пути прохождения предмета труда, исключающего лишние звенья, возврат на прежнее место; Д_факт -фактическая длина пути прохождения предмета труда.

• ритмичность - принцип  рациональной организации процессов, характеризующий равномерность  их выполнения во времени. Коэффициент  ритмичности рекомендуется определять по формуле:

К_ритм = ∑ V'_ф / ∑ V'_n

где V'_ф- фактический объём выполненной работы за анализируемый период (декада, месяц, квартал) в пределах плана (сверх плана не учитывается); V'_n - плановый объём работ.

3. Длительность и стоимость  процесса разработки управленческого  решения должны быть минимальными, при условии соответствия уровня  качества решения предъявляемым  требованиям.

Организация процесса разработки управленческого решения – это комплекс работ по разработке, контролю и координации выполнения решения, увязанный по целям, ресурсам, исполнителям, срокам и технологиям.

Данный комплекс работ  охватывает следующие аспекты:

1) мысленное представление  процесса познания элементов  технологии и организации;

2) формулирование требований  к качеству решений;

3) определения количества  и структуры этапов и операций  процесса разработки решений;

4) разработка блок-схемы  (алгоритма) принятия решения;

5) анализ и прогнозирование  изменяющихся параметров внешней  среды и объекта (предмета, проблемы) управленческого решения и его  экономическое обоснование;

6) организация выполнения  решения.

Процесс разработки управленческого  решения относится к разряду  управленческих процессов. Управленческие процессы подобно производственным подразделяются на основные, вспомогательные  и обслуживающие. Если операция направлена на изменение любого параметра управленческого  предмета труда, то этот процесс будет  основным. К обслуживающим управленческим процессам относятся процессы по накоплению, контролю и передаче предмета труда (управленческого решения). К вспомогательным процессам относятся все те, которые создают нормальные условия для протекания основных и обслуживающих процессов.

1.3Оценка эффективности управленческих решений

Один из известных подходов к оценке эф​фективности управления состоит в использовании понятий «эф​фективность в широком смысле» и «эффективность в узком смысле». В широком смысле эффективность управления отожде​ствляется с эффективностью функционирования системы в це​лом. В узком смысле эффективность отражает результативность собственно управленческой деятельности. В одном и другом смыслах для характеристики эффективности применяются обоб​щающие показатели и система частных показателей экономичес​кой и социальной эффективности.

Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются обобщающие показатели. До не​давнего времени для характеристики экономической эффектив​ности системы управления на государственном уровне среди дру​гих использовался обобщающий показатель — национальный до​ход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени, на уровне отрасли — показатель производительности труда, на уровне предприятия — прибыль.

Частных показателей экономической эффективности управ​ления в широком смысле (организации в целом) очень много (бо​лее 60). Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупае​мость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, произво​дительность труда, соотношение роста заработной платы и про​изводительности труда и т.д.

Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть:

• степень выполнения заказов потребителей;

• доля объема продаж фирмы на рынке и др.

Частными показателями социальной эффективности явля​ются:

• своевременность выполнения заказа;

• полнота выполнения заказа;

• оказание дополнительных услуг;

• послепродажный сервис и др.

Экономическую эффективность управления (Эу) в узком смысле характеризуют следующие показатели. Обобщающий показатель:

Эу = Д:3,

где Д — доходы организации;

3 — затраты на содержание аппарата управления.

Частные показатели:

• доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат организации,

• доля численности управленческих работников в общей чис​ленности работающих в организации,

• норма управляемости (фактическая численность работаю​щих на одного работника аппарата управления) и др.

К частным показателям, характеризующим эффективность труда в сфере управления, также относятся:

1) снижение трудоемкости обработки управленческой ин​формации;

2) сокращение управленческого персонала;

3) сокращение потерь рабочего времени управленческого пер​сонала за счет улучшения организации труда, механизации и ав​томатизации трудоемких операций в сфере управления.

Обобщающими показателями социальной эффективности в узком смысле являются: доля решений, принятых по предложе​нию работников трудового коллектива; количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения, и др.

К частным показателям социальной эффективности относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалификационный уровень кадров и т.п.

Остановимся более подробно на вариантах определения обобщающего показателя экономической эффективности управленческого труда.

Классический метод определения экономической эффектив​ности включает отношение экономических результатов труда к затратам труда. Поскольку прямая оценка результатов труда в уп​равлении ограничена, используется косвенная оценка, включаю​щая определение удельного вклада работников в итоговые пока​затели деятельности аппарата управления, реализуемые в конеч​ных результатах деятельности управляемого объекта.

Соотношение результативности управления Р_у и удельных управленческих затрат У₃ дает показатель для сравнительной оценки эффективности управления Э_у.

Э_у = Р_у : У₃

В качестве первой составляющей показателя эффективности управления — результативности — можно рекомендовать два по​казателя: рост (прирост) производительности труда и соотноше​ние темпов прироста производительности труда и фондовоору​женности.

При сравнении систем управления преимущество отдается системе с более высоким показателем эффективности.

Определенный интерес представляет подход к показателю эффективности коллективного управленческого труда (Э), явля​ющийся модификацией указанного выше основного метода.

Э = В / (З_пл+Ф_об+Е*Ф_ос)

где В — объем конечной продукции, руб.;

З_пл — затраты на оплату работников, руб.;

Ф_0Б — текущие затраты на оборотные фонды, руб.;

Ф_ос — стоимость основных промышленно-производственных фон​дов, руб.;

Е — коэффициент эффективности производственных фондов (может использоваться нормативный).

Возможны косвенные методы оценки эффективности изме​нений в системе управления. Один из них — балльный — предло​жен на основе анализа метода Феликса — Риггса.

Для отслеживания направления развития организация долж​на держать под контролем ряд факторов. Степень приближе​ния к планируемому состоянию по каждому параметру и будет степенью достижения той или иной цели. Рассматриваемый подход позволяет получить суммарный итоговый индекс путем взвешивания отдельных показателей при помощи экспертных оценок. Состав таких показателей определяется тоже экспертно, исходя из условий конкретной организации.

Если состояние объектов управления в организации задано графом «показателей состояния», отражающим степень достиже​ния целей объектов по их элементам: «ресурсы» - «процесс про​изводства» - «продукт», тогда производственные критерии выб​ранные в составе контролируемых параметров в методике оценки эффективности управления, могут рассматриваться как функция от изменения величин «показателей состояния»:

K_j = f (Δp_i), i = 1,r; у= 1,n

где K_j — производственный критерий;

Δp_i — изменение величины «показателей состояния»;

i — индекс «показателя состояния»;

r - количество анализируемых «показателей состояния»;

j — индекс критерия производства;

п — количество контролируемых критериев производства.

Если согласно методике Феликса - Риггса текущее значение j-го критерия производства можно отобразить его оценкой Q_kj, то величину эффективности управления (прирост эффективности от совершенствования функций управления) можно определить как разницу между суммарными значениями оценок, составляю​щими индекс I_t, (на момент времени t после внедрения меропри​ятий по совершенствованию управления) и индексом I₀ (на пер​воначальный момент анализа):

E = I_t - I_{o ,}

где Е — величина эффективности управления.

Таким образом, предлагаемый подход к измерению резуль​тативности труда управленческих работников опосредованно, через параметры состояния производства, предполагает форми​рование системы показателей в зависимости от индивидуальных условий организации.

Наиболее типичным для определения экономической эффек​тивности мероприятий по совершенствованию управления является начисление годового экономического эффекта, полученного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия.

Коэффициент эффективности совершенствования управле​ния определяется по формуле:

К_э = Э_год / З_{у ,}

где Э_год — годовой экономический эффект, полученный в результате прове​дения мероприятий;

З_у — затраты на мероприятия по совершенствованию управления.

Годовой экономический эффект может рассчитываться по формуле:

Э_год = С – З_у* Е_{н ,}

где С — годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управления;

Е_н — отраслевой нормативный коэффициент эффективности.

Для ориентировочной оценки эффективности проводимых мероприятий по совершенствованию управления также используется показатель коэффициента общей эффективности КЭ (близкий по своему смыслу К_э - коэффициенту эффективности совершенствования управления):

КЭ = ΔЭ / З ,

где ΔЭ — общая экономия, получаемая в результате реализации мероприятий по совершенствованию управления, руб.;

3 — общие затраты на совершенствование управления.

Обоснование экономической эффективности совершенство​вания управления деятельностью организации должно допол​няться оценкой их социальной эффективности.

Социальная эффективность определяется отношением пока​зателей, отражающих социальный результат, к затратам, необхо​димым для его достижения. Социальные результаты проявляют​ся в улучшении условий жизни и быта населения, сохранении и укреплении здоровья человека, облегчении и повышении содер​жательности его труда.

Экономическая эффективность от совершенствования научной организации управленческого труда (НОУТ) рассчитывается на этапе анализа с целью определения целесообразности перестрой​ки организации труда, на этапе оптимизации — с целью выбора наиболее рационального варианта проектных решений (расчет​ная эффективность) и, наконец, на этапе функционирования — при определении фактической эффективности.