Понятие «стратегия» компании

Содержание

Введение

Актуальность  темы исследования определяется стремительным  ростом российских нефтяных компаний и их интеграцией в мировую систему нефтеобеспечения. Российские нефтяные компании были образованы в условиях перехода страны к рыночной экономике. Нефтяной комплекс Российской Федерации был реструктурирован путем объединения предприятий на основе межотраслевой интеграции по образцу функционирования зарубежных вертикально-интегрированных нефтяных компаний, в дальнейшем большинство объединений было приватизировано. В результате этого процесса вертикально-интегрированные компании заняли доминирующее положение в нефтяном комплексе России. В процессе интеграции России в мировую экономику этот опыт может быть полезен в отечественной практике с учетом реальной ситуации, сложившейся в стране.

Вопросы, связанные  с конкуренцией крупных нефтяных компаний и разработкой стратегий, направленных на повышение их конкурентоспособности, носят комплексный характер и включают проблемы экономической и энергетической безопасности, внешнеэкономической, технологической и инновационной политики. От  стратегии нефтяных компаний во многом зависит и эффективное функционирование национальных нефтеобеспечивающих систем, их рациональное включение в международную систему нефтеобеспечения. Стратегии нефтяных компаний предопределяют развитие ключевой отрасли экономики стран базирования, поэтому оказывают важное влияние на их экономический рост.

Острота и  сложность проблем, связанных с  конкурентным развитием и интеграцией в мировой рынок российских нефтяных компаний, требует их глубокого и обстоятельного анализа.

Объектом  исследования является компания нефтегазовой отрасли ОАО «Газпром».

Предметом исследования являются принципы, методы и инструменты формирования конкурентных стратегий развития крупнейших российских и зарубежных нефтяных компаний.

Целью исследования является повышение конкурентоспособности  и укрепление позиций нефтяных российских компаний на внутреннем и внешнем мировом нефтяном рынках.

Достижение  поставленной цели определяет комплекс конкретных задач, решение которых обусловливает структуру исследования:

1. Проанализировать  теоретические основы разработки  стратегии развития компании.

2. Рассмотреть  вопросы формирования конкурентных  стратегий российских нефтяных компаний и их международной конкурентоспособности, стратегию развития ОАО «Газпром».

3. Совершенствование  методов формирования конкурентных  стратегий ОАО «Газпром».

Вопросы формирования конкурентных стратегий российских нефтяных компаний и их международной конкурентоспособности в недостаточной степени освещены в научных исследованиях.

Концептуальные  вопросы теории и практики оценки эффективности стратегии, управления стоимостью компании нашли достаточно широкое применение в работах зарубежных ученых, таких как Г. Александер, Р. Брейли, А. Дамодаран, Д.Д. Джонс, П.Ф. Друкер, Т. Коллер, Т. Коупленд, С. Майерс, М. Миллер, Г. Минцберг, Ф. Модильяни, Дж. Муррин, Ш. Пратт, А. Раппапорт, М.К. Скотт, Т.Л. Уэст, У. Шарп.

Однако большинство  из указанных работ ориентируются  на зарубежный опыт, который не всегда может быть применен в современных  российских условиях, характеризующихся высокой степенью неопределенности и отсутствием достоверной информации для целей оценки стоимости компании. В этой связи возникает необходимость поиска путей для разрешения специфических проблем рыночной экономики России.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ  РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ

   1.1. Понятие «стратегия» компании

Несмотря  на многообразие различных трактовок  понятия «стратегия компании» единство ученых в подходе к оценке данного понятия отсутствует. До сих пор существуют различные подходы и школы. Причем со временем их количество только увеличивается. Представляется, что такое положение является отражением развития понятия «стратегия» в сложной, многообразной, развивающейся скачкообразно мировой экономике.

Стратегия компании - это генеральная программа действий, обеспечивающих сбалансированность интересов участников корпоративного процесса (собственников корпоративного капитала, руководства, сотрудников компании, ее контрагентов и общества в целом), направленных на достижение и реализацию долгосрочных целей компании. Кроме того, стратегия компании должна включать в себя пути использования и развития существующих активов и навыков, а также функциональные планы.

Любая стратегия  имеет свои плюсы и минусы.

1. «Стратегия  задает направление».

«+»  основной  смысл  стратегии –  указывать  организации надежный курс развития в существующих условиях.

«-»  стратегический  курс  может  заслонить  потенциальные  опасности.  Направление  имеет  огромное  значение,  но  иногда  лучше снизить скорость, чтобы в нужный момент изменить поведение.

2. «Стратегия  координирует усилия»

«+»:  стратегия  способствует  координации  деятельности.  В отсутствие стратегии в организации  начинается хаос.

«-»:  чрезмерная  координация  прилагаемых  усилий  ведет  к воцарению «группового  мышления»,  что  уменьшает  возможность  замечать новые возможности.

3. «Стратегия  характеризует организацию»

 «+»: стратегия  отражает характер организации,  демонстрирует ее отличительные особенности.

«-»:  определение  организации  через  ее  стратегию  может оказываться слишком упрощенным.

4. «Стратегия обеспечивает логику»

«+»: стратегия  неопределенности и обеспечивает порядок.

«-»:  любая  стратегия,  есть  упрощение,  неизбежно  искажающая реальность.

Стратегии имеют  несколько отличительных черт.

1)  Процесс,  выработки  стратегии  не  завершается  каким-либо немедленным  действием.  Обычно  он  заканчивается  установлением общих  направлений,  продвижение  по  которым  обеспечивает  рост  и укрепление позиций фирмы.

2) Сформулированная  стратегия  должна  быть  использована  для разработки стратегических проектов методом поиска роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы:

•  Помочь сосредоточить  внимание на определенных участках и  возможностях;

•  Отбросить все  остальные возможности как несовместимые  со стратегией.

3) Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4)   В  ходе  формирования  стратегии  нельзя  предвидеть  все возможности,  которые  открываются  при  составлении  проекта конкретных мероприятий.

5)  Успешное  использование стратегии невозможно  без обработки связи.

6) Стратегии и ориентиры  являются разными вещами. Ориентир  представляет  собой  цель,  которой  стремится  достичь  фирма,  а стратегия –  средство  для  достижения  цели.  Ориентиры –  это  более высокий  уровень  принятия  решений.  Стратегия,  оправданная  при одном  наборе  ориентиров,  не  будет  таковой,  если  ориентиры организации изменятся.

7)  Наконец,  стратегия   и  ориентиры  взаимозаменяемы.  Некоторые  параметры  эффективности  в  один  момент  будут  служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. 

Стратегия компании состоит  из:

1) Продуманных  целенаправленных  действий –  намеченная стратегия;

2) Реакции   на  непредвиденное  развитие  событий  и  на усилившуюся   конкурентную  борьбу –  незапланированные  стратегические решения. 

Стратегия необходима для определения намерений компании.

Под стратегической способностью понимается способность  компании разрабатывать  и  реализовать  стратегии,  которые  позволяют  достичь конкурентного преимущества. 

Три компонента стратегии по Чандлеру.

Стратегия  есть  определение  основных  долгосрочных  целей  и  задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей.

Три компонент  стратегии:

1)  Определение   основных  долгосрочных  целей  -  отношение  к  логически  последовательных  и  достижимых  стратегических целей. Нет цели – нет действий.

2)  Принятие  курса  действий  относится   к  действиям, направленным  на достижение предварительно  поставленных целей. 

3)  Размещение  ресурсов  связано  с  возможными  затратами, которые необходимы для достижения поставленных целей. Если действия не поддерживаются  соответствующими  ресурсами,  тогда  цель  не  будет достигнута.

  стратегия  -  это  общий  план  управления  для диверсифицированной компании.  стратегия распространяется на всю компанию, охватывает все направления деятельности, которыми она занимается.

Она  состоит  из  действий,  предпринимаемых  для  утверждения  своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании.

Разработка  стратегии предусматривает четыре вида действий:

1)  действия  по  достижению  диверсификации,  т.  е.  определение  сферы  деятельности,  в  частности,  в  каких  отраслях  промышленности  будет действовать компания и каким образом: путем открытия новой компании или приобретения существующей;

2) шаги по  улучшению общих показателей  в тех отраслях, где уже действует фирма;

3) нахождение  путей получения синергического  эффекта среди родственных хозяйственных  подразделений  и  превращение  его  в  конкурентное преимущество. Это  означает,  что  компания,  расширяя  свою  деятельность   бизнесе  с  похожими  технологиями,  аналогичным  характером  работы  и каналами  сбыта,  теми  же  покупательскими  или  другими  похожими условиями,  достигает  преимущества  перед  фирмой,  переключающейся  на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях;

4) создание  инвестиционных приоритетов и  перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные отрасли.

  стратегия  создается  руководителями  высшего  звена. Они  несут  главную  ответственность  за  анализ  сообщений  и  рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления.

     1.2. Принципы и этапы разработки  стратегии компании 

При разработке стратегии бизнеса следует, прежде всего, ориентироваться на накопленный другими предприятиями опыт, оформленный в типовые стратегии. В зависимости от отрасли вариантов таких типовых стратегий может быть от 3 до 20. На этапе формирования  стратегии обосновываются цели и философия предприятия, а также правила, процедуры, концепция и модели, с помощью которых эти цели будут достигнуты. Критерии оптимальности каждой локальной цели к общей стратегической цели бизнеса оценивает с определенных позиций все рассматриваемые варианты действий. Таким образом, критерий оптимальности стратегической цели бизнеса представляет собой вектор, состоящий из локальных критериев. Наличие векторов критерия - еще одна проблема решения выбора и разработки стратегии в целом.

В результате имеем:

проблему  формализации качественных критериев;

проблему  векторной оптимизации;

нормализацию  критериев, приведение к одной размерности.

Вместе с  тем, выбор стратегии бизнеса  характеризуется и другими трудностями, касающимися непосредственно выбора.

При наличии  множественности целей, которые  должны быть достигнуты при реализации отдельных стратегий, оптимальным  вариантом решения проблемы может стать использование подхода матричных моделей.

На наш  взгляд, для обоснования оптимальной  модели выбора стратегии обеспечения успеха в бизнесе необходимо использовать вычислительные процедуры кластерного анализа. Кластерный анализ - многомерная статистическая процедура, выполняющая сбор данных, содержащих информацию о выборке объектов, и упорядочивающая объекты в сравнительно однородные группы-кластеры. Результатом применения кластерного анализа является выявление связей в избранной выборке. Таким образом, разработка стратегии бизнеса обуславливается необходимостью систематизации основных задач предприятия, которые должны быть сформированы на долговременную перспективу, быть увязаны по ресурсам и времени, эффективно сочетаться и дополнять друг друга с точки зрения функциональных подразделений.

В качестве основных этапов формирования стратегии устойчивого  развития корпорации в работе выделяются следующие: непосредственно разработка стратегии; внедрение; контроль. Содержание комплекса работ по разработке и внедрению стратегии развития промышленного предприятия, условно сгруппировано на следующие крупные блоки:

анализ инвестиционной привлекательности отрасли. Разработка сценарного прогноза развития отрасли. Прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках;

оценку конкурентной позиции корпорации в отрасли (прочности  бизнеса);

оценку стратегических альтернатив;

формирование  образа будущего корпорации.        

Разработка  стратегических целей и задач;

комплекс  работ по внедрению стратегии.

Представленные  этапы тесно взаимосвязаны друг с другом и поэтому могут опираться на единые методические и научные подходы для их реализации. Это проявляется особенно ярко при разработке конкурентной стратегии устойчивого развития предприятия.

В качестве инструментария разработки стратегии устойчивого  развития корпорации в работе предлагается использовать систему экономической диагностики. В понятие экономической диагностики целесообразно включать не только качественные и количественные, но и направляющие аспекты. Под этим мы понимаем задачи, стоящие перед экспертами при проведении комплексной экономической диагностики. При этом на практике, на наш взгляд, целесообразно различать глобальную диагностику, функциональную диагностику и экспресс-диагностику. Такое подразделение обусловлено различием задач, поставленных для оценки и различием принимаемых стратегических решений на основе проведенного анализа. Таким образом, применительно к промышленной корпорации система экономической диагностики есть взаимосвязь подсистем, включающих в себя элементы оценки как отдельных управленческих и производственных функций, так и работу предприятия в целом, включая его взаимодействие с внешним информационным пространством (рис. 1).

В этой связи  диагностика корпорации, и, тем более, экономическая диагностика, на наш взгляд, должна быть сориентирована на: определение дисфункций и трудностей, сдерживающих развитие хозяйственного объекта; выявление внутренних и внешних причин, ухудшающих деятельность предприятия, их исследование; выработка программы действий, связанных с восстановлением функций и структурной перестройкой предприятия; внедрение в практику на новом качественном уровне принятых решений в виде разработанных планов текущего, среднесрочного и перспективного развития хозяйственной деятельности предприятия и контроль за их реализацией.

Рис. 1. Элементы системы экономической диагностики промышленной корпорации

Мы предлагаем в качестве базовых этапов, фаз  и составных частей экономической диагностики предприятия рассматривать следующие. Этапы - анализ внешних и внутренних факторов; фазы - финансово-экономический анализ, функциональная диагностика и стратегическая диагностика; составные части - составляющие фаз, например, для функциональной диагностики - маркетинг, производство, снабжение, персонал и т.п. На рис. 2 предложена схема фаз и составных частей модели комплексной диагностики деятельности предприятия.

Представляется  целесообразным в качестве базы разработки стратегии устойчивого развития корпорации опираться на проведении функциональной диагностики, позволяющей более детально и, соответственно, достоверно определять вектор формирования стратегий отдельных функциональных подразделений, что в конечном итоге позволит более объективно и обоснованно подойти к формированию комплексной стратегии устойчивого развития.

1 этап "Исследование"

2 этап "Анализ"

3этап "Синтез"

Рис. 2. Модель комплексной  диагностики деятельности корпорации

В этой связи  функциональная диагностика, по нашему мнению, это ретроспективное (на основе прошлой деятельности), оперативное (текущее состояние) и перспективное (прогноз развития) системное исследование хозяйственной деятельности предприятия на предмет разработки его хозяйственной политики (стратегии развития). При этом в качестве основной цели функциональной диагностики мы выделяем выявление наиболее существенных проблем и приоритетов хозяйственной деятельности и разработку программы краткосрочных и долгосрочных мер, позволяющих улучшить эффективность и финансовые показатели деятельности предприятия. К особенности проведения функциональной диагностики относится ее последовательность.

Целесообразно выделять следующие этапы: выявление  миссии предприятия, анализ результатов, оценка политики и стратегии, средств и организации той или иной функции, изучение методов управления и контроля, а также текущей деятельности. В итоге, результатом комплексной функциональной диагностики деятельности предприятия является выработка мер по развитию системы управления и финансовому оздоровлению компании, увеличению рентабельности хозяйствования, а также по повышению управляемости компанией и ее рыночной привлекательности. Последнее положение очень существенно, так как оно отражает коммерческую ценность функциональной диагностики, ее прямую связь с ростом финансовых результатов фирмы. Функциональную диагностику следует проводить либо силами планово-аналитических служб самого предприятия, либо с помощью привлечения сторонних консультантов, что, как правило, гарантирует большую степень объективности результатов в силу независимости аналитиков.

Соответственно, на первом этапе исследования должна фиксироваться общая динамика развития системы (для предприятия это - динамика финансовых результатов, валюты баланса, величины собственного капитала и пр.), на втором этапе целесообразно проводить анализ (разделение объекта исследования на составляющие и детальное автономное изучение этих частей), а на третьем - синтез (т. е. изучение внутренней функциональной связи этих частей). Для предприятия третий этап исследования - это синтез выявленных целей развития по отдельным аспектам хозяйственной деятельности для формирования интегральной сбалансированной стратегии предприятия. Пренебрежение третьим этапом может привести в тупик итоговые результаты диагностики, так как внутренняя связь системы часто является противоречивой (т. е. выводы, вытекающие из результатов анализа, часто не стыкуются друг с другом, поэтому необходимо найти между ними разумный баланс).

Реализация  данного подхода, основанного на анализе и последующем синтезе, дает возможность адекватно оценить сложившуюся систему управления и финансовое положение предприятия и сформулировать предложения, обеспечивающие максимальный рост ее финансовых результатов. Так, например, данный подход позволяет разрешить проблемы "состыковки" различных аспектов деятельности предприятия, остро стоящие практически перед любым крупным или средним предприятием.

 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ И ПЕРСПЕКТИВ РАЗВИТИЯ

2.1. Стратегия развития газовой отрасли 

Прогноз потребности  в природном газе на внутреннем рынке  выполнен с использованием комплексного подхода, учитывающего, с одной стороны, выполненные МЭРТ РФ прогнозные оценки социально-экономического развития страны в целом и основных секторов национального хозяйства, с другой – программы развития российских регионов и основных топливо- и энергопотребляющих предприятий и организаций, функционирующих на территории региона. В основу оценки перспективного уровня потребности в природном газе по Российской Федерации на базе прогнозов социально-экономического развития страны заложены следующие макроэкономические параметры перспективного развития экономики России, определяющие потребности в топливно-энергетических ресурсах.

Таблица 1

Макроэкономические  показатели для оценки диапазона

спроса на природный газ в России [43]

Суммарный объём  поставок газа на производственно-эксплуатационные нужды российских потребителей в соответствии с выполненными прогнозами представлен в таблице 2.

Таблица 2

Диапазон  прогнозных объёмов потребления  газа в Российской

Федерации на период до 2030 года [24]

Прогнозируемый  рост поставок газа российским потребителям в период до 2030 года обусловлен, главным образом, ростом использования газа в отраслях промышленности вследствие увеличения промышленного производства.

Реализация  Программы газификации регионов России будет способствовать увеличению использования газа коммунально-бытовым сектором и населением.

Прогнозная  оценка уровней спроса на газ в  промышленности и электроэнергетике выполнена на основании показателей разработанных Минпромэнерго России стратегий развития ключевых отраслей промышленности России на период до 2015 года (химической и нефтехимической, легкой, лесной, целлюлозно-бумажной и деревообрабатывающей отраслей промышленности, металлургического и машиностроительного комплексов) и Генеральной схемы размещения объектов электроэнергетики на период до 2020 года, региональных программ развития и крупных инвестиционных проектов, предусматривающих использование газа.

В целом прирост  поставок газа промышленным потребителям в 2030 году составит 20-50% к уровню 2007 года. [32]

Согласно прогнозам, увеличение использования газа на объектах электроэнергетики составит порядка 18% к уровню 2007 года, что соответствует показателям базового варианта Генеральной схемы размещения объектов электроэнергетики.

Прогнозная  оценка поставок газа в регионы, не связанные в настоящее время с Единой системой газоснабжения России, соответствует показателям утвержденной приказом Министерства промышленности и энергетики России от 03.09.2007 года № 340 Программы создания в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке единой системы добычи, транспортировки газа и газоснабжения с учетом возможного экспорта газа на рынки Китая и других стран АТР.

Изменения на газовом рынке, увеличение уровня цен  на газ в сочетании с диверсификацией  структуры экономики, и переходом  на новую технологическую базу производства окажут существенное влияние на рационализацию топливопотребления и, как следствие, позволят преодолеть тенденцию доминирования газа в топливном балансе России. В соответствии с расчетами ИНЭИ РАН по определению объемов внутреннего суммарного энергопотребления и прогнозами газопотребления, выполненными по заданию МЭРТ РФ в рамках разработки новой редакции Энергетической стратегии России на период до 2030 года, доля газа в структуре потребления топливно-энергетических ресурсов снизится до 45 % к 2030 году. На российском рынке газа имеет место феномен зарождающейся конкурентной среды, при этом ни одна из появившихся фирм пока не в состоянии реально конкурировать с ОАО «Газпром» за рынки сбыта зарубежных стран. В 2001–2009 гг. доля газа, добываемого созданными нефтяными компаниями, была незначительной в сравнении с добычей, осуществляемой ОАО «Газпром», однако роль независимых поставщиков и нефтяных компаний, добывающих газ, увеличивается. Следует отметить, что в 2005 г. газ добывала одна нефтяная компания («Роснефть»), в 2007 г. таких компаний насчитывалось пять («Сургутнефтегаз», «Лукойл», «Сиданко», «Юкос», «Роснефть»).  [16]

Общий объем  добычи газа в РФ в 2009 г. представим в виде рис. 4.

Российская  экономика имеет ряд особенностей, которые обусловливают своеобразие национального энергетического комплекса. К их числу мы относим:

1. сокращение численности населения при ухудшении его качественных характеристик, уменьшение численности населения в трудоспособном возрасте, рост числа пенсионеров, приходящихся на одного трудоспособного, сохранение высокого уровня занятости женщин в экономике;
2. большую территорию страны, что обусловливает сооружение протяженных транспортно-энергетических коммуникаций при ограниченном резервировании их пропускных способностей, при этом центры потребления углеводородов удалены от энергетических баз;

Рис. 4. Добыча газа в Российской Федерации в 2009 г.

3. высокие затраты на обслуживание и поддержание в рабочем состоянии морально и физически устаревших технологий и оборудования, в том числе энергетического;
4. значительный дефицит инвестиционных ресурсов, сдерживающих развитие национальной экономики в целом и энергетического комплекса в частности;
5. диспаритет цен на топливо и энергию, существенно отличающихся от структуры цен мирового рынка, возможность провоцировать внутреннюю социальную напряженность, если обеспечение энергией и цены на нее не будут увязаны с ростом доходов населения, отсутствие четкой ценовой политики, ограничивающей внедрение энергосберегающих мероприятий;
6. сохранение неэффективной технико-технологической структуры энергетического комплекса, сформированной в квазирыночной экономической среде. [2]

Перечисленные особенности требуют от российской энергетики при выходе на зарубежные рынки учета национальных внешнеэкономических приоритетов, связанных с ключевыми целями развития отечественной экономики на ближайшую перспективу. На наш взгляд, к ним относятся:

1. базирование социально-экономического развития страны на собственных энергетических ресурсах и осознание роста потребности в них на внутреннем рынке при определении экспорта энергоресурсов в платежном балансе национальной экономики;
2. ориентация на электрификацию производства, сферы услуг и сектора домохозяйств как фактор максимизации производительности труда, преодоления дефицита трудовых ресурсов и повышения уровня жизни населения, что приведет в перспективе к импортозамещению энергоемких продуктов и услуг;
3. поддержание оптимальной доли экспорта энергоресурсов для финансирования национальной экономики, ее энергетического комплекса и обслуживания внешнего долга с постепенным изменением структуры экспорта в пользу инновационных технологий, продуктов и услуг;
4. сохранение приоритета органического топлива в энергетическом балансе страны при внедрении инновационных технологий для переработки угля и углеводородного топлива – нефти и газа, с последующим экспортом продуктов переработки;
5. увеличение роли безуглеродных технологий (атомной энергетики и возобновляемых источников энергии) в энергетическом балансе страны и постепенный переход на данные технологии;
6. пролонгация приоритетов использования экологически чистых конечных видов энергии во внешнеэкономической и внутренней экономической политике страны и повышение роли экологического фактора при выборе систем энергоснабжения;
7. обеспечение интенсивного энергосбережения при реализации инновационного пути развития национальной экономики и экспорт качественных продуктов энергосбережения на мировой рынок;
8. создание благоприятного инвестиционного климата в российском газовом секторе с использованием международных инструментов проектного финансирования для решения глобальных энергетических проблем.