Понятие стратегии управления

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………….….3

Глава I Теоретические основы исследования…………………………………..5

1. Понятие стратегии управления…………………...…………………………5
2. Классификация стратегий организации…………………………………….8
3. Основные этапы разработки и реализации стратегического планирования……………………………………………………………………12

Глава II Анализ стратегического управления спортивного клуба «Альбатрос»………………………………………………………….………….19

2.1 Организационно-экономическая  характеристика……………………..….19

2.2 Анализ стратегического  планирования на современном этапе…………..22

2.3 Анализ внешней  и внутренней среды предприятия……………………….24

Глава III Совершенствование стратегического управления спортивного клуба «Новая лига»……………………………………………………………………..38

Заключение……………………………………………………………………….40

Список литературы………………………………………………………………42

ВВЕДЕНИЕ

«В  мире нет ничего более могущественного, чем идея, время которой пришло»

Виктор  Гюго

Актуальность  исследования. Конкурентоспособность предприятия в значительной мере зависит от правильности выбранной стратегии, ее реализации, следовательно, от эффективной работы менеджеров в области стратегического планирования. Поэтому в современных условиях развития российской экономики одной из актуальных проблем прикладного характера на предприятиях пищевой промышленности становится разработка методологических и методических основ стратегического планирования.

Радикальное реформирование российской экономики заставило  руководство предприятия по-новому взглянуть на роль стратегического  планирования. Основная идея рыночной экономики сводится к тому, что люди осуществляют свой личный выбор, а предприятия подстраиваются под предпочтения потребителей, при этом, пытаясь предложить продукцию, отличающуюся от продукции конкурентов. Правильно подстроится под платежеспособный спрос и успешно конкурировать на рынке – основная задача деятельности предприятия, ориентированного на рынок, что достигается по средствам формирования и реализации стратегии.

Целью курсовой работы является исследование стратегического управления организацией в условиях рынка на примере спортивного клуба «Новая лига».

В рамках поставленной цели необходимо решить следующие конкретные задачи:

- раскрыть понятие стратегии и стратегического планирования;

- рассмотреть  классификацию стратегий организации;

- изучить основные этапы разработки и реализации стратегического планирования;

- дать организационно-экономическую  характеристику предприятия;

- провести анализ внешней и внутренней среды предприятия;

- разработать  пути совершенствования стратегии  управления предприятия.

Объект исследования – спортивный клуб «Новая лига».

Предмет исследования – стратегическое управление.

Информационной  базой исследования является: научная  литература отечественных и зарубежных специалистов, периодические информационные и рекламные издания, статистические  и внутренние данные исследуемой компании.

Структура работы состоит из введения, 3 глав, заключения, списка литературы.

В первой главе  раскрываются теоретически основы стратегического управления.

Во второй главе  дана общая характеристика предприятия, анализ внешней и внутренней среды спортивного клуба «Новая лига».

В третьей главе  разработаны стратегические ориентиры компании.

ГЛАВА I ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

1.1 Понятие  стратегии управления

Стратегия (др.-греч. στρατηγία - «искусство полководца») - общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели [5, c. 23].

В работе Ансоффа  «Экономическая стратегия фирмы» стратегия определяется как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности»[5, . 24], а в работе Евенко под стратегией понимается «конкретизация пути развития предприятия исходя из динамики внешней среды посредством формулирования долгосрочных целей, поиска ресурсов для их достижения и планирования конкретных действий на перспективу» [5, c. 24]. Несмотря на то, что общее содержание стратегии понимается более или менее сходным образом, необходимо дать по возможности однозначное и инструментальное в данном контексте определение стратегии.

Существует  три подхода к определению «стратегия предпрития». Первый основан на структуризации целевого пространства (сферы) предприятия – представлениях тех или иных лиц, заинтересованных в деятельности предприятия, о желательном состоянии, результатах и эволюции предприятия. В числе этих лиц могут быть представители менеджмента, работники, акционеры, инвесторы, покупатели продукции, поставщики и т.д. В зависимости от степени детальности или, наоборот, обобщенности этих представлений в целевом пространстве различаются пять уровней описания: миссия, стратегия, цели, задачи и действия (последний элемент является как бы пограничным между целевой и поведенческой сферой).

Миссия (деловое  кредо, «философия») предприятия – совокупность общих установок и принципов, определяющих предназначение и роль предприятия в обществе, взаимоотношения с другими социально-экономическими субъектами[8, c. 120].

Стратегия –  совокупность взаимосвязанных решений, определяющих приоритетные направления ресурсов и усилий предприятия по реализации его миссии [8, c. 121].

Цели – описание конечных и промежуточных состояний  предприятия в ходе реализации стратегии [8, c. 122].

Задачи –  конкретизация целей предприятия  применительно к различным направлениям его деятельности [8, c. 122].

Действия –  мероприятия, с помощью которых  реализуются поставленные задачи [8, c. 123].

Миссия предприятия (бизнеса) обычно представляет собой  достаточно лаконичную и вместе с  тем весьма емкую формулировку, как  бы вбирающую в себя представления предприятия (бизнесмена) об окружающей среде, собственных возможностях и притязаниях и предназначении предприятия (бизнеса). Пример миссии компании «Мацусита электрик продактс компани»: «Быть хорошим членом промышленного сообщества; улучшать социальную жизнь людей; производить в изобилии дешевые, «как вода», электробытовые приборы» [6, c. 35]. Понятно, что для формулировки миссии компании необходимо учесть и переработать значительный объем информации как о внешней, так и о внутренней среде фирмы, в том числе о степени стабильности политической среды, ориентации государства на поддержку развития промышленности; о налоговых режимах; о динамике уровня трансакционных издержек в отрасли и др.

Несмотря на общность формулировки миссии, она не является инвариантом и может изменяться по мере эволюции самой фирмы или условий ее функционирования (включая макроэкономические и социальные условия). Однако процесс выработки новой миссии должен проходить под патронажем и контролем как высшего руководства фирмы, так и представителей всех заинтересованных в деятельности предприятия лиц, так как это влечет и изменение всех остальных элементов целевого пространства.

Таким образом, структуризация целевой сферы здесь  выполнена в виде иерархической  системы, в которой каждый последующий уровень следует рассматривать как определенное уточнение предыдущего. В свою очередь, более высокий уровень предстает как синтез одного или нескольких более низких.

Существенно, что  при таком подходе стратегия  рассматривается как органическое единство целей и средств их реализации.

Отметим, что  цели вынесены на более низкий уровень  обобщения, поскольку формулировка цели должна обладать достаточной степенью конкретности, для того чтобы можно  было говорить о степени реализации той или иной цели. В частности, для этого желательно, чтобы описание цели включало в себя некоторые значения показателей, измеряемых в более или менее содержательных шкалах – количественной, разностной или шкале отношений.

Исходя из этих посылок, цепочка типовых элементов целевой сферы выглядит так: «миссия – стратегия – цели – задачи».

Вместе с  тем известно и несколько иное представление структуры целевого пространства, в котором стратегия  и цели меняются местами: «миссия  – цели – стратегия – задачи». Здесь стратегия рассматривается преимущественно как способ реализации целей. При таком подходе, однако, цели теряют свою определенность, а их связь с миссией в значительной степени теряется или является результатом произвольного выбора. Для стратегии как комплексного описания предприятия, в свою очередь, место между «целями» и «задачами» представляется узковатым. Поэтому первая иерархия кажется более логичной.

Второй подход к определению понятия стратегии  основан на синтезе стратегии  на базе отдельных стратегических решений. Именно стратегия определяется как целостная совокупность взаимоувязанных стратегических решений, достаточная для описания ключевых направлений деятельности предприятия. Связь стратегии с миссией здесь не подчеркивается, а основное внимание уделяется полноте и непротиворечивости системы стратегических решений.

Наконец, третий подход представлен различными комбинированными вариантами.

В конечном итоге  при любом подходе, реализованном  с достаточной последовательностью, содержание стратегии должно быть одним и тем же. Достоинства первого подхода связаны с априорной «встроенностью» стратегии в систему целевого пространства, достоинства второго – в более тесной связи стратегии с реализующими ее решениями.

1.2 Классификация  стратегий организации

Для ориентации среди множества стратегий в стратегическом менеджменте используют различные классификации стратегий, позволяющие упорядочить их в целостную систему и создать общий язык для понимания менеджерами их сущности.

Классический  подход к выделению стратегий в зависимости от характера развития компании включает разделение стратегий на группы [22, c. 114]:

- стратегии роста, включают стратегии концентрации, вертикальной интеграции, диверсификации,

- стратегии стабилизации,

- стратегии защиты, включающие стратегии сбора урожая, поворота, дивестиций, банкротства, ликвидации.

Эта классификация в настоящее  время широко применяется в системах обучения стратегическому менеджменту. Но современные условия требуют  иного подхода. Состав стратегий  должен быть расширен с учетом новых стратегий, применяемых в последние годы и многоцелевым характером базовых стратегий. Необходимо учитывать возможность использования стратегии одного и того же вида, например диверсификация, реинжиниринг и другие не только для роста фирмы, но и для ее стабилизации или для защиты. Такой подход дает возможность гибко использовать те или иные возможности отдельных стратегий и отвечает реальным условиям их применения. Так реинжиниринг часто проводится и в успешно работающих компаниях, в целях обеспечения роста и в проблемных компаниях в целях повышения их устойчивости. Проблемные компании могут в результате диверсификации, не получая дополнительных прибылей, увеличить свою устойчивость на рынке.

С учетом различных типов  развития фирм стратегии можно разделить на следующие виды (рисунок 1).

1. Стратегии  роста нацелены на расширение  рыночной деятельности, увеличения  активов компании, росте объемов  инвестирования. Во многих случаях  менеджмент компании сознательно  выбирает стратегии роста, связанные с высоким уровнем риска, так как никто не может гарантировать, что быстрое увеличение товаров и услуг принесет ожидаемые прибыли в условиях острой конкуренции.

В зависимости  от темпов развития компании (темпов роста  ее прибыли, продаж, активов) могут быть [21, c. 87]:

- стратегия суперроста или гиперроста, к ним относят компании, которые в течение 10 лет набирают высокие темпы развития и достигают суммарных продаж на сумму более 1 млрд.4 долл. или занимают доминирующее положение на рынке.

Рисунок 1 - Классификация стратегий компании по типу развития [21, c. 89]

- стратегия динамичного роста, когда компания входит в группу лидирующих компаний по темпам развития, но доминирующего положения не занимает. Обязательное условие - это превышение средних темпов роста рынка и ускорение темпов развития

- стратегия скачкообразного роста (скачка), когда компания внезапно в течение короткого промежутка времени увеличивает темпы развития.

-стратегия умеренного роста означает адаптацию компании к средним темпам роста рынка.

-стратегия медленного роста означает увеличение экономического потенциала компании, темпы ее развития ниже рыночных возможностей и средних темпов увеличения рынка.

-стратегия замедления роста, когда происходит рост экономических показателей прибыли, продаж, активов в абсолютном значении, но при этом темпы увеличения этих показателей по сравнению с прошлыми периодами снижаются. Такая стратегия может быть связана как с исчерпанием возможностей самой компании, так и со снижением потенциала развития рынка, достижения им зрелости и насыщения.

2. Стратегии  стабилизации, защиты и выживания  направлены на сохранение рыночной  ниши и доли рынка. В этих условиях главная задача - поиск внутренних резервов и выгодных рыночных возможностей с минимальными уровнями риска.

3. Стратегии  сокращения имеют главной целью  свести к минимуму затраты  компании на виды бизнеса, которые  наносят ей убытки. В этих условиях  прибыли компании минимальны, рентабельность  низкая, чаще всего она несет  убытки. Задача менеджеров заключается  в радикальном изменении компании, ее полной реорганизации, изменении видов деятельности, переходе к стратегиям 1 или 2. Если это не удается, то ставится задача выйти с рынка с минимальными потерями при закрытии бизнеса.

В существующих подходах к классификации стратегий стратегии третьего уровня (интеграция, диверсификация, реструктуризация и другие) относят либо к классу стратегий роста, либо защиты или стабилизации. Но в действительности многие из стратегий третьего уровня обладают многоцелевым характером. Как видно (hисунок), они могут быть использованы как для роста компании, так и для стратегий защиты или сокращения. Наиболее универсальны в этом смысле стратегии диверсификации и реинжиниринга, которые могут применяться в любых условиях.

Было бы неправильным считать, что всегда существует лишь один путь решения стратегических проблем, путем выбора стратегий одного вида. И. Ансофф в принципах стратегического управления привел гипотезу многоэлементности, отвергающую предположение о том, что один какой-то компонент управления, будь то ключевые менеджеры, структура, культура или система являются главным условием успеха. Наоборот успех компании - результат взаимодействия и взаимодополнения нескольких ключевых элементов (хотя при определенных условиях один или несколько компонентов могут преобладать над другими.

1.3 Основные  этапы разработки и реализации  стратегического планирования

Процесс разработки стратегий может быть схематично представлен следующим образом:

Рисунок 2 – Процесс разработки стратегий [11, c. 136]

При разработке стратегий предприятия консультант  участвует во всех стадиях процесса либо может быть приглашен для  участия в отдельных его стадиях. «Частичное» применение консультирования охватывает обычно анализ потенциала предприятия, поиск и оценку рыночных возможностей, прогнозирование и исследование тенденций.

При самостоятельной  разработке стратегий предприятием могут игнорироваться отдельные  стадии процесса с теми или иными  последствиями. Полное игнорирование  аналитического комплекса, построение стратегий на основе интуитивных представлений руководства без перепроверки исходных допущений экономит время на разработку, но может привести к значительным тратам на бесперспективное с самого начала дело.     Процесс стратегического планирования состоит из семи взаимосвязанных этапов, осуществляется совместно руководством фирмы и сотрудниками маркетинговых служб [11, c. 137]:

1) Определение задачи организации.

Задача организации  касается ее долгосрочной ориентации на какой-либо вид деятельности и  соответствующее место на рынке. Ее можно определить через то, какие группы потребителей обслуживаются, какие функции выполняются и какие производственные процессы используются.

Деятельность фирмы  хорошо интегрирована с точки  зрения не только технологии, но и производства, маркетинга и сбыта. Это объединение ресурсов сказалось на впечатляющих показателях долгосрочного роста и прибыльности и создало фирме хорошие предпосылки для того, чтобы использовать имеющиеся возможности сейчас и в будущем.

1. Установление целей.

За главную цель предприятия (как и любой другой коммерческой организации) мы принимаем максимизацию прибыли. Она детализируется на несколько основных (3-6) стратегических целях, которые обеспечивают выполнение главной. Параллельно формируется и миссия предприятия, она тоже направлена на обеспечение реализации главной цели. Миссия отражает главное предназначение организации, смысл ее существования, принципиальные отличия от других, имидж, философию, предпочтения руководства и т.д.

Анализ образцов формулировки миссии четко показывает направленность их действия [10, c. 128]:

- на потребителей, завоевание рынка, привлечение покупателей, обеспечение их предпочтений (например, «низкие цены», «высокое качество обслуживания»);

-на коллектив предприятия («обеспечить наибольшие социальные гарантии работникам»);

-на собственников предприятия («обеспечение самые высокие доходы акционерам и рост имущества фирмы»).

Миссия и  главная цель совпадают только у  некоммерческих организаций. Стратегические цели и миссия, как правило, определяются собственником предприятия и его представителем (советом директоров, высшим руководством).

2. Оценка внутреннего потенциала предприятия, разработка функциональных стратегий.

Путем анализа  эффективности работы отдельных  сторон деятельности предприятия,  дается оценка величины имеющихся резервов, показываются возможности предприятия в развитии того или иного вида деятельности, наличие средств на реализацию стратегических целей, определяются функциональные и специальные стратегии.

При выборе функциональных или специальных стратегий следует учитывать следующие моменты [8, c. 145]:

-необходимость четкого определения цели, на достижение которой направлена данная стратегия;

-цель функциональной или специальной стратегии в конечном итоге должна быть направлена на реализацию главной цели компании, соответствовать миссии и не противоречить другим стратегиям;

-любая стратегия должна иметь показатели, характеризующие ее эффективность и темпы реализации;

-стратегия может иметь различные варианты ее достижения, что в дальнейшем, при изменении внешних или внутренних факторов, обеспечит успех компании ввиду готовности ее к адаптации в новых условиях;

-любая стратегия, в конечном итоге, должна содержать не только формулировку направления развития, но и разработку конкретных мер и мероприятий по ее реализации (хотя бы на ближайшие период, 3-5 лет);

-по каждой из стратегии нужна оценка затрат (инвестиций), которые необходимы для ее реализации, так как в настоящее время именно этот ресурс чаще всего выступает ограничителем возможности воплощения намеченной стратегии.

Следует отметить, что разработка функциональных стратегий  упрощается, если составлено «дерево  целей» по предприятию, так как стратегия  и направлена на их реализацию. Однако из «дерева целей» выбирается только та часть целей, которая соответствует внешним условиям рынка и возможностям, определенным при расчете внутреннего потенциала предприятия.

3. Анализ внешней среды предприятия.

Оценка возможностей и угроз внешней среды и  параллельно предварительная оценка сильных и слабых сторон предприятия на основе предварительного или SWOT – анализа. Конечно, нелегко четко выделить, чем обернутся некоторые компетенции предприятия: силой или слабостью, в зависимости от тех или иных обстоятельств.

4. Ситуационный анализ.

В ходе ситуационного анализа организация определяет маркетинговые возможности и проблемы, с которыми она может столкнуться. Ситуационный анализ ищет ответы на два общих вопроса: каково нынешнее положение фирмы? в каком направлении она движется? С этой целью изучают окружающую среду, ищут возможности, оценивают способности организации их использовать, определяют сильные и слабые стороны в сравнении с конкурентами и оценивают реакцию конкурентов на ту или иную стратегию компании.

Иногда несмотря на все  усилия компании, ситуационный анализ показывает, что слабые стороны нельзя преодолеть и фирма должна прекратить выпуск той или иной группы товаров.

Стратегия маркетинга определяет, как нужно применять структуру  маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить  целевые рынки и достичь целей организации. В решениях о структуре маркетинга главное - планирование продукции, сбыт, продвижение и цена. Стратегия должна быть максимально ясной. Например, планирование новой продукции должно предусматривать установление приоритетов, распределение ответственности, временной и производственный графики, поддержку продвижения и потребности в обучении персонала

5. Реализация стратегии.

Тактика представляет собой  конкретные действия, выполняемые с  целью реализации заданной маркетинговой  стратегии. Обычно фирмы, успешно применяющие стратегическое планирование, обеспечивают лиц, принимающих решения, необходимой четкой информацией; обладают значительным отличительным преимуществом и беспокоятся о своих потребителях; стимулируют руководителей использовать свои способности и быть адаптивными, а также стимулируют гибкость и масштабность.

Два важных тактических  решения связаны с уровнем  вложений в маркетинговую деятельность и временем осуществления маркетинговых  действий. Вложения в маркетинг можно  подразделить на обработку заказов и получение заказов. Издержки на обработку заказов представляют собой расходы, связанные с оформлением и выполнением заказов, например заполнение бланков заказов, компьютерное время и обращение с товаром. Цель - минимизировать эти издержки при заданном уровне сервиса.

Расходы, создающие заказы, такие, как реклама и персональная продажа, создают доходы. Их снижение может плохо повлиять на сбыт и  прибыль фирмы. Поэтому организации  необходимо оценить доходы при различных  уровнях издержек и различных сочетаниях маркетинговых функций. Максимальная прибыль редко достигается, когда уровень этих расходов низок (например, западные специалисты указывают, что использование слишком маленького числа продавцов может привести к недостаточному охвату территории, поскольку не всех клиентов удастся посещать с желательной частотой, и излишним затратам времени на переезды продавцов. Соответственно чрезмерные расходы также редко приводят к максимальной прибыли. Использование слишком большого числа продавцов может ограничить их эффективность, поскольку количество потенциальных потребителей, доступных каждому, уменьшается и некоторые клиенты будут посещаться слишком часто.

Второе важное тактическое  решение связано с определением временной последовательности маркетинговых операций. Правильно выбрать время - значит первенствовать в представлении товара; ввести товар на рынок, когда рынок в наибольшей степени готов к этому; быстро реагировать на стратегию конкурентов, чтобы застать их врасплох. Компания должна соотносить свое стремление быть лидером и обладать четким конкурентным преимуществом со своими представлениями о риске инновационных действий. В любом случае организация должна понимать, что маркетинговые возможности существуют в течение ограниченного времени и действовать надо соответственно.

6. Контроль реализации стратегии.

Включает сравнение  планируемых показателей с реальными  достижениями на протяжении определенного  периода времени. Для этого можно  использовать бюджеты, временные графики, данные сбыта и анализ издержек. Если реальное функционирование отстает от планов, то необходимо принять соответствующие меры после того, как будут определены области, в которых возникают проблемы.

В некоторых случаях  планы приходится пересматривать из-за воздействия неконтролируемых переменных на сбыт и издержки. Некоторые дальновидные  компании разрабатывают такие планы, которые заранее определяют, что нужно делать в случае неблагоприятных обстоятельств.

ГЛАВА II АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ СПОРТИВНОГО КЛУБА «НОВАЯ ЛИГА»

2.1 Организационно-экономическая  характеристика

Объект исследования – спортивный клуб «Новая лига».

Юридический адрес  организации: Россия, Москва, ул. Сущевский вал, 56, парк «Фестивальный» (м.Рижская, м.Марьина Роща)

Полное фирменное  наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Новая лига». Сокращенное фирменное наименование: ООО «Новая лига». ООО «Новая лига» был основан в 2000 году.

ООО «Новая лига» является коммерческой организацией, учрежденной в соответствии с Гражданским кодексом РФ и Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью». Общество является юридическим лицом по праву Российской Федерации, обладает обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, расчетные и другие счета в кредитных учреждениях, в том числе и иностранной валюте, печать со своим наименованием на русском языке.

ООО «Новая лига» предоставляет клиентам следующие виды услуг:

- фитнес-услуги, персональный фитнес-тренер;

- групповые  занятия;

- персональное  обучение плаванию;

- детские гроуппы  по обучению плаванию;

- групповое обучение современным и классическим танцам;

- солярий;

- массаж;

- услуги салона  красоты;

- услуги психолога.

Цели организации  представлены в таблице 1.

Таблица 1 –  Цели ООО «Новая лига»