Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Понятие жизненного цикла

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время в науке уделяется большое внимание организационному развитию. Еще в 60-х годах прошлого века было предложено рассматривать организацию в терминах «личности», а развитие организации стали сопоставлять с развитием человека. При этом под развитием организации понимают естественный, закономерный процесс, или то, что в литературе называют «жизненным циклом организации». Такой подход обусловлен тем, что понятие о жизненном цикле организации помогает выделить этапы, через которые проходит организация, и прогнозировать проблемы, характерные при переходе от одного этапа к другому.

Актуальность данной темы заключается в том, что модель жизненного цикла организации может служить важным и эффективным инструментом ее диагностики, как способствуя устранению текущих трудностей, так и позволяя компаниям своевременно осуществлять стратегические преобразования для обеспечения цикличности и, в конечном счете, безграничности их развития.

Объектом данной работы является понятие «жизненный цикл организации».

Предметом данной работы является ОАО "Молочный завод".

Цель данной работы - анализ предприятия в условиях жизненного цикла, так как существуют эталонные стратегии поведения на стадиях жизненного цикла.

Исходя из цели, были поставлены следующие задачи:

– раскрыть понятие и сущность жизненного цикла организации

– рассмотреть модели жизненного цикла;

– исследовать анализ моделей жизненного цикла;

– проследить основные этапы жизненного цикла ОАО « Молочный завод»;

– провести анализ поведения ОАО « Молочный завод» на стадии зрелости;

– изучить стратегию для конкуренции ОАО « Молочный завод».

Теоретической и методологической основой исследования явились труды зарубежных и российских специалистов в области менеджмента по изучаемой проблеме, анализ современной практики формирования организационной культуры.

Структура работы состоит из введения, трёх глав, заключения и библиографического списка.

В качестве основополагающих источников в курсовой работе использованы работы таких авторов как:

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Понятие и сущность жизненного цикла организации

Понятие ''организация'' произошло от французского ''organisation; organiser'' — устраивать, создавать; объединить, сплотить; упорядочивать.

Этим словом можно определять:

– внутреннюю упорядоченность, согласованность взаимодействия более или менее дифференцированных и автономных частей в целого, обусловленная его строением.

– способность действий и процессов, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями в целого.

– объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или цель и действующих на основе определённых процедур и правил.

Организация – пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействия с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных завтраках факторов производства.

Организация – единство состояния и процесса, т.к. она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней среды фирмы.

Жизненный цикл организации – совокупность стадий развития, которые проходит организация за период своего существования.

Жизненный цикл организации - ее предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени.

Жизненные циклы всех экономических объектов, процессов и систем имеют одну и ту же теоретическую базу

В основе теории жизненных циклов организация уподобляется живому организму, однако имеются ограниченность этой соотнесению. Биологические (или живые) организмы начинают умирать с первой минуты своего рождения. Смерть - это неизбежное будущее биологического объекта. Но нельзя тоже самое сказать и об организации, поскольку никакая организационная жизнь сама по себе не подразумевает неизбежную смерть организации.

Всего предложено достаточно большое количество моделей жизненных циклов: модель Доусона (рассматривающая жизненные циклы государственных комитетов), модель Липпита и Шмидта (описывающая развитие деловой организации), модель Торбета (основанная на индивидуальных менталитетах членов организации), а также модели Катца и Канна, Грейснера, Кимберли, Адизеса и др.

Но среди всех необходимо выделить три модели:

- модель жизненного цикла Ларри Грейнера;

- модель жизненного цикла Е. Емельянова и С. Поварницына;

- модель жизненного цикла Ицхак Адизес.

Только эти модели способны дать достаточно обширное системное представление об организационных проблемах и отношениях. Во-первых, они позволяют прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дают возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых, эти модели детально описывают то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем.

Моделей жизненного цикла, предложенная Ларри Грейнером в 1972 году, описывает этапы жизненного пути организации. По мнению Грейнера, наибольшее значение для построения модели организационного развития имеют пять ключевых факторов:

- возраст организации;

- размер организации;

- этапы эволюции;

- этапы революции;

- темпы роста отрасли.

На основании этого вывода Грейнер выделяет пять эволюционных этапов развития, называя их «стадиями роста». (рис.1.1.), которые сменяются вследствие происходящих в организации революций, вызванных соответствующими кризисами

Рис.1.1. Этапы жизненного цикла организации по Л. Грейнеру

Каждая стадия - одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии. (рис.1.2.)

Рис.1.2. Характеристика этапов жизненного цикла организации по Л. Грейнеру

Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для поддержания роста, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжен.

Таким образом, Грейнер не только выделяет стадии жизненного цикла организации, но и дает им достаточно подробное описание каждой из эволюционных стадий. (табл.1.1.)

Таблица 1.1.

Описание этапов жизненного цикла организации по Л. Грейнеру

Стадия	Характеристика	Кризис, завершающий стадию
Креативность	Основная задача — разработка собственной продукции и выживание. Основатели — предприниматели направляют энергию на технологии и изучение рынка. Неформальность и небюрократичность. Контроль через прямое наблюдение. Рост — благодаря созданию новых продуктов	Кризис лидерства. Основатель перестает справляться с ростом. Предприниматель должен либо перестроить структуру, либо пригласить профессиональных менеджеров
Директивное руководство	Начало выработки четких целей и направлений развития. Разбиение на подразделения, установление иерархии, боле четкое разделение труда. Каждый ощущает себя частью коллектива. Коммуникации и контроль совмещают в себе неформальные и формальные аспекты	Кризис автономии. При успешном развитии дела низшие уровни иерархии могут почувствовать себя стесненными рамками вертикальной иерархии. Жесткий стиль управления и контроля вступает в противоречие с желанием большей свободы действий «внизу». Возникает необходимость в делегировании
Делегирование	Происходит децентрализация управления. Возникают относительно самостоятельные центры прибыли. Системы мотивации базируются на результатах работы	Кризис контроля. Успех в децентрализации может привести к частичной или полной утере контроля
Координация	Организация продолжает расти и дифференцироваться, добавляются новые и более сложные системы контроля. Усиливается роль формальных процедур планирования и учета, увеличивается формализация коммуникаций и отчетности	Бюрократический кризис.Момент, когда на первый план выходит не результат, а процедура. См. также раздел «Организационные дисфункции и патологии» о гиперформализации
Сотрудничество	Организация, успешно выйдя из кризиса бюрократии, по-новому смотрит на совместную работу. Преобладает работа в командах, гибко перераспределяются и совмещаются функции, от деперсонализации — к реперсонализации и доверию	Кризис обновления. Вероятность такого кризиса высока тогда, когда лидеры и менеджеры организации перестают уделять внимание дальнейшему развитию как самой организации, так и отношений в ней. Малейшие ошибки в организации деятельности команд и бизнес-единиц, нарушения в мотивационной системе приводят к кризису. Дальше — либо радикальное обновление, либо — гибель организации

Рассмотрев описания этапов развития организации по Грейнеру можно сделать следующие выводы:

- во-первых, несмотря на оговорки автора, в его модели определяющим параметром развития является размер организации ( в небольших организациях, в стратегии которых, значительное увеличение размеров не предусмотрено, некоторые этапы и кризисы просто не могут иметь место).

Этот вывод сразу же накладывает ограничение на применимость модели Грейнера;

- во-вторых, модель описывает развитие не организации в целом, а ее системы управления;

- в-третьих, наконец, бросается в глаза незавершенность модели: сам автор задается вопросом, кризисом чего заканчивается пятый этап эволюции, но ответа на этот вопрос не дает.

Интуитивно ясно, что успешные компании развиваются по спирали, модифицируя свою стратегию и осуществляя качественные преобразования, однако встроить эту идею в рассматриваемую модель нелегко, поскольку она изначально «линейна».

Авторы второй модели жизненного цикла организации российские исследователи и консультанты Е. Емельянов и С. Поварницына рассматривают жизненный путь организации в бизнесе с социокультурной точки зрения, основываясь на собственном богатом опыте управленческого консультирования.

Они выделяют четыре этапа жизненного цикла организационного развития, для каждого из которых характерна определенная система взаимоотношений между сотрудниками, организацией и внешней средой. (рис.1.3).

Рис.1.3. Этапы жизненного цикла организации по Е. Емельянову и С. Поварницыной

Анализ историй успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности основных этапов жизненного цикла организации, по Е. Емельянову и С. Поварницыной. (табл.1.2.)

Таблица 1.2.

Характеритика этапов жизненного цикла организации по Е. Емельянову и С. Поварницыной

Этап	Характеристика
Тусовка»	Преобладают неформальные отношения, «общинный» менталитет, равноправие, идеологическое (харизматическое) лидерство и непрофессиональное — дружеское или патерналистское — управление.
Механизация	Повсеместная формализация отношений, процессов и процедур. Организация переходит к регулярному менеджменту. Значительно углубляется разделение труда, составляются подробные должностные инструкции и правила внутреннего распорядка. Большое значение придается стандартизации и утилитарности. Нововведения встречают существенное сопротивление.
Внутреннее предпринимательство	Главной задачей организации, которая фактически представляет собой несколько разных бизнесов, становится повышение эффективности деятельности. Имеет место широкое делегирование полномочий, децентрализация власти, внутренние предпринимательские инициативы сотрудников и подразделений, которые регулируются детально разработанной политикой и стратегией организации. Важнейшими ценностями становится профессионализм сотрудников, способность добиться поставленной цели максимально эффективным образом. Часто формируются командные отношения и способы работы.
Управление качеством	Компания нацеливается на захват стратегических приоритетов на рынке через создание собственных стандартов качества. Высочайший уровень производства основывается на внедрении и развитии идеологии «внутреннего клиента», когда каждое подразделение компании становится заказчиком для одних подразделений и исполнителем для других. Однако в целом технологическая цепочка ориентирована на конечный результат, работает на клиента организации.

Однако авторы модели уточняют, что каждый из этих макроэтапов подразделяется еще на четыре стадии: формирование, рост, стабилизация, кризис. Анализ историй успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития. (табл.1.3)

Таблица 1.3.

Характеритика стадий жизненного цикла организации по Е. Емельянову и С. Поварницыной

Стадия	Характеристика
Формирование организации	В условиях рыночных отношений определение цели через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с представле ниями о задачах деятельности организации.
Интенсивный рост (или закрепление на рынке )	ориентацией на поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с луч шей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. А поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны организации, то необходимо быть готовым к противодействию со стороны конкурентов. Следовательно, важной особенностью организа ции на этом этапе является готовность к борьбе
Стабилизация	основная цель, преследуемая на этой стадии, —закрепление на достигнутом — потребует от ор ганизации не меньших, если не больших усилий, чем цели пре дыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т. е. связаны с самой организацией. Если для первой стадии была характерна определенная "пассионарность отцов-основателей", означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и оп ределялся успех предприятия, а для второй — азарт борьбы, то для третьей стадии такое требование, как следование внутрен ним нормам (причем без всякого творчества), становится опре деляющим. Успешность организации на этой стадии зависит от ее "аутентичности" существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме созда ния мифа.
Кризис	самый трудный этап ее существования, поскольку это — сопротивление кризису и по иск путей выхода из критического состояния и нахождение альтернатив.

Как правило, смена этапов сопровождается значительными трансформациями внутри организации при попытке разрешить кризис каждого отдельного этапа.

Однако на сегодняшний день самой востребованной моделью жизненного цикла организации из наиболее адекватных можно считать модель жизненного цикла, предложенная американским исследователем И. Адизесом в конце 1980-х годов. В отличие от других, она уделяет внимание не только росту, но и регрессии, организационному упадку и смерти. Процесс организационного упадка И. Адизес рассматривает как последовательный и предсказуемый.

Развивая идеи Грейнера, Ицхак Адизес предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации.

Согласно модели Адизеса,в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных последовательных этапов. (рис.1.4)

Рис.1.4. Этапы жизненного цикла организации по И. Адизесу

Основные постулаты теории Адизеса состоят в следующем:

- развитие организации подобно эволюции живого организма: отсюда и названия некоторых этапов. Организмическая аналогия, однако, неполна в том отношении, что неизбежная для живого организма смерть необязательна для организации (пунктир фазы старения);

- на любой стадии развития у организации имеются проблемы. Они делятся на болезни роста (которые можно уподобить детским инфекционным болезням) и организационные патологии, с которыми, в отличие от болезней роста, самостоятельно организация справиться не может.

Характеристика основных этапов жизненного цикла по Адизесу, приведена в табл.1.4.

Таблица 1.4

Характеритика этапов жизненного цикла организации по И.Адизесу

Этап	Характеристика
Выхаживание	Организация не существует физически, но бизнес-идея уже возникла. Организация рождается тогда, когда идея получила положительную оценку, сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации, имеется готовность взять на себя риск основания нового дела.
Младенчество	Компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей
. Детство («давай-давай»)	Компания начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное — недостаток ликвидности. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. На основании этого меняется представление людей о будущем компании; видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет ни четкой структуры, ни порядка субординации, ни прописанных функциональных обязанностей
Юность	Сильное изменение компании. Самое значимое событие в ее жизни: основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно. Возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. В компании появляются профессиональные управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов».
Расцвет	На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Ценится умение предвидеть будущее.
Стабилизация	Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия насуществующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса
Аристократизм	Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями, которые не имеют практически никакого рационального обоснования. Компания старается «купить» инновационность, новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития
Ранняя бюрократизация	Организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя
Поздняя бюрократизация	Компания полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении. В компании царят направленные на достижение результата структуры, которые все сильнее запутывают внутреннюю организацию. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью, которая требует от работников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.
Смерть	Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами компании. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

По приведенным выше признакам можно судить о том, на каком этапе развития находится организация и, соответственно, к какой категории относятся ее текущие проблемы - к болезням роста или организационным патологиям. В зависимости от этого выбираются конкретные интервенции для разрешения выявленных проблем.

Для сравнения представленных моделей будет использоваться группировка этапов и стадиц различных моделей жизненного цикла на базе модели жизненного цикла И.Адизеса. (табл.1.5)

Таблица 1.5

Сравнение моделей жизненных циклов

Стадии ЖЦ И. Адизеса	Стации ЖЦ У. Грейнера	Этапы ЖЦ Е. Емельянов и С. Поварницына
1.Выхаживание	1. Креативность	1. Тусовка
2. Младенчество
3. Детство («давай-давай»)
4. Юность	2. Директивность	2. Механизация
5. Расцвет	3. Делигерование	3. Внутреннее предпринимательство
6. Стабилизация	4. Координация	4. Управление качеством
7. Аристократизм	5.Сотрудничество
8. Ранняя бюрократизация
9. Поздняя бюрократизация
10. Смерть

Как видно сравнения стадий жизненного цикла, модель И.Адизеса описывает более широкий спектр характеристик организации, чем модель У.Грейнера или Е.Емельянова и С. Поварницыной, следовательно, можно сделать вывод, что модель Адизеса в большей степени соответствует модели организации как открытой системы.

В заключение можно отметить, что во многом от изначальной теоретической концепции и определения того, что есть организация, зависит то, как будут относиться к управлению этой организацией. Описанные концепции жизненных циклов — одни из самых мощных и наиболее часто используемых в реальной жизни. Эти модели являются центральными при проведении организационной диагностики, так как действительно способны дать системное представление об организационных проблемах и отношениях.

1.2 Этап и стадии жизненного цикла организации

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.
Именно поэтому широко распространено понятие о жизненном цикле организаций как о предсказуемых их изменениях с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть: существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

   Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла.
   Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы.
   1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются в сущности неформальными.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями. Количество конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки задержать упадок. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Графически основные этапы жизненного цикла организации представлены на рис 1. На рисунке показано по восходящей линии создание, рост и зрелость организации, а также ее упадок, обозначенный ниспадающей кривой.

Стадии жизненного цикла организации

Жизненный цикл организации – совокупность стадий, которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, отрочество, ранняя зрелость, расцвет сил, полная зрелость, старение, обновление.
Рождение. Основатели организации выявляют неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды. Целеустремленность, способность рисковать и преданность делу характеризуют этот этап. Нередко используется директивный метод руководства,
Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий – в течение пяти лет своего существования. Задача этого периода – быстрый успех. Цели – здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.
Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками; организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с прежним составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.
Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода – экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты, деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявлять себя тенденции бюрократизма, борьбы за власть, местничества, стремление добиваться успеха любой ценой.
Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты, деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала – более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.
Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то, что картина доходов вполне приемлема, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием внешнего давления. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.
Старение. Этот тип никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно осознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно покушаются на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям – все это вместе взятое создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.