Понятие управленческого решения

Московский  Институт Государственного и Корпоративного управления

Факультет «ГОСУДАРСТВЕННОЕ И МУНИЦИПАЛЬНОЕ  УПРАВЛЕНИЕ» 
 
 
 

КАФЕДРА «ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ» 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ     МЕНЕДЖМЕНТ                                                                                                                                           

ТЕМА:

Управленческие  решения 
 
 

Выполнила: студентка

__2__курса, группа 201 в/в

заочной формы обучения специальности: 080502 «Экономика и управление на предприятиях

Проверил:

Консультант:

__________________ О.Д. Никитонова

Преподаватель:

_________________________________ 
 
 
 

Москва - 2008 г. 
 

     Содержание 

Введение

     В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточно высока . В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа , когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов . Принятие  решений, так же как и обмен информацией, - составная  часть любой управленческой  функции. Необходимость принятия  решений возникает на  всех  этапах  процесса  управления , связана со  всеми участками и аспектами управленческой  деятельности и является  её  квинтэссенцией. Поэтому так важно понять  природу  и  сущность  решений.

     Обычно  в процессе какой – либо деятельности возникают ситуации, когда человек  или группа людей сталкивается с  необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат  этого выбора и будет являться решением. Таким образом решение – это выбор альтернативы.

           Каждому из нас ежедневно  приходится десятки раз что –  то выбирать , на собственном опыте  развивая способности и приобретая навыки принятия решений. Примеров можно  привести множество: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню.

           Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения  как отдельной личности, так и  социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.

      1.Понятие и классификация  управленческих решений

• Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.

    На  стадии подготовки управленческого  решения проводится экономический  анализ ситуации на микро- и макро  уровне, включающий поиск, сбор и обработку  информации, а также выявляются и  формулируются проблемы, требующие  решения.

    На  стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.¹

    На  стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносится необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению максимального результата  в конкретных условиях и обстоятельствах.

    Управленческие  решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые хотя  и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.

    Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом приведения его возможных последствий.

    Руководители  обязаны постоянно и всесторонне  изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной и иерархической пирамиды управления.

    Поскольку руководитель имеет возможность  выбирать решения, он несет ответственность  за их исполнения. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость  и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.  

     В литературе классификации управленческих решений строятся по самым разным основаниям. Одной из оправданных  с социологической точки зрения представляется классификация А. И. Пригожина: она учитывает меру вклада субъекта решения в организационные преобразования. Согласно автору, все управленческие решения в организации могут быть разделены на:

жёстко  обусловленные (детерминированные); слабо зависящие от субъекта решения.

    К первым обычно относят либо так называемые стандартизированные решения (обусловленные принятыми выше предписаниями и распоряжениями), либо вторично обусловленные распоряжением вышестоящей организации. Этот тип решений практически не зависит от качеств и ориентации руководителя. 

     Другой  тип решений – так называемые инициативные решения, где качества руководителя накладывают серьёзный  отпечаток на характер принимаемых  решений. К ним относятся решения, связанные как с локальными изменениями  в организации (поощрение, наказание) , так и с изменением механизмов, структуры, целей организации. Инициативное решение обычно рассматривают как выбор альтернативы поведения из нескольких возможных, каждая из которых влечёт ряд позитивных и негативных последствий. В числе факторов, влияющих на качество решений, отмечают: компетентность персонала, деловые и личные качества руководителя, его ролевые (должностную, функциональную, групповую, гражданскую, семейную) позиции. ²

     Существуют  также другие классификации управленческих решений: 

           Рассмотрим её более  подробно.

• Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан прежде всего с генерацией новых альтернатив.     
• Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.      
• Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком – либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.     
• Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.³   
• Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений в процессе  их реализации так или иначе поддается корректировке с целью устранения каких – либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.  
• Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное решение – это результат выполнения заранее определённой последовательности действий. Например, при составлении графика ремонтного обслуживания оборудования начальник цеха может исходить из норматива, требующего определённого соотношения между количеством оборудования и обслуживающим персоналом. Если в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив обслуживания составляет 10 единиц на одного ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь пять ремонтников. Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение об инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.⁴

     Формализация  принятия решений повышает эффективность  управления в результате снижения вероятности  ошибки и экономии времени : не нужно  заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определённых, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие  правила, инструкции и нормативы.

     В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

     Конечно, на практике большинство решений  занимает промежуточное положение  между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры. Конкретные методы, используемые в процессе принятия решений, рассмотрены ниже.⁵   

• Количество критериев выбора.

       Если выбор наилучшей альтернативы  производится только по одному  критерию (что характерно для  формализованных решений), то принимаемое  решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальны, так  как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.  

• Форма принятия решений.

       Лицом, осуществляющим выбор из  имеющихся альтернатив окончательного  решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в  виду, что определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном обществе ( о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решении, разумеется, снижает оперативность управления и «размывает» ответственность  за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.⁶ 

• Способ фиксации решения.

       По этому признаку управленческие  решения могут быть разделены  на фиксированные, или документальные  (т.е. оформленные в виде какого  либо документа  - приказа, распоряжения, письма и т.п.), и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные ). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения , принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.               

• Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости). Эти условия играют чрезвычайно важную роль при принятии решений, поэтому рассмотрим их более подробно.

      2. Детерминированные  и вероятностные  решения.  

     Детерминированные решения  принимаются в условиях определённости, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице. Примером детерминированного решения может быть выбор в качестве инструмента инвестирования свободной наличности 20 % - ных облигаций федерального займа с постоянным купонным доходом. Финансовый менеджер в этом случае точно знает, что за исключением крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, из-за которых правительство РФ не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 20 % годовых на вложенные средства. Подобным образом, принимая решение о запуске в производство определённого изделия, руководитель может точно определить уровень издержек производства, так как ставки арендной платы, стоимость материалов и рабочей силы могут быть рассчитаны довольно точно.

            Анализ управленческих решений  в условиях определенности это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов . Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов. Рассмотрим две возможные ситуации :

          а) Имеется два возможных варианта:

              n=2

     В данном случае аналитик должен выбрать (или рекомендовать к выбору) один из двух возможных вариантов. Последовательность действий здесь следующая :    

• определяется критерий по которому будет делаться выбор ;   
• методом “ прямого счета ” исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов;     
• вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору .

     Возможны  различные методы решения этой задачи. Как правило они подразделяются на две группы:

1. 1. методы основанные на дисконтированных оценках;
2. 2. методы, основанные на учетных оценках .

     Первая  группа методов основывается на следующей  идее . Денежные доходы , поступающие  на предприятие в различные моменты времени, не должны суммироваться непосредственно ; можно суммировать лишь элементы приведенного потока . Если обозначить F1,F2 ,...., Fn прогнозируемый коэффициент дисконтирования денежного потока по годам , то i-й элемент приведенного денежного потока Рi рассчитывается по формуле :

     Pi = Fi / ( 1+ r ) i

     где r- коэффициент дисконтирования.

     Назначение  коэффициента дисконтирования состоит  во временной упорядоченности будущих  денежных поступлений ( доходов ) и приведении их к текущему моменту времени . Экономический смысл этого представления в следующем : значимость прогнозируемой величины денежных поступлений через i лет ( Fi ) с позиции текущего момента будет меньше или равна Pi . Это означает так же , что для инвестора сумма Pi в данный момент времени и сумма Fi через i лет одинаковы по своей ценности . Используя эту формулу , можно приводить в сопоставимый вид оценку будущих доходов , ожидаемых к поступлению в течении ряда лет . В этом случае коэффициент дисконтирования численно равен процентной ставке , устанавливаемой инвестором , т.е. тому относительному размеру дохода , который инвестор хочет или может получить на инвестируемый им капитал .

     Итак  последовательность действий аналитика  такова ( расчеты выполняются для  каждого альтернативного варианта ) :

• рассчитывается величина требуемых инвестиций (экспертная оценка ) , IC ;
• оценивается прибыль (денежные поступления ) по годам Fi ;
• устанавливается значение коэффициента   

                 дисконтирования , r ;

• определяются элементы приведенного потока , Pi ;
• рассчитывается чистый приведенный эффект ( NPV ) по 

                 формуле:  

     NPV= E Pi - IC   

• сравниваются значения NPV ;   
• предпочтение отдается тому варианту , который имеет больший                      NPV (отрицательное значение NPV свидетельствует об экономической нецелесообразности данного варианта ) .

     Вторая  группа методов продолжает использование  в расчетах прогнозных значений  F . Один из самых простых методов  этой группы - расчет срока окупаемости инвестиции. Последовательность действий аналитика в этом случае такова :

• рассчитывается величина требуемых инвестиций , IC ;
• оценивается прибыль ( денежные поступления ) по годам , Fi ;
• выбирается тот вариант , кумулятивная прибыль по которому за  меньшее число лет окупит сделанные инвестиции .

     б) Число альтернативных вариантов  больше двух .

          n > 2

     Процедурная сторона анализа существенно  усложняется из-за множественности  вариантов , техника “ прямого  счета “ в этом случае практически  не применима . Наиболее удобный вычислительный аппарат - методы оптимального программирования ( в данном случае этот термин означает “ планирование ” ) . Этих методов много ( линейное , нелинейное, динамическое и пр. ), но на практике в экономических исследованиях относительную известность получило лишь линейное программирование. В частности рассмотрим транспортную задачу как пример выбора оптимального варианта из набора альтернативных. Суть задачи состоит в следующем .

     Имеется n пунктов производства некоторой  продукции ( а1,а2,...,аn ) и k пунктов ее потребления ( b1,b2,....,bk ), где ai - объем выпуска продукции i - го пункта производства , bj - объем потребления j - го пункта потребления. Рассматривается наиболее простая, так называемая “закрытая задача ” , когда суммарные объемы производства и потребления равны. Пусть cij - затраты на перевозку единицы продукции. Требуется найти наиболее рациональную схему прикрепления поставщиков к потребителям, минимизирующую суммарные затраты по транспортировке продукции. Очевидно , что число альтернативных вариантов здесь может быть очень большим , что исключает применение метода “ прямого счета ” . Итак необходимо решить следующую задачу :  

     E E Cg Xg -> min  

     E Xg = bj         E Xg = bj      Xg >= 0  

     Известны  различные способы решения этой задачи -распределительный метод потенциалов и др . Как правило для расчетов применяется ЭВМ .⁷

     При проведении анализа в условиях определенности могут успешно применяться методы машинной имитации, предполагающие множественные расчеты на ЭВМ. В этом случае строится имитационная модель объекта или процесса ( компьютерная программа ) , содержащая b-е число факторов и переменных , значения которых в разных комбинациях подвергается варьированию . Таким образом машинная имитация - это эксперимент , но не в реальных, а в искусственных условиях . По результатам этого эксперимента отбирается один или несколько вариантов , являющихся базовыми для принятия окончательного решения на основе дополнительных формальных и неформальных критериев .    

     Однако  лишь немногие решения принимаются  в условиях определённости. Большинство управленческих решений являются вероятностными.

     Вероятностными  называются решения, принимаемые в  условиях риска или неопределённости.

     К решениям принимаемых в условиях риска, относят такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Вероятность можно определить математическими методами на основе статистического анализа опытных данных. Например, компании по страхованию жизни на основе анализа демографических данных могут с высокой степенью точности прогнозировать уровень смертности в определённых возрастных категориях и на этой базе определять страховые тарифы и объем страховых взносов, позволяющих выплачивать страховые премии и получать прибыль. Такая вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной.

     В ряде случаев, однако, организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких ситуациях руководителям помогает опыт, который показывает , что именно может произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.⁸

     Пример  решения, принятого в условиях риска,- решение транспортной компании застраховать свой парк автомобилей. Менеджер не знает точно, будут ли аварии и сколько и какой ущерб они причинят, но из статистики транспортных происшествий он знает, что одна из десяти машин раз в году попадает в аварию и средний ущерб составляет $ 1 000 (цифры условные). Если организация имеет 100 автомашин, то за год вероятны 10 аварий с общим ущербом $ 10 000. В действительности же аварий может быть меньше, но ущерб больше, или наоборот. Исходя из этого и принимается решение о целесообразности страхования транспортных средств и размере страховой суммы.⁹

     Анализ  и принятие решений в условиях риска встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом , предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей . При этом пользуются:

     а) известными, типовыми ситуациями ( типа - вероятность появления герба при бросании монеты равна 0.5 ) ;

     б) предыдущими распределениями вероятностей ( например ,из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали ) ;

     в) субъективными оценками ,сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов .

     Последовательность  действий аналитика в этом случае такова :   

• прогнозируются возможные исходы Ak , k = 1 ,2 ,....., n ; 
• каждому исходу присваивается соответствующая вероятность pk , причем

     Е рк = 1  

• выбирается критерий (например максимизация математического ожидания прибыли ) ;    
• выбирается вариант, удовлетворяющий выбранному критерию .

     Пример : имеются два объекта инвестирования с одинаковой прогнозной суммой требуемых капитальных вложений . Величина планируемого дохода в каждом случае не определенна и приведена в виде распределения вероятностей :