Понятие целей,стратегии и факторы фирмы

     Глава 1. ПОНЯТИЕ ЦЕЛЕЙ, СТРАТЕГИИ И ФАКТОРЫ ФИРМЫ             

                               1.1. Стратегия фирмы

          Процесс создания и внедрения стратегий в предприятие обсуждается уже много лет. Стратегическое планирование сконцентрировано на рыночной среде, в которой осуществляет свою деятельность организация.

     Современный бизнес действует в постоянно  изменяющейся внешней среде, не существует ничего неподвижного. Сложность - важнейшая  проблема, с которой сталкивается организация.

     Для успешного функционирования организации в условиях постоянно изменяющейся окружающей ее среды, имеет смысл вести деятельность по заранее спланированной стратегии. Только при соблюдении этого условия у компании есть вероятность, что она выживет, и будет процветать.

     Стратегическое мышление и стратегическое управление являются важнейшей стороной любой организации. От того, насколько умело они осуществляются, будет, в конечном счете, зависеть результат деятельности организации: либо ее долговременный успех, либо банкротство.

     Основная управленческая задача руководства фирмы при использовании планирования состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска в хозяйственной деятельности и обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях. Эффективная реализация всех функций на должном уровне мало реальна без продуманного и всеобъемлющего планирования.

     Требуются огромные усилия, большие затраты  времени и ресурсов для того, чтобы  в организации было введено стратегическое управление. Для этого в первую очередь необходимо организовать стратегическое планирование.

     Стратегия должна быть гибкой, должна реагировать  на изменения внутри и вне организации.[7,382с]

     Процедура планирования стратегии должна представлять собой диалог между высшими уровнями руководства, занятыми стратегическими проблемами, и низшими, решающими тактические задачи. Высшее руководство не может предусмотреть все частные ситуации на рынках, от которых оно к тому же и достаточно далеко отделено в пространстве, однако такой предусмотрительности от руководителей высшего уровня и не требуется. Они обязаны лишь помнить и действенно учитывать в своей работе частные идеи и планы низших руководителей и оперативных работников, поскольку эти идеи и планы обычно хорошо отражают сильные и слабые стороны местных условий торговли и вообще рыночной деятельности.[2, 77с]

     При формировании рыночной стратегии необходимо определить цели организации, или ее миссию, как причину деятельности организации, далее, чтобы определить возможность осуществления целей - провести анализ, как внутренний, так и внешний, При наличии таких данных необходимо специальное изучение сопряжения внутренней и внешней среды. С помощью специалистов необходимо разработать альтернативные стратегии и выбрать ту, которая наиболее подходит для организации с учетом ее внутренних возможностей и положения на рынке.[1, 201с ]

     Необходимую информацию о внешней среде можно  почерпнуть из исследований рынка, которые  и должны быть проведены. Информация о внутреннем и внешнем состояниях фирмы при формировании рыночной стратегии имеет очень важную роль, поскольку все решения, принимаемые при формировании и выборе стратегии опираются именно на нее.

     Товарная  стратегия фирмы вырабатывает правила  и приемы исследования и формирования потенциальных рынков товаров и услуг, отвечающих миссии фирмы. Товарная стратегия определяет методы поиска наиболее предпочтительных для фирмы стратегических зон хозяйствования (СЗХ), методы образования и управления наборами СЗХ, обеспечивающими внешнюю гибкость фирмы. Главными задачами товарной стратегии являются: увязка перспективных задач (миссии) фирмы с потенциальными возможностями рынка и ресурсами фирмы, которыми она сможет располагать в стратегической перспективе; анализ жизненных циклов спроса (технологии) товара; разработка правил формирования товарного ассортимента, обеспечивающих конкурентное преимущество фирмы и на этой основе максимизацию экономической прибыли в долговременной перспективе.[2,78с]

     Товарная  стратегия фирмы является базой  для планирования перспективных  НИОКР, кадровой, инвестиционной политики. На основе товарной стратегии вырабатываются решения, принимаемые в рамках других составляющих экономической стратегии, с которыми товарная стратегия находится в диалектической взаимосвязи.

     Стратегия ценообразования основывается на выработке правил выбора ценовой политики, определении правил поведения фирмы в зависимости от конъюнктуры рынка, выработке приемов ценовой конкуренции, приемов мониторинга ситуаций, складывающихся на рынках факторов производства, ценных бумаг и валютных рынках и изменения в зависимости от этих ситуаций принципов ценообразования; мониторинга процессов изменения спроса и предложения; методов оценки ценовой эластичности спроса, принципов учета влияния макроэкономических и микроэкономических факторов на процессы ценообразования.[1, 203с]

     Стратегия ценообразования должна ответить на вопрос, как должна вести себя фирма  в тех или иных сегментах рынка, чтобы с помощью эффективной  ценовой политики привлечь покупателей  к товарам фирмы, сформировать устойчивые потребительские предпочтение, приверженность потенциальных покупателей марке фирмы.

     Стратегия взаимодействия фирмы с рынками  производственных ресурсов представляет собой набор принципиальных положений, позволяющих эффективно распределять ресурсы и на этой основе вы¬бирать наиболее предпочтительных поставщиков производственных ресурсов. Эта составляющая экономической стратегии должна базироваться на исследовании факторов, определяющих спрос на ресурсы со стороны фирмы. Она тесно связана со стратегией снижения производственных издержек.

     Основной  направленностью стратегии снижения производственных издержек является обеспечение  конкурентного преимущества за счет снижения затрат. Стратегия должна вырабатывать приемы достижения низкой стоимости продукции и захвата на этой основе лидерства на «центральном ринге» конкурентной борьбы. Она должна вырабатывать принципы регулирования процесса формирования затрат как за счет факторов производства, так и за счет стратегического анализа издержек по всей «цепочке» нарастания затрат от начала производства до продвижения товаров на рынок к потенциальному потребителю.

     Стратегия поведения фирмы на рынках денег  и ценных бумаг заключается в  выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как  в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. В рамках этой стратегии вырабатываются правила и приемы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за динамикой конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и условий получения кредитов, моментов приобретения или продажи ценных бумаг, выбора разновидностей ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям фирмы, выбора наиболее надежных эмитентов ценных бумаг. Эта составляющая экономической стратегии воплощается в портфеле ценных бумаг фирмы.[10,123-124с]

     Стратегия снижения транзакционных издержек заключается в том, чтобы вырабатывать такой регламент осуществления процесса подготовки и заключения различных рыночных трансакций: соглашений, контрактов, договоров и др., который позволял бы избегать неоправданных дорогостоящих командировок, путешествий сотрудников, сбора и обработки ненадежной, недостоверной информации. Она должна предотвращать юридические казусы, способствующие «ничтожности» заключаемых соглашений и сделок. Эта стратегия должна вырабатывать приемы выбора предпочтительных заказчиков (клиентов) фирмы, приемы изучения потенциальных конкурентов, приемы формирования у потенциальных партнеров устойчивой привязанности к фирме, постоянного стремления к сотрудничеству с ней. Важнейшей задачей является формирование баз данных о потенциальных партнерах по трансакциям.

     Стратегия внешнеэкономической деятельности фирмы - это направление экономической  стратегии, которое должно вырабатывать правила и приемы поведения фирмы  на внешнем рынке, как в роли экспортера, так и импортера товаров и услуг. Она определяет принципы осуществления экспортно-импортных операций, с учетом действующего в стране и за ее пределами законодательства. При выборе стратегии экспорта фирма учитывает свой экспортный потенциал, выбирает рынки, определяет стратегические цели экспорта, вырабатывает тактику, распределяет ресурсы по формам экспортной деятельности. Основу импортной стратегии (стратегии импорта) составляет исследование цен и качества поставляемых товаров, сроки и качество обслуживания, определение технологического уровня импортируемых товаров и др.[10,129с]

     Стратегия инвестиционной деятельности фирмы  в общепринятом понимании представляет собой стратегию формирования инвестиционного  портфеля, то есть совокупности ценных бумаг, принадлежащих юридическому или физическому лицу. Портфель представляет собой определенный набор акций, облигаций с различной степенью обеспечения и риска и бумаг с фиксированными гарантированными доходами. Такой подход к определению понятия инвестиционной стратегии применим к инвесторам, то есть лицам, вкладывающим свои капиталы в другие предприятия с целью получения дохода. В данном же случае речь идет об инвестиционной деятельности фирмы в собственную материально-техническую базу или товароматериальные запасы. Поэтому под инвестиционной стратегией или стратегией инвестиционной деятельности фирмы понимается выбор методов (направлений) поддержания материально-технической базы и товароматериальных запасов фирмы на уровне, обеспечивающем постоянное приращение конкурентного статуса фирмы. Это означает, что при выработке инвестиционной стратегии необходимо определить наиболее предпочтительную форму воспроизводства: техническое перевооружение, модернизацию, реконструкцию, предпочтительные периодичности воспроизводственных циклов и других характеристик этих процессов. Инвестиционная деятельность тесно связана с инновациями в различных сферах НИОКР, технологии, организации производства. [11]

     Стратегия стимулирования персонала фирмы. Важнейшей  составляющей экономической стратегии является разработка систем стимулирования работников фирмы, ориентированных на достижение стратегических целей фирмы. Основу этих систем должны составлять стимулы, побуждающие работников при выработке стратегических Решений руководствоваться не сиюминутными, а долговременными интересами фирмы. Система стратегического стимулирования должна создавать «мотивационное поле», под воздействием которого возбуждается заинтересованность персонала фирмы в эффективном, высококачественном и своевременном удовлетворении требований рынка. Эта система должна быть ориентирована на нужды, потребности и запросы потенциальных клиентов фирмы, стимулы должны быть увязаны с конечными результатами деятельности фирмы по выполнению ее миссии в стратегической перспективе.

     Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы является по существу обобщением всех составляющих экономической стратегии. Ее главной задачей является раннее обнаружение кризисных тенденций, обнаружение так называемых «слабых  сигналов», предвещающих возможность кризисных явлений, и выработка мер, которые оказывали бы противодействие этим явлениям. Важно отличать стратегию и тактику предотвращения банкротства. Если тактика ориентирована на фактическое финансовое состояние фирмы в текущий период ее деятельности и оценку на этой основе вероятности наступления банкротства в ближайшем времени, то стратегия должна исходить из прогнозов возможных последствий тех или иных долговременных стратегических решений. Поэтому важнейшей функцией стратегии предотвращения банкротства фирмы является прогнозирование таких последствий на самых начальных этапах существования фирмы - с момента выбора ее миссии. Следовательно, стратегия предотвращения банкротства должна определять методы выбора стратегических решений, принимаемых в рамках товарной, ценовой, инвестиционной и других составляющих экономической стратегии. [12]

               1.2. Назначение фирмы, ее цели и основные задачи 

       Корпоративное целеполагание - первый  ключевой индикатор того, в чем организация видит интересы своих акционеров. Целеполагание определяет бизнес фирмы, основные цели, характеристики и ведущую философию ее. Целеполагание устанавливает организационный контекст для будущих стратегических решений.

       Корпоративное целеуказание содержит три главных компонента:

      - определение бизнеса фирмы;

      - установление ее главных целей;

      - определение корпоративной философии.[9,41с]

       Установление целей - процесс  конверсии назначения бизнеса  в специфический ряд целей.  В то же время так начинается необходимый процесс направления усилий каждой части организации в соответствующее русло. Цели должны быть установлены для каждого ключевого результата, который менеджер считает важным для достижения успеха. Специфичные ключевые результаты обычно могут включать размер и ранг в отрасли, рост дела, возврат инвестиций, рост дивидендов, размера рынка, репутацию качественной продукции и/или технологического лидерства, способность работать в нестабильной экономике, степень диверсификации, финансовую мощь, обслуживание потребителей, способность конкурировать по цене.       [9,43с]

       Требуется и долговременные, и  краткосрочные цели. Долгосрочные цели имеют два назначения: во-первых, указывают, что надо делать сегодня, чтоб достичь долговременных целей завтра, во-вторых, наличие таких целей толкает менеджера к принятию сегодняшних решений с учетом долгосрочной перспективы.

       Краткосрочные цели последовательно  указывают, какие немедленные  и ближайшие результаты должны  быть достигнуты. Они показывают  как скорость нужную организации для движения по выбранному пути, так и требуемый уровень действий ("как много и когда" должно быть сделано).

       Назначение и цели организации  должны быть измеримыми. Компании, чьи менеджеры устанавливают  цели для каждого ключевого  результата и затем предпринимают агрессивные действия по достижению его, являются лучшими "кандидатами" в победители, чем компании, чьи менеджеры оперируют надеждами, просьбами и хорошими намерениями. Следует исключить формулировки типа: "максимизировать прибыль", "снизить затраты", "сделать более эффективными", "увеличить продажи".

       Для стратегического мышления  важно комплексное установление  иерархии целей на всех уровнях  руководства сверху донизу. Это  обеспечивает для всех менеджеров  не только ясность задач, но  и реальность их достижения (что обеспечивается участием в процессе менеджеров низких уровней).[3,97-98с]

       Цель – конечное, на что направлены  действия и ресурсы. Она должна  быть определенной (ясной тому, кому предназначена), измеримой (исполнители должны иметь возможность оценивать степень ее достижения), иметь временные рамки и ограничения по расходу ресурсов на ее достижение.

       Установка целей корпорации –  способ прояснения стратегических  и политических установок организации,  согласования дополнительных к  ним оперативных целей и задач. Это интегральный процесс, связывающий корпоративное планирование и бизнес-операции. Каждые подразделение, команда и сотрудник должны иметь цели.

       Для достижения успеха необходимо:

      - идентифицировать цели по назначению  и области ответственности;

      - делать цели определенными, измеримыми;

      -устанавливать их достижимыми  в заданное время при выделенных  ресурсах;

      -отражать цели в соответствующих  документах (для ясности и отсылок);

      -сделать цели предметом дискуссий,  компромисса между теми, кто их устанавливает и кому они предназначены для выполнения (согласие с исполнителем не всегда возможно, но всегда желательно).

       Достоинства интегрального установления  целей включают:

      - лучшее понимание корпоративных  планов на оперативном уровне;

       - ясное чувство направления;

      -лучшее понимание в организации  оценок руководства, его приоритетов;

      - улучшение коммуникаций и мотивации  исполнителей.

       При разработке целей необходимо  выполнить следующие действия:

      1. Разработка миссии (видения) организации.

      2. Идентификация корпоративных целей,  исходя из миссии/видения.

      3. Согласование целей со старшими  менеджерами по направлениям  деятельности. Это процесс расщепления  корпоративных целей на функции,  бизнес-единицы фирмы, продукты (услуги). Необходимо ранжировать цели по приоритетам, соответственно определяя временные рамки их достижения и необходимые ресурсы.

      4. Обеспечение планового перехода  к подразделениям и сотрудникам.

      5. Согласование целей с теми, кто  будет обеспечивать их выполнение.

      6. Идентификация соответствующих мероприятий, обеспечивающих реализацию целей.

      7. Установка процедуры пересмотра  целей и видов деятельности.[3,101с]

        1.3 Содержание и факторы, определяющие стратегию

     Стратегия - образ организационных действий и управляющих под

ходов, используемых для достижения организационных  задач и целей организации.

       Определение сферы бизнеса, целеполагание,  определение краткосрочных и  долгосрочных задач (программ), определение  стратегии достижения цели образует  стратегический план.

       Для диверсифицированной компании ее стратегия должна дать большее, чем сумму стратегий СЗХ. Она состоит в действиях по завоеванию позиций в различных отраслях и улучшению менеджмента каждой СЗХ и всего комплекса.

       Следует обратить внимание на  четыре важнейшие стороны корпоративной стратегии диверсифицированной компании:

      1. Действия для завершенности  диверсификации заключаются в  том, что портфель СЗХ должен  состоять из различных СЗХ  (новых, зрелых и т.д.). Частью  этой стратегии является решение,  будет ли диверсификация узкой (в небольшом числе отраслей) или широкой (во многих отраслях), а также позиционированность компании в выбранных отраслях.

      2. Управление диверсифицированной  компанией и расширение совместных  действий существующих СЗХ.

       После выбора позиции в существующих СЗХ корпоративная стратегия должна концентрироваться на улучшении деятельности набора СЗХ, на решениях по усилению долгосрочных конкурентных позиций - прибыльности, а также об инвестициях в СЗХ. Полный план управления портфелем обычно включает стратегию быстрого роста в наиболее благоприятных СЗХ, поддержку других СЗХ, организацию перестройки в слабых СЗХ с потенциалом и "раздевание" СЗХ, которые неперспективны в долговременном плане.

     3. Нахождение путей усиления синергизма  среди относительно несвязанных СЗХ и превращение его в конкурентное преимущество.

      4. Установление инвестиционных приоритетов  и направление ресурсов корпорации  в наиболее привлекательные СЗХ.

     Сутью стратегии в СЗХ является создание и усиление долгосрочного конкурентного  статуса на рынке. Отличие сильной стратегии от посредственной - обеспечение существенных конкурентных преимуществ, соответствующих ситуации и способствующих улучшению деятельности компании.

       Функциональные стратегии представляют  план действий фирмы в частных направлениях (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, человеческие ресурсы, информационные системы и т.д.). Функциональные стратегии добавляют детали в стратегию бизнеса и показывают, какие функциональные действия будут предприняты. Главная роль функциональной стратегии - поддержка общей стратегии бизнеса, а также - достижение функциональных целей.[12]

       Оперативная стратегия - более  узкий, детальный подход. Она важна  с точки зрения стратегической  законченности. Даже самая маленькая  организационная ячейка, если важно ее существование, является существенным элементом достижения цели, ее менеджеры должны это понимать и иметь соответствующие цели.

     Взаимодействие  факторов обычно комплексное и имеет  специфические отличия для отрасли  и компании. Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                        Глава 2. ЭЛЕМЕНТЫ СТРАТЕГИИ 

     Одно  из определений, которое все еще  широко цитируется, было положено профессором Чандлером из Харвардской бизнес-школы в 1962 году: Стратегия есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей.

     Определение Чандлера можно назвать удачным, т.к. в нем определена суть «хорошей стратегии», т.о. можно выделить три  существенных элемента стратегии:

     1) Определение основных долгосрочных  целей имеет отношение к концептуализации логически последовательных и достижимых стратегических целей. Нет целей - нет действий;

     2) Принятие курса действий относится  к действиям, направленным на  достижение предварительно поставленных  целей;

     3) Размещение ресурсов связано с возможными затратами, которые необходимы для достижения поставленных целей. Если действия не поддерживаются соответствующими ресурсами, тогда цель не будет достигнута.[7,380 c]

     Ресурсные составляющие (факторы производства) - это те необходимые компоненты, которые требуются для нормального  функционирования организации.

     Это все то, без чего организация не может существовать или выполнять  свои задачи. Ресурсы организации  подразделяются на четыре основные категории:

     -финансовые, материальные, человеческие и интеллектуальные ресурсы. Сначала необходимо провести анализ всех имеющихся ресурсов, а затем, в соответствии с целями организации размещать их для достижения этих целей.

     Основная  цель (миссия) организации выражает главный смысл ее существования. Это та цель, осуществлению которой подчинены все другие цели.

     Цели  являются исходной точкой планирования, становятся инструментом стратегического  управления, когда они определены и сформулированы, известны работниками и приняты ими к исполнению. Точная формулировка цели определяет судьбу организации, ее успех или неудачу, поэтому к формулировке предъявляются определенные требования.

     Стратегические  цели организации определяются ее руководством высшего уровня, как правило, советом директоров.

     Задачи  стратегического уровня выполняются  руководством высшего звена организации. Они рассматриваются в свете  большого числа переменных факторов, которые оказывают влияние на организацию, поэтому руководители, отвечающие за принятие решений, должны уметь учитывать одновременно все эти факторы. Руководитель должен предвидеть, каким образом внешние и внутренние воздействия могут повлиять на результаты деятельности организации.[11]

     Цели  оперативного уровня реализуются менеджерами среднего и низшего звена организации, охватывают более короткий период времени и позволяют осуществить внутреннюю деятельность организации во взаимодействии со стратегическими целями.

     Стратегия маркетинга является примером стратегии  оперативного уровня. По своей природе маркетинг является неотъемлемой частью взаимодействий между фирмой и рынком. За последнее десятилетие внимание к стратегическим решениям в этой сфере значительно возросло. Концепции марочного капитала, жизненного цикла товара, глобального бренд - менеджмента, управление товарными категориями, анализа потребностей покупателей, другие инструменты, - все они помогут улучшить качество стратегических решений. После того как организация определит цели стратегического уровня, формируются оперативные задачи таким образом, чтобы они обеспечивали выполнение стратегических целей, при этом цели стратегического уровня и задачи оперативного уровня должны быть согласованы между собой, они должны соответствовать друг другу.

     После того как анализ внутренней и внешней среды завершен, организация определяет основные ориентиры своей деятельности, основанные на итогах предыдущего этапа. иногда определение целей в стратегическом планировании предшествует анализу среды.