Понятие реформирования и реструктуризации организации

Содержание

Введение

Не вызывает сомнения тот факт, что организация в целях сохранения конкурентоспособности или улучшения качества оказания услуг (будь то коммерческое предприятие или государственное учреждение) на рынке товаров или услуг, должно время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Принципиально важный вопрос заключается в следующем: как организация может противостоять существенным изменениям внешней среды, которые возникают нерегулярно и непредсказуемо, а также с помощью каких действий сохранять свою жизнеспособность и достигать стратегических целей.

Управление (в системных  терминах) - это взаимодействие управляющей  и управляемой систем с целью  трансформации управляемой системы  в систему с заданными целевыми характеристиками. В более общем виде управление - это преодоление неопределенности.

Изменения в стратегии, производственных процессах, культуре и, соответственно, управлении организацией могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов, или радикально, скачкообразно. Соответственно, говорят о революционной и эволюционной моделях изменений, процессах реформирования и регулирования (настройки).

Реформирование - постепенное  целенаправленное преобразование системы. Поскольку структура системы  обеспечивает сохранение ее основных свойств при различных внутренних и внешних изменениях, основным способом (методом) реформирования системы является изменение ее структур - реструктуризация.

Под реструктуризацией  следует понимать комплексное преобразование организации, которое связано с изменением присущих ему структур. В качестве основных структурных компонент выступают производственная, информационная и организационная структуры. Вместе с тем, возможны изменения в ряде значимых структур: собственности, бизнес-процессов, технологических процессов, активов и пассивов, персонала и т. п.

Иначе говоря, реструктуризация может охватывать совершенствование  структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических  аспектах деятельности, совершенствование  финансово-экономической политики и повышение на этой основе эффективности производства, конкурентоспособности продукции, роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово-экономических результатов деятельности. [12, с .15]

Характерной особенностью реструктуризации является комплексность проводимых преобразований. В результате реструктуризации состояние организации меняется и она переходит к новым условиям функционирования, соответствующим изменившимся условиям внешней среды.

Темой курсовой работы является - управление процессами реформирования и реструктуризации организации.

Объект исследования -  Управление дошкольного образования  и воспитания Администрации города Ижевска.

Предмет исследования - процессы реформирования и реструктуризации организации.

Цель исследования –  дать предложения по управлению процессами реформирования и реструктуризации организации.

Задачи исследования:

Разъяснить теоретические основы управления процессами реформирования и реструктуризации организации;

Дать экономико-правовую характеристику организации;

Проанализировать состояние и эффективность структуры управления организацией;

Дать предложения по реформированию и реструктуризации организации.

1. Теоретические основы управления процессами реформирования и реструктуризации организации
1. Понятие реформирования и реструктуризации организации

Организация (Юридическое  лицо) представляет собой общественный механизм, создание которого преследует коллективные цели, деятельность которого каким-то образом управляется, и  который каким-то образом отделён от окружения.

Организация это целевое  объединение ресурсов. Организация  имеет структуру. Организации созданные  человеком (людьми) характеризуются  наличием человека как активного  ресурса. Для организаций созданных  человеком характерно наличие функций управления и планирования. Функция управления это (ближайший аналог) кинетическая энергия организации. Функция планирования это (ближайший аналог) потенциальная энергия организации. Необходимо отметить, что организация входящая в более крупную, является для последней ресурсом. [10, с .23]

По российскому законодательству — зарегистрированная в установленном  законом порядке организация  называется юридическое лицо.

Единой классификации  организаций нет. Возможна классификация  по цели, ресурсам и их сочетанию и объединению.

На организацию  оказывают влияние следующие  факторы:

• политические (законодательство, политическая стабильность, формы собственности),
• экономические (уровень жизни, капитал, поставщики, потребители, конъюнктура рынка, цены).
• правовые (законодательные требования к организации бизнеса, к налогообложению),
• социальные (нормы поведения, уровень образованности),
• ресурсные (люди, природные ресурсы, территория, инфраструктура),
• технологические (развитие науки, развитие технологии),
• стратегические (экономичность, конкурентоспособность, внедрение нововведений),
• миссия (предлагаемые товары/услуги, группы потребителей, место и роль на рынке, технология, философия, имидж),
• структурные факторы (структура и функции, человеческий фактор, организационные характеристики и неформальная структура организации).

Каждая организация рано или поздно под воздействием внешних факторов (изменения спроса на продукцию, появления новых технологий и др.) сталкивается с необходимостью изменения своих структур (производственной, организационной, информационной, финансовой) и комплексного изменения функционирования для решения проблем выживания или повышения эффективности работы.

В наиболее общем смысле реструктуризация является переходом  от одного типа структуры к другому, наилучшим образом отвечающему условиям функционирования предприятия

Данное понятие, как  процесс комплексного изменения  методов и условий функционирования организации в соответствии с  внешними условиями рынка и стратегией ее развития вошло в деловой обиход сравнительно недавно. Однако и в эпоху административно-плановой экономики процессы реформирования, реорганизации, изменения методов функционирования как отдельных организаций, так и целых отраслей народного хозяйства постоянно использовались.

Реструктуризация является одной из форм развития организации, важнейшим элементом хозяйственной политики, средством адаптации к изменяющимся условиям внешней среды. Это изменение структуры организации. Каждая организация имеет внутреннее строение, характеризующееся структурой. Как система организация представляет собой совокупность технических, технологических, организационных и социальных подсистем, которые отличаются целями функционирования, функциями, методами и характером протекаемых в них процессов.

Реструктуризация может затрагивать все стороны деятельности предприятия, его структурные компоненты. Совокупность указанных элементов известна как модель 7-С, разработанная Т. Питерсом. Сюда входят:

•   Стратегия организации (долгосрочные цели и средства по их достижению);
• Структура (состав подразделений организации и связи между ними);
• Системы и процедуры (подсистемы, функции и процедуры управления организацией, включая технологию подготовки и принятия управленческих решений);
• Состав персонала (описание структуры кадров организации);
• Стиль (характеристика форм деятельности работников аппарата управления организацией);
• Совокупность навыков персонала (кадровый потенциал организации);

Чаще всего реструктуризация оказывает положительное влияние  на следующие показатели:

— эффективность управления;

— производительность труда;

— качество и конкурентоспособность  продукции (работ, услуг);

— объем реализации;

— уровень оплаты труда;

— организацию труда  и технику безопасности;

— психологический климат в коллективе;

— влияние работников на управление;

— кадровую политику;

— отношения с партнерами и контрагентами;

— инвестиционную привлекательность  предприятия;

— отношения с органами государственной власти;

— рентабельность и финансовое положение предприятия.

Таким образом, мы можем говорить, что основной целью реструктуризации организации является изменение ее структурных компонентов и их связей, которое позволяет устойчиво функционировать в изменившихся условиях.

2. Механизм управления реструктуризацией в современных условиях

Перед руководителями, которые осознают, что реструктуризации не избежать, возникает сложная задача разработки и реализации программы-проекта реструктуризации, которая должна предусматривать существенное изменение структуры.

Даже для профессионально  подготовленных руководителей сложность этой комплексной задачи значительно превышает все известные им до этого момента типы задач и по той причине является основным препятствием для их успешного воплощения в жизнь.

Здесь речь идет не только о теоретической и концептуальной сложности объекта-предприятия, но и о сложности воплощения программы.

В зависимости от исходного  состояния организации и сложности системы, решающей проблему, характер процесса нахождения решения руководителями организации может быть различным, а следовательно, будет и различным выбор методов решения.

В настоящее время  большинство специалистов предлагают базовую версию процесса реструктуризации, которая предусматривает достаточно жесткую последовательность выполнения этапов подготовки и проведения реструктуризации (табл. 1)

Базовая версия, однако, отражает лишь последовательность действий и не дает представления о существующих возможностях и механизме выбора направлений преобразований, вариантов  решений в зависимости от состояний  предприятия, ситуационных факторов.

 Поэтому, мы будем  рассматривать процесс реструктуризации  с предшествующими для нее  следующими этапами:

• оценка состояния хозяйственной системы (по уровню и динамике основных показателей);
• выработка позиции собственника и топ-менеджмента в отношении необходимости реконструктивных мероприятий, и в том числе реструктуризации;
• постановка задачи подготовки концепции реструктуризации;
• рассмотрение и принятие концепции или решение о ее доработке;
• подготовка проекта (вариантов проекта) реструктуризации;
• выработка позиции собственника (владельца) в отношении проекта реструктуризации;
• проверка наличия всех видов обеспечения проведения реструктуризации (в том числе и нормативно-правовых);
• принятие решения о начале осуществления проекта реструктуризации и создании рабочих органов по мониторингу и координации деятельности участников процессов реструктуризации, включая ее коррекцию.

Таблица 1

Базовая версия процесса реструктуризации

Таким образом, как минимум  семь подготовительных этапов предшествуют началу реструктуризации. Любая задержка за пределами этих этапов, как впрочем, и любого из них, в силу взаимосвязанности процессов будет вызывать потери различного рода, в том числе упущенную выгоду. Случай такого рода следовало бы рассматривать как один из вариантов проекта реструктуризации с большей продолжительностью. Эффект которого должен быть уменьшен на размер упущенной выгоды.

Аналогичные рассуждения  возможны и по поводу общей продолжительности  процесса реструктуризации. Ее преждевременное  начало может нанести ущерб от необоснованности решений, а задержка — ущерб от упущенной выгоды. Следовательно, необходимо стремиться к некоторой оптимальной продолжительности выполнения мероприятий по реструктуризации. В качестве критерия в данном случае можно использовать минимум упущенной выгоды от задержки с их проведением.

Рассмотрим подробнее  содержание приведенных выше этапов:

1. В основе оценки  состояния хозяйственной системы  (далее СХС) лежит экономический  анализ, основанный на данных  бухгалтерского, управленческого и  статистического учета, позволяющих  установить уровень основных  показателей и их изменение во времени. Уровень может быть удовлетворительным и неудовлетворительным, что устанавливается в сравнениях с целевыми значениями показателей, с соответствующими показателями конкурентов, с достигнутыми ранее лучшими значениями показателей, как отечественными, так и зарубежными. При этом важно фиксировать, при каких условиях достигнуты те или иные значения показателей, которую в общем виде можно определить как растущую или падающую. В свою очередь эти изменения характеризуются темпами, которые могут быть также растущими и снижающимися. На практике имеет место сочетание всех подобных параметров, что делает оценку состояния хозяйственной системы неоднозначной. Сама постановка вопроса об увязке оценок с динамикой показателей является актуальной и требует своего методического разрешения с учетом уже имеющихся в этой области разработок.

2. Позиция собственника (владельца) в отношении необходимости  реструктуризации — первичная  и главная для представителей  топ-менеджмента хозяйственной системы,  если только владелец и топ-менеджер не являются одним лицом. В ее основе лежит высокая степень информированности, точнее, более высокая степень: интуиция, подкрепленная практическим опытом; знание о прецедентах; представление об инновационных технологиях и их эффективности, о возможных социально-экономических последствиях в случае неудачи.

3. Этап постановки  задачи подготовки концепции  реструктуризации, естественно, следует  за выработкой позиции владельца  и придает ей осязаемость, системность,  обоснованность и реализуемость в практическом смысле. Определяется миссия предприятия, а также разработка стратегического видения.

Определение вариантов  и выбор организационной стратегии  осуществляется на основе проведенного анализа и оценки влияния внешних  и внутренних факторов, выявленных ключевых проблем и возможностей предприятия.

Одним из критериев выбора стратегии преобразований является стоимостной разрыв — разрыв между  стоимостью, которой обладает организация  в настоящее время (текущей стоимостью), и потенциальной стоимостью предприятия после реструктуризации. Подобный подход получил в последнее время широкое распространение.

4. За этап рассмотрения  и принятия концепции реструктуризации  несет ответственность субъект,  предлагающий проект концепции.  Здесь на 1-м месте находится его оценка документа на соответствие позиции владельца предварительно сформулированным целям. На данном этапе возможно привлечение независимой экспертизы, проект концепции доводится до лиц, принимающих решение, представляется публично и предлагается для обсуждения. В случае отсутствия принципиальных возражений он принимается и затем начинается подготовка проекта реконструкции. При наличие возражений последние должны быть конкретизированы и (при консенсусной схеме одобрения) предварительно сняты на основании доработки. Как видно, на этом этапе возможна определенная задержка, связанная с расхождением мнений участников согласования концепции. Разногласия могут возникать из-за позиции региональных властей, по поводу разрешения социально-экономических проблем и т.д.

5. Подготовка проекта  реструктуризации может носить конкурсный  
характер и быть закрытой или открытой (рис. 1).

Здесь возможна форма  тендера, при организации которого должна преследоваться цель отбора наиболее компетентных разработчиков, что более важно, чем минимизация затрат по разработке проекта. При этом большое значение могут иметь возможные сроки выполнения проекта. Для выбора наилучшего варианта проекта реструктуризации необходима разработка как минимум трех проектов (при соблюдении требований сопоставимости, методика которого представляет собой предмет особого исследования). Это, безусловно, увеличивает расходы на проведение проектных работ, но увеличивает  возможность выхода на оптимальный вариант проекта.

6. Выработка позиции  собственника происходит в процессе  сравнения показателей бизнес-плана  проекта с основными положениями  концепции реструктуризации. Формирование проекта реструктуризации организации является сложной и многоаспектной проблемой. Для обеспечения комплексности проект реструктуризации предприятия предлагается разрабатывать в виде пакета программ — проектов преобразования всех ключевых сфер организации:

1. Программа оперативных мероприятий (программа первоочередных мер по радикальному сокращению затрат и улучшению результатов деятельности).
2. Программа стратегических мероприятий, принципиально меняющих структуру предприятия (разрабатываются параллельно с оперативными мероприятиями).

2.1 Проект оптимизации  структуры видов деятельности и портфеля продуктов.

2.2 Проект преобразования  и упорядочивания отношений собственности,  уточнения организационно-правового  статуса.

2.3 Проект оптимизации  и адаптации организационной  структуры.

2.4 Проект оптимизации  бизнес-процессов на основе реинжиниринга

2.5 Проекты по созданию  эффективной системы стратегического  и оперативного планирования, системы  управленческого учета, финансового  контроля, системы маркетинга.

2.6 Проект формирования  новой системы управления кадрами.

2.7 Проект по созданию информационной системы

При их соответствии проект одобряется; при несоответствии проводятся анализ и оценка причин, после чего решается вопрос о доработке проекта (либо отдельных частей, либо в целом). Поскольку принятая для проектирования концепция является отражением позиции руководства компании, то именно на нем лежит обязанность вынесения вердикта по проекту реструктуризации: принять, отвергнуть, доработать.

7. Проверка наличия  всех видов обеспечения проведения реструктуризации является обязательным этапом, предшествующим процессу структуризации.

Для про ведения реструктуризации необходимы следующие виды обеспечения:

• нормативно-правовое;
• финансовое;
• материально-техническое;
• кадровое;
• информационное

Необходимо проверить  сбалансированность наличия ресурсов всех видов с потребностью в них при проведении реструктуризации. Такая проверка выполняется   управляющего органа компании или системы, подлежащей реструктурированию. При наличии всех ресурсов осуществляется старт проекта, при недостаточном обеспечении — анализ причин и видов недостающих ресурсов; рассматриваются варианты их мобилизации.

Основной причиной стремления организации к реструктуризации  обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных ключевых показателях.

Процесс реструктуризации может проводиться не только в организации находящейся в состоянии кризиса, также этот процесс свойственен и для успешных предприятий, так как  любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.

С точки зрения менеджмента  реструктуризацию можно определить как комплекс решения двух основных задач, стоящих перед менеджером:

— приведение бизнес-системы в соответствие с ожиданиями учредителей:

— повышение стоимости основных средств бизнес-системы.

Конкретное содержание процесса реструктуризации определяется в зависимости от того, какая форма  реструктуризации задействована: проводится оперативная реструктуризация, направленная на решение наиболее острых экономических и финансовых проблем в краткосрочном периоде, или осуществляется более сложный этап — стратегическая реструктуризация.

Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию. На основании этого была разработана Матрица определения стратегии реструктуризации в зависимости от масштаба структурных изменений и периода решения проблемы.

Осуществление процесса разработки реструктуризации осуществляется в семь этапов. Любая задержка за пределами этих этапов, как впрочем и любого из них, в силу взаимосвязанности процессов будет вызывать потери различного рода, в том числе упущенную выгоду.

2. Экономико-правовая характеристика организации
1. Правовой статус и организационное устройство

В целях реформирования и реструктуризации системы образования в г. Ижевске в 1998 году было образовано Управление дошкольного образования и воспитания Администрации города Ижевска (УДОиВ) на основании распоряжения мэра г. Ижевска от 23.02.1998 №22 путем выделения дошкольного отдела из структуры Управления народного образования [6].

УДОиВ - структурное подразделение  Администрации г. Ижевска.

УДОиВ является юридическим лицом.

Внутренняя структура УДОиВ  включает 4 отдела:

• Образовательно-воспитательный отдел;
• Общий отдел;
• Планово-финансовый отдел;
• Отдел бухгалтерского учета и отчетности.

Также в составе  УДОиВ 2 сектора и специалист, непосредственно подчиняющиеся начальнику Управления, вследствие важности данных единиц в структуре Управления.

На рисунке 2 представлена структура Управления дошкольного образования и воспитания Администрации города Ижевска.

В Управлении 2 заместителя начальника. У заместителя начальника Управления по образовательно-воспитательной работе в подчинении начальник образовательно-воспитательного  отдела. У заместителя начальника Управления по экономическим вопросам в подчинении начальник планово-финансового отдела и главный бухгалтер.

Оба Заместителя начальника Управления также выполняют представительские  функции.

Начальник образовательно-воспитательного отдела в пределах своей компетенции занимается вопросами организации образовательного процесса, внедрения инновационных программ, обеспечения образовательного процесса и кадровой работы по учреждениям дошкольного образования, контроля за питанием воспитанников. Образовательно-воспитательный отдел состоит из 5 штатных единиц, в составе которого сектор обеспечения безопасности образовательного процесса и кадровой работы, состоящий из 2 штатных единиц.

Начальник общего отдела в пределах своей компетенции занимается вопросами  эксплуатации зданий: приемки учреждений к новому учебному году, работой  с общественными организациями  и средствами массовой информации, а также ведением архива. Общий отдел состоит из 4 штатных единиц. Также Начальник общего отдела в пределах своей компетенции организует и контролирует работу работников Администрации города Ижевска, осуществляющих профессиональную деятельность по профессиям рабочих в числе 10 штатных единиц.

Начальник Планово-финансового отдела в пределах своей компетенции занимается организацией размещения муниципального заказа в соответствие с 94-ФЗ, осуществляет полномочия главного распорядителя бюджетных средств, обеспечивает деятельность Управления в части экономической работы, ведает вопросами информатизации и защиты конфиденциальной, в том числе персональных данных, информации и всеми сопутствующими IT-вопросами. Отдел состоит из 4 штатных единиц.

Главный бухгалтер – обеспечивает деятельность Администратора расходов, ведет бухгалтерский учет Управления, обеспечивает деятельность Управления. Бухгалтерский отдел состоит из 4 штатных единиц.