Понятие управленческого консультирования
Содержание
Введение…………………………………………………………
1. Консультирование.
Основные понятия……………………………………
1. 1. Деловые услуги………………………….…....
1. 2. Консультирование.
Консультационные услуги…………………
1. 3. Профессиональные
консультанты…………………………………….………
2. Выбор консультационной фирмы……………………..………………………….11
2. 1. Причины обращения
к консультантам…………………………………..
2. 2. Критерии
профессионализма консультанта…
3. Организация
совместной работы клиентной организации
и консультационной фирмы. Оценка результатов…………………………………………………
3. 1. Контракт. Организация отношений между клиентом и консультантом………15
3. 2. Модели и
методы консультирования…………………
3. 3. Управление консультационным проектом…………….………………………...20
3. 4. Результативность
и эффективность
Заключение…………….……………………………………
Список используемой литературы …………………………….………………………26
Введение.
Постоянный успех сопутствует компаниям, способным быстро меняться. Стремительно изменяется рынок, потребители, конкуренты, и тот, кто стоит на месте - неизбежно отстает. Динамика современного рынка требует от бизнеса получения высоких результатов в сжатые сроки, эффективных инноваций, профессионально разработанных и внедренных изменений. Но, инновации требуют дополнительных ресурсов, объем которых в каждой компании ограничен. Это, в первую очередь, информация, квалифицированный персонал, время.
Сотрудники каждой компании имеют опыт решения широкого круга задач, но не всегда обладают информацией, достаточной для разработки и внедрения инновационных решений. Команда каждой компании формировалась под решение определенных задач. Инновации требуют либо увеличения штата, либо спешного приобретения сотрудниками новых квалификаций, зачастую в ущерб основным обязанностям.
Как правило, решение оперативных вопросов занимает более 80% времени топ-менеджера и более 90% - менеджера среднего звена. Оставшегося времени явно недостаточно для разработки и внедрения инноваций
В процессе деятельности фирмы возникает множество проблем, существенную помощь в решении которых может оказать управленческое консультирование.
Цель работы – рассмотрение такого важного вопроса, как эффективность использования консультационных услуг. Эффективная экономика – это прежде всего эффективное управление, а консультационные услуги – это то, что может помочь эту самую эффективность обеспечить.
В данной работе будут рассмотрены возможности консультирования как вида профессиональной деятельности, будет затронута проблема поиска и выбора консультанта, методы оценки консультирования, организация совместной работы клиента и консультанта, суть составляемых договоров и их условий – то, что позволяет эффективно использовать предлагаемый рынком интеллектуальный капитал в области менеджмента.
1. Консультирование. Основные понятия.
1. 1. Деловые услуги.
Ключевым понятием в консалтинге является услуга, то есть полезная и приемлемая для клиента деятельность, имеющая определенную направленность.
Деловые услуги создают необходимые условия для качественного и эффективного функционирования обслуживаемых сфер народного хозяйства. В качестве их основных функций можно выделить:
- Формирование компонентов систем управления – к ним относится техника управления, кадры, информация.
- Текущее обслуживание процессов управления.
- Создание адресного распространения и внедрение управленческих нововведений.
- Формирование стандартов, предъявляемых к качеству управления.
Развитая сеть деловых услуг делает неэффективным образование ряда собственных обслуживающих производств на функционирующих предприятиях, а также предоставляет возможность создавать новые предприятия без существенных затрат. Что означает комплексное вовлечение всех видов ресурсов в хозяйственный оборот, а следовательно, влияет на рост товаров народного потребления, услуг, создание дополнительных рабочих мест. В свою очередь, развитие предпринимательства способствует развитию конкуренции, развитию деловых услуг.
Деловые услуги часто предоставляются одновременно по нескольким видам консультаций, одна из которых является главной, другие — побочными. Эти виды деятельности тесно связаны между собой, логически дополняют друг друга.
Консультационные услуги являются частью деловых услуг, а управленческое консультирование - одним из видов консультационных услуг.
Многие консалтинговые фирмы оказывают и неконсалтинговые профессиональные услуги. Происходит «переплетение» менеджмент-консалтинга (управленческое консультирование) и других видов профессиональных услуг. Эта связь проиллюстрирована на схеме 11:
Причины этой взаимосвязи – усиливающаяся конкуренция на рынке консультационных услуг, а также всевозрастающая сложность заказов клиентов. Работа над проектом специалистов разных специализаций (управленцы, экономисты, юристы, бухгалтеры и т.д.) стала объективной необходимостью, позволяющей консультационным компаниям выжить на рынке.
Деятельность по оказанию профессиональных услуг требует регламентации. По законам РФ некоторые из них (юридические услуги, аудиторская деятельность и т.д.) подлежат обязательному лицензированию.
1. 2. Консультирование. Консультационные услуги.
Существует множество определений консультирования. На мой взгляд, наиболее точно его суть отражает определение, данное В.И. Алешниковой: «консультирование — деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей коммерческих и некоммерческих организаций, … физических лиц в консультациях, обучении, исследовательских работах по проблемам их функционирования и развития».
Правда, мне кажется, более уместным в данном случае было бы называть консультирование предпринимательской деятельностью, так как работа консультационных фирм, так или иначе, связана с получением прибыли, услуги осуществляются за определенное денежное вознаграждение.
Консалтинг - это комплекс знаний, связанных с научным поиском, проведением исследований, постановкой экспериментов в целях расширения имеющихся и получения новых знаний, проверки научных гипотез, установления закономерностей, научных обобщений, научного обоснования проектов для успешного развития организации. Консалтинг - очень сложное многофакторное социальное явление, значение которого по мере развития общества, рыночных отношений постоянно возрастает2.
Управленческое консультирование - это и деятельность, и профессия. Его содержанием является помощь руководителям в решении управленческих проблем.
Европейская федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) определила: «менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и (или) возможностей, рекомендации соответствующих мер и помощь в их реализации3».
Управленческое консультирование широко применяется в развитых странах, где эффективно работают консультационные фирмы и деятельность профессионала-консультанта стала привычной. Приглашение профессиональных консультантов стало одной из сторон деловой культуры фирмы; клиент вовлечен в работу с консультационной компанией, принимает участие в процессе консультирования, что обеспечивает высокую эффективность всего процесса.
Под процессом консультирования понимают последовательную серию действий, мероприятий, предпринимаемые консультантом для достижения позитивных перемен внутри клиентной организации, разрешения проблем или создания условий, при которых у клиента появится возможность сделать это самостоятельно.
Недостаточные знания научных основ управления, навыков управленческой культуры часто мешают руководителям вовремя обнаружить принципиальные недостатки организации и найти правильные решения. Особенно это характерно для России, где, несмотря на некоторые успехи в развитии, консалтинг еще не получил должного распространения.
Основу управленческого консультирования составляют достижения экономики, социологии, психологии и других наук. Профессиональный консультант наряду со специальным образованием должен иметь большой опыт в этой области. Базой деятельности консультанта являются специальные знания, аналитические способности, владение методами и технологиями современного управления. Одной из главных особенностей профессиональных консультантов является их гибкость. Они должны выступать именно в том качестве, которое необходимо клиенту именно в данный момент.
Продуктом консультационной деятельности является консультационная услуга, то есть какой-либо совет, прогноз, возможно, рекомендация в области интересов клиента. Она отражается в изменениях клиентной организации, осуществляемых совместными действиями объекта и субъекта консультирования, т. е. клиента и консультантов.
Консультационный продукт отличен и от продукта промышленности и от продукта отраслей сферы услуг. У услуги отсутствует возможность хранения. Консультационную же услугу клиент может, а часто даже должен получить заранее (разнообразные прогнозы, стратегии развития).
Консультационных продуктов множество, и все они плохо поддаются оценке в силу своей нематериальности. «Восполнение» данного факта производится путем предоставления клиенту полной информации о знаниях, компетентности и опыте консультантов. Клиент должен требовать от консультанта информацию, которая дает представление о характере выполняемых консультантом работ, рекомендациях и результатах их реализации. Здесь важную роль имеет известность компании, ее место в рейтингах (например, рейтинги, составляемые специалистами «Эксперт РА»), наличие рекомендаций от предыдущих клиентов. При наличии данной информации можно судить о надежности консультационной фирмы (консультанта).
Качество услуг отличается не только у разных консультантов, но может меняться и у одной и той же фирмы. Консультанты должны разъяснять клиентам суть и характер стоящих перед ними проблем, сообщать клиентам о любых сомнениях, которые у них имеются в отношении возможности применения рекомендации, дать объективную характеристику реалистичности их решения; показать необходимые условия и альтернативные пути решения проблем.
Консультирование трудоемкий вид профессиональной деятельности. Его эффективность, прежде всего, определяется потенциалом консультантов.
Важной чертой консультационного продукта является то, что его качественные показатели продолжают формироваться и в процессе послепроектного обслуживания.
Виды консультационных услуг.
Клиенту может понадобиться помощь консультантов по одной или нескольким проблемам, при описании которых следует учитывать рекомендации об их отнесении к тому или иному виду консультационных услуг, принятьм в международной практике. В Европейском справочнике-указателе консультантов по менеджменту консультационные услуги объединены в восемь групп:
- Общее управление: оценка эффективности менеджмента, оценка бизнеса, диверсификация и становление нового дела, аудит управления, управление нововведениями, международный бизнес, организационная структура, стратегическое планирование, управление проектом, управление качеством, и т.д.
- Администрирование: планирование рабочих помещений и их оснащение, управление офисом, организация и методы менеджмента, регулирование риска.
- Финансовый менеджмент: системы учета, оценка капитальных вложений, доходы, налоги, финансовые резервы т.д..
- Менеджмент персонала: оборот кадров, планирование рабочей силы, набор персонала, поиск кадров, обучение, мотивация, повышение квалификации, психологическая оценка, анализ функционирования.
- Маркетинг: реклама и сбыт, имидж фирмы и связи с общественностью, послепродажный сервис, прямой маркетинг, международный маркетинг, исследование рынка, стратегия маркетинга, новая продукция, ценообразование, социально-экономические исследования и прогнозирование, розничная продажа и дилерство, управление сбытом, обучение сбыту.
- Производство: автоматизация, использование и обслуживание оборудования, схема организации работ, промышленный инжиниринг, переработка материалов, регулирование внутреннего распределения материалов, упаковка, конструирование и совершенствование продукции, управление производством, планирование и контроль, производительность, контроль качества, контроль за поставками, закупки.
- Информационные технологии: САПР-АСУ, компьютерный аудит, электронные публикации, информационно-управленческие системы, проектирование и разработка систем.
- Специальные услуги. Включают девять видов консультирования:
- обучающее,
- по управлению электроэнергетикой,
- инженерное,
- экологическое,
- информационное,
- юридическое,
- по управлению распределением материалов и материально-техническому снабжению,
- по управлению в государственном секторе,
- по телекоммуникациям.
Современная ситуация на рынке консалтинговых услуг4.
Исследование рынка консалтинга, проведенное «Эксперт РА», показало, что наметившаяся тенденция переориентации на средний бизнес далась консультантам дорогой ценой.
Выручка ста крупнейших консалтинговых компаний по итогам первых шести месяцев этого года увеличилась на 41% и составила 7,2 млрд рублей. По сравнению с прошлым годом темпы роста рынка консалтинга снизились на 24 процентных пункта (в первом полугодии 2003 г. прирост составил 65%, а в 2002 г. - 70%). Основная причина снижения темпов роста - перемещение компаний в более скромную ценовую нишу и привлечение дополнительных ресурсов под новые проекты. Это повлекло за собой снижение эффективности деятельности и изменение спроса на основные виды консалтинговых услуг.
Так наиболее динамично развивающимся сектором по итогам первых шести месяцев стал стратегический консалтинг (по сравнению с прошлым годом данный сектор вырос на 66%). Рост спроса на данный вид услуг был обусловлен появлением клиентов из новых быстрорастущих областей экономики (страхование, туризм, машиностроение и т.д.).
Значительно упали темпы роста ИТ-консалтинга. За год его прирост составил 60%. Это объясняется снижением спроса на глобальные ИТ-проекты.
Рост сектора оценочной деятельности за год составил 38%. Сектор налогового консультирования за год увеличился на 45,5%, а юридического - на 13,8%. Данные показатели прироста значительно ниже прошлогодних, так как реструктуризация клиентской базы изменила спрос и на эти виды консалтинговых услуг.
Сектор производства товаров и услуг за год увеличился всего на 2,5%. А доля данного направления в общей структуре рынка снизилась с 3,3% до 2,4%. Выручка компаний-участников Топ-100, оказывающих услуги в сфере кадрового консалтинга увеличилась за год всего на 2% (против 180% в прошлом году). Объем выручки от консалтинга в области маркетинга и связей с общественностью снизился на 18%. Это объясняется тем, что интерес к данным видам услуг со стороны крупного бизнеса практически иссяк, а со стороны представителей среднего бизнеса пока не возник…
1. 3. Профессиональные консультанты.
Консультант – физическое или юридическое лицо, специалист в конкретной области, который обладает знаниями, аналитическими и диагностическими навыками, способный применить их для решения проблем клиента, приглашаемый клиентом на основе принятого решения для выполнения работы.
Консультанты, оказывая деловые услуги, выступают в роли временных, дополнительных работников, которых нецелесообразно постоянно держать в штате предприятия. Они не реализуют самих функций управления, а дают рекомендации по их выполнению.
По отношению к клиентной организации консультанты подразделяются на внешних и внутренних.
Внутренние — консультируют, используя свои знания, связи, будучи сотрудниками клиентной организации.
Внешние — не являются членами клиентной организации. Они имеют опыт решения аналогичных проблем на различных предприятиях, знают различные методы диагностики, решения проблем и внедрения рекомендаций; соблюдают профессиональную этику (конфиденциальность получаемых данных, недопустимость одновременного обслуживания конкурентов и т.д.).
Советы и предложения консультанта носят рекомендательный характер и не имеют силы приказа или распоряжения.
Он предлагает различные варианты решения проблемы с анализом их положительных и отрицательных сторон. Так как консультант не является штатным работником и нанимается для решения четко сформулированной проблемы, его функции, обязанность, ответственность определяются совместно с клиентом и фиксируются в контракте.
Глава 2. Выбор консультационной фирмы.
2. 1. Причины обращения к
Процесс развития организации представляет собой непрерывный цикл решения проблем и осуществления изменений. Проблема — отклонение фактического состояния управляемого объекта от заданного, любая тенденция, которая может привести к ухудшению в будущем, а потому требует принятия соответствующих мер.
Информация о внешней и внутренней среде может свидетельствовать о текущих проблемах предприятия или тенденциях, которые могут неблагоприятно сказаться на деятельности в перспективе.
При самостоятельном определении проблемы клиенты сталкиваются с определенными трудностями. Происходит это из-за некоторой ограниченности – им сложно «посмотреть» на компанию непредвзято. Часто они не способны увидеть причины нестабильности, а это приводит к неправильному определению проблемы, а следовательно, к потере времени и дополнительным тратам.
В пособии «How to select and use consultants. A client’s guide.» (стр. 60) М. Кубр выделил 7 наиболее распространенных ошибок определения проблем:
1.
Принятие симптомов за
2. Предвзятое мнение о причинах проблем;
3.
Определение проблемы с
4. Сложно установить, что является причиной, а что следствием;
5. Незавершенный диагноз проблем;
6. Не учитываются все аспекты управленческой проблемы;
7.
Не учитывается восприятие
Консультанты раскрывают суть проблемы, ее изначальные причины. Хотя трудности возникают и у консультантов. Тут многое зависит от их опыта, знаний, навыков.
Конечно, после определения проблемы нет необходимости сразу нанимать консультанта для ее решения. Ведь со многими проблемами фирма может справиться и самостоятельно. Нужно решить, хватит ли у фирмы ресурсов для самостоятельного улучшения возникшей ситуации или дешевле, надежнее, быстрее и проще было бы пригласить консультанта?
В случае наличия заинтересованных, имеющих необходимые знания и опыт работников, которых можно задействовать в данной области без особого вреда для деятельности компании, клиентская организация должна сформировать команду специалистов, проранжировать возникшие проблемы по степени важности, разработать программу действий и процедуру реализации.
Если же возможность самостоятельных действий у компании отсутствует, принимается решение о приглашении консультанта. Основные причины обращения к консультанту следующие:
- Использование особых знаний и опыта – темп изменений в окружающей среде настолько высок, что даже крупной организации может не хватить внутренних ресурсов для решения новых проблем и использования новых возможностей.
- Интенсивная профессиональная помощь на временной основе – невозможность высвобождения своих специалистов для решения проблемы.
- Беспристрастный взгляд со стороны – независимость от организации позволяет консультанту быть объективным.
- Обучение посредством консультирования – приобретение особых знаний консультанта, освоение методов консультанта, используемых для выявления проблем и осуществления изменений.
- Помощь в разработке решения – в силу ограниченности возможностей человека (административная модель человека Герберта Саймона), недостатка информации, консультант может помочь руководителю разработать наиболее приемлемое решение для данной ситуации, выступить своеобразными источниками информации.
- Обоснование решений, принятых руководством – использование авторитета консультантов, обоснование решения при сильном сопротивлении со стороны оппонентов.
Также основанием для приглашения консультанта может служить и простое любопытство. Зачастую, приглашая консультантов, некоторые менеджеры даже для себя не очень четко определяют, зачем они это делают. Имидж консультантов, успех кого-то, кто вроде бы пользовался их услугами. Все это порождает вопрос: «Почему бы не попробовать?» В России особенно часто так приглашают иностранцев. Затем отечественные менеджеры, истратив кругленькую сумму за адаптированный для них красивый пересказ разумных учебников, надолго разочаровываются в управленческом консалтинге как таковом.
2. 2. Критерии профессионализма консультанта.
Для наиболее эффективного использования консультационных услуг консультанты как профессионалы должны удовлетворять общим критериям профессионализма с позиций знаний и умений, этических норм и личностных качеств.
В соответствии с перечисленными знаниями, умениями и опытом этим выделяют консультантов-универсалов и консультантов-специалистов. Универсалы имеют широкое образование и широкий круг интересов. В круг их обязанностей входит подготовка и координация глобальных заданий, осуществление предварительной диагностики, представление клиенту предложения по решению проблем.
Специалисты имеют знания и опыт в конкретной отрасли или области работ. Большое разнообразие видов консультационных услуг предполагает и разнообразие специализаций консультантов. По базовому образованию они могут быть управленцами, экономистами, юристами, математиками, психологами, социологами, инженерами.
Следует отдельно обратить внимание на внутреннего консультанта:
Появление должности внутреннего консультанта обусловлено необходимостью защиты государственной и коммерческой тайн, конкуренцией, конфиденциальностью получаемой информации и отсутствием четкого законодательного регулирования этих вопросов. Специалисты на должность внутренних консультантов подбираются в соответствии с критериями профессионализма (таблица 1). Они способны оказать услуги по широкому спектру вопросов.
Однако в ряде случаев эффективно использование и внутренних и внешних консультантов: масштабность проекта, сложность решаемых проблем; ограниченные сроки решения проблем, потребность в специальных знаниях и навыках, которых нет в клиентной организации, нецелесообразность иметь в штате внутреннего консультанта определенной специализации.
В случае необходимости совместной работы по проекту внешних и внутренних консультантов, внутренние консультанты:
- оценивают обоснованность приглашения внешних консультантов;
- координируют работу по проекту;
- определяют объемы и характер работ, требуемых от внешних консультантов;
- занимаются внедрением рекомендаций.
- выполняют задачи, находящиеся в их компетенции;
Использование принципа взаимодополнения внешних и внутренних консультантов позволяет повысить качество решения проблем, снизить проектные расходы и повысить квалификацию внутренних консультантов.
Глава 3. Организация совместной работы клиентной организации и консультационной фирмы. Оценка результатов.
3. 1. Контракт. Организация отношений между клиентом и консультантом.
Юридическая, формальная сторона контрактов на консалтинговые услуги не отличается существенно от любого другого контракта.
Контракт на консультационные услуги — волеизъявление сторон по поводу осуществления консультационного процесса, не предполагающее объединения договаривающихся сторон в какую-либо организационно-правовую форму, форма закрепления партнерских связей.
Договор на консультационные услуги — это компромисс сторон, закрепление обязательств, которые берет на себя каждая из них для получения того эффекта, который лежит в основе сделки5.
В мировой практике используются две формы фиксирования партнерских отношений между клиентами и консультантами: устный договор и письменный контракт. Письменная форма контракта является основой для рассмотрения возникающих претензий.
Письменная форма контракта определяет все основные аспекты взаимоотношений между клиентной и консультационной организациями в связи с выполнением консультационного проекта.
Наиболее приемлемой для консалтинговых проектов формой является договор на оказание возмездных услуг. В таком типе договора обязательно должны быть отражены обязательства консультанта и условия, которые должен предоставить ему клиент для выполнения этих обязательств (информация и возможности для ее сбора, оборудование, помещения и т.д.).
В настоящее время содержание договоров, в том числе и консалтинговых, является частным делом партнеров (конечно, если действия, предусмотренные договором, не будут нарушать законодательства государства). При составлении контракта консультант и клиент должны стремиться к достижению взаимопонимания по вопросам организации их взаимодействия и взаимных обязательств сторон.
Некоторые виды договоров:
Одной из разновидностей письменного контракта является договор на абонементное обслуживание (закрепляет долговременные клиент-консультантские отношения). Консультанты дают рекомендации по возникающим в период действия абонемента проблемам или по заранее определенному кругу вопросов. Данная форма выгодна как клиенту, так и консультанту. Первый получает помощь в решении проблем, указанных в договоре, последним же обеспечивается стабильная загруженность на время действия договора. При таком способе организации работы консультант является постоянным членом группы руководителей высшего звена. Тема и цели работы формируются в соответствии с существующим на предприятии положением.
Договор по диагностике. Цель данного соглашения – разъяснение проблем клиента, причин их появления и тенденций развития в течение длительного времени. В случае необходимости даются индивидуальные консультации.
Договор по развитию организации. Предполагает проведение диагностики и разработку долгосрочной стратегии развития организации или внесение изменений в существующую стратегию. Консультации получают руководители высшего звена и ключевых подразделений.
Договор на разовую консультацию. Консультант отвечает на конкретный вопрос руководителя.
Независимо от вида контракта, он должен состоять из 3 разделов: 1. Преамбула или введение, 2. Основная часть, 3.Заключительная часть. В любом контракте на консалтинговый проект оговариваются несколько ключевых моментов: а) что будет делать консультант, б) как он это будет делать, в) когда он будет это делать, г) что должен предоставить клиент для успешной работы консультанта в клиентной организации, д) цена.
