Поняття бізнес-планування, мета завдання і особливості складання

ЗМІСТ

ВСТУП            5

РОЗДІЛ I            9

ТЕОРЕТИЧНА ЧАСТИНА         9

1.1 Поняття бізнес-планування, мета завдання і особливості  складання           9

1.2 Структура та зміст бізнес-планування               14

1.3 Оцінка ринкових позицій  фірми стратегічного планування, сильні та слабкі сторони в  умовах ринку                 18

РОЗДІЛ II                    29

ПРАКТИЧНА ЧАСТИНА            29 

Висновок

Список використаної літератури

ВСТУП

Бізнес-планування, або планування ділового розвитку фірми та його реалізація — це досить потужний інструмент ведення  підприємницької діяльності. Воно здійснюється з метою стимулювання розробки, обґрунтування  та впровадження нових бізнес-ідей. Від того, наскільки грамотно організовано цей процес, багато в чому залежать і кінцеві результати діяльності підприємства 
 Сказане не є одкровенням для керівників підприємницьких структур, що працюють в умовах цивілізованої ринкової економіки. Відповідно до результатів досліджень західних економістів між успішністю функціонування організації і ставленням у ній до планування є дуже тісний зв'язок. Причому це однаковою мірою справедливо як для великого, так і для малого та середнього бізнесу. 
 Здавалося б, що в нашій країні, яка має давні традиції в реалізації планування як найважливішої функції управління, мали б іти шляхом його подальшого удосконалювання і широкого застосування у всіх сферах господарської діяльності. Проте факти свідчать зовсім про інше. Руйнація директивної системи керування економікою, де розробка планів носила обов'язковий характер для всіх суб'єктів, що хазяюють, призвела до того, що підприємства стали або повністю згортати планову роботу, або відводити їй другорядний характер.

Це можна пояснити тим, що директивне планування тільки додавало головного болю керівникам підприємств. Практично завжди плани приймалися від досягнутого рівня і ставили своїм основним завданням нарощування обсягів виробництва. При цьому питання якості, технічного рівня, ефективності й економічності мали другорядний характер.

Але найбільш неприємне починалося потім, коли наставав термін звіту про виконання плану. Від цього залежала не тільки доля керівника, а й матеріальне стимулювання колективу підприємства. Доводилося йти на все, тільки б показати у звітах потрібну цифру. Тут дуже часто використовувалися і прямі приписки, і авральні роботи в останні дні місяця, коли про якість було просто непристойно нагадувати, і випуск некомплектної продукції і багато чого іншого. 
 У 1999 р. Державна податкова адміністрація опублікувала 14 відомих їй схем ухилення від податку. На жаль, подібні дослідження не публікувалися стосовно методів "виконання" державних планів підприємствами. Гадаємо, що їх було у 2—3 рази більше.

Тому нічого дивного, що, отримавши повну господарську самостійність, багато керівників почали відмовлятися від розробки планів, а економісти-плановики були першими кандидатами на скорочення управлінського апарату. "Разом із водою була виплеснута і дитина".

Заради об'єктивності слід зазначити, що сама логіка розвитку ринку  потребувала повернення до планування. З того, що найбільш зримі результати реформ відчувалися у фінансовому секторі економіки, випливає, що він висував певні вимоги до суб'єктів господарювання. Наприклад, без надання бізнес-плану неможливо було розраховувати на одержання банківських позичок; розробка планів ставала першою вимогою для внесення інвестицій, а за умови їхнього іноземного походження інвестори самі брали активну участь у розробці проектів. Проте й у цьому випадку планування, частіше за все, сприймалося як неминуче зло. Воно не стало внутрішньою потребою підприємців. 
 Як симптоматичний приклад можна навести висловлювання одного з керівників великого підприємства під час обговорення питання банківського кредитування. На запитання голови банку про наявність бізнес-планів під необхідну суму він відповів приблизно так: "Це не проблема, я Вам до завтрашнього дня хоч десять планів намалюю. Ви тільки кредит дайте". 
 Таке ставлення до планування значно збіднює інструментарій підприємницької діяльності, не дає змоги повністю використовувати потенціал бізнесу. Як наслідок — численні помилки і прорахунки, котрих цілком можна було б уникнути при правильній організації планової роботи на підприємстві. 
 Процеси ділового розвитку фірми не завершуються формуванням ділових планів щодо нових бізнес-ідей. У своєму обґрунтованому вигляді плани стають проектами, які потрібно проаналізувати та втілити у життя. Ці процедури є предметом проектного аналізу та проектного менеджменту.  Особливу роль у цьому відіграє другий напрямок ділового розвитку. Це пов'язано з тим, що підприємницька практика знає багато прикладів того, що навіть дуже добре обґрунтований діловий план може скінчитися провалом внаслідок недбалих дій з його реалізації. Саме управління проектами допомагає оволодіти специфічними методами менеджменту, спрямованими на створення відповідних умов та застосування заходів, які необхідні для того, щоб бізнес-ідея стала частиною підприємницької практики і сприяла досягненню підприємницького успіху. 
 Цей посібник ставить за мету заповнити прогалину в методичному забезпеченні підготовки кадрів у сфері планування підприємницької діяльності, процедур проектного аналізу та управління бізнес-проектами. Зокрема, у ньому докладно розглядаються питання планування ділового розвитку, або бізнес-планування. Це не означає, що інші види планів (стратегічні, оперативні) мають менше значення. Просто саме в бізнес-планах найбільш повно виявляються можливості планування як методу ефективного керування бізнесом. Саме цій функції плану приділялося найважливіше значення під час підготовки матеріалів посібника. Крім того, з огляду на вирішальне значення ділового плану при вирішенні питання залучення інвестицій у навчальному матеріалі зроблено акцент на зовнішньому аспекті бізнес-планів. Цим підкреслюється важливість не тільки самої методики упорядкування плану як такого, а і його форми подання інвестору, що багато в чому сприяє появі у останнього інтересу до проекту.

Питання проектного аналізу  та проектного менеджменту також  викладаються стосовно бізнес-проектів, що дає змогу охопити повний життєвий цикл бізнес-ідей.

Автори намагалися уникати  дублювання навчального матеріалу, що викладається під час вивчення інших економічних дисциплін. Тому при розгляді методичних питань у галузі маркетингу, виробничої політики, фінансів та деяких інших робляться посилання на теми відповідних навчальних курсів

РОЗДІЛ I

ТЕОРЕТИЧНА ЧАСТИНА

1.1.Поняття бізнес-планування, мета завдання і особливості складання

Бізнес-планування являє  собою процес написання безнес-плану, в якому можуть брати участь дві  зацікавлені сторони: інвестор який хоче оцінити ефективність вкладення  коштів, і виконавці, в особі консультантів  або персоналу підприємства

Бізнес-планування спочатку вимагає значних сил, засобів  зусиль і часу зі збору й обробки  інформації, а подальше фінансове  планування підприємства являється на багато більш простим, так як вимагає тільки своєчасного періодичного внесення доповнень і змін до поточного плану, а також сучасного реагування на ринкову ситуацію.

Бізнес-план - це документ, який містить систему ув'язаних в часі та в просторі та узгоджених з метою  і ресурсами заходів і дій, спрямованих на отримання максимального  прибутку внаслідок реалізації підприємницького проекту (угоди).

Бізнес-планування включає в себе три етапи:

- підготовчий період - підбір виконавців, консультантів та експертів, постановка завдання і розподіл обов'язків між виконавцями, розробка календарного плану (графіка) виконання робіт, збір вихідної інформації;

- розробка бізнес-плану;

- презентація бізнес-плану  - доведення основних положень  бізнес плану до потенційних  інвесторів.

Складанню бізнес-плану передує  визначення цілей власного бізнесу  в загалі і бізнес-плану зокрема.

Бізнес-план охоплює як зовнішні, так і внутрішні цілі. Основна  зовнішня ціль полягає в тому, щоб  запевнити майбутніх партнерів  і кредиторів в успіху справи. Головна внутрішня ціль бізнес-плану - бути основою управління підприємницькою діяльністю. Конкретні цілі розкривають зміст і особливості планових заходів, особливості самого підприємства, специфіку його діяльності.

Бізнес-план дає змогу  розв'язати цілий ряд завдань, основними серед яких є:

1) обґрунтування економічної  доцільності напрямків розвитку підприємства;

2) розрахунок очікуваних  фінансових результатів діяльності  підприємства, насамперед обсягів продажу та прибутку;

3) визначення джерел фінансування  обраної стратегії, тобто способів  концентрації фінансових ресурсів;

4) підбір працівників, спроможних реалізувати даний план.

Кожне завдання плану може бути розв'язане лише у взаємозв'язку з іншими. Центром бізнес-плану  є концентрація фінансових ресурсів. Саме бізнес-план виступає важливим засобом  збільшення капіталу підприємства. Процес складання плану дає змогу глибоко проаналізувати розпочату справу у всіх деталях. Бізнес-план є основою бізнес-пропозиції у переговорах з майбутніми партнерами, він відіграє важливу роль при комплектуванні основного персоналу підприємства.

Таким чином, бізнес-план, по-перше, може бути використаний для розробки концепції бізнесу, для детального відпрацювання стратегії, для попередження помилок шляхом детального аналізу  маркетингу, фінансів, виробничої діяльності підприємства.

По-друге, бізнес-план є інструментом, за допомогою якого суб'єкт господарювання може оцінити фактичні результати своєї діяльності за певний період.

По-третє, бізнес-план є засобом залучення коштів.

Бізнес-план минулого року може показати, яка із стратегій компанії виявилась ефективною, а яка ні, і наскільки результативним був той чи інший спосіб його реалізації.

Фінансовий розділ попереднього бізнес-плану може використовуватись  як засіб об'єктивного спостереження  за розвитком бізнесу. Фінансові  прогнози, закладені у плані, становлять основу бюджету підприємства. Відхилення від розрахунків виявляються у статтях, де або думки про необхідні ресурси були хибними, або контроль в період виконання плану був недостатнім.

Бізнес-план може сприяти  залученню інвесторів та кредиторів. Перед тим, як ризикувати своїм капіталом, інвестори мають впевнитись у надійності розробки проекту та мати уявлення про його ефективність. Вони мають вивчити бізнес-план перед розглядом можливості капіталовкладень.

1.2.Структура та зміст бізнес-планування

Зміст та структура бізнес-плану  не має жорсткої регламентованої  форми, але, як правило, у ньому передбачаються розділи, в яких розкривається концепція  і мета бізнесу, характеризується специфіка  продукту підприємства та задоволення  ним потреб ринку, оцінюється ємність  ринку та встановлюється стратегія  поведінки підприємства на певних ринкових сегментах, визначається організаційна  і виробнича структура, формується фінансовий проект справи, включаючи  стратегію фінансування та пропозиції по інвестиціях, описуються перспективи  зростання підприємства.

У загальному вигляді бізнес-план складається з таких розділів:

- резюме (короткий опис проекту);

- опис підприємства та галузі;

- опис продукту (послуги);

- маркетинг і збут продукції;

- план виробництва продукції;

- організаційний план;

- фінансовий план;

- ризики та гарантії;

- додатки.

Резюме фактично є стислою  версією плану, своєрідним “повідомленням про наміри”. Хоч резюме наводиться на самому початку бізнес-плану, складати його слід після закінчення роботи. Лише після того, як план повністю продуманий та написаний, можна в короткій формі викласти його зміст.

Резюме - це добре сконструйована система даних про комерційні перспективи підприємницького проекту, про виробниче, організаційне і фінансове забезпечення програми його реалізації. Це визначений стандарт ділових пропозицій потенційним партнерам та інвесторам.

В розділі “Опис підприємства та галузі” необхідно детально описати  підприємство, щоб переконати інвестора  або потенційного партнера в тому, що підприємство має налагоджене  виробництво і можливості працювати  прибутково. Важливо також показати інвестору (потенційному партнеру), що керівництво контролює діяльність свого підприємства.

У загальній характеристиці підприємства слід відобразити основні види та характер його діяльності: підприємство виробничого, торгівельного характеру, чи підприємство, що діє у сфері послуг; що і як воно може запропонувати своїм клієнтам; де воно розташоване; запланована географія розвитку бізнесу тощо. Слід також надати інформацію про ступінь розвитку підприємства, дуже важливо сформулювати основну його мету.

У цьому розділі бізнес-плану  має бути викладена коротка інформація про підприємство, включаючи його назву, юридичний статус і форму власності, дату реєстрації, адресу, короткий аналіз основних показників господарської діяльності (для діючого підприємства). Враховуючи, що входження в ринок з конкретним видом товарів і послуг - це насамперед готовність вступити в конкурентну боротьбу, яка передбачає ризик, важливе місце при прийнятті рішення про надання конкретних послуг чи розробку нового продукту посідає попередній аналіз привабливості вибраної сфери бізнесу.

Розробка розділу бізнес-плану, присвяченого опису продукту (послуги), для виробництва якого власне задумувався проект, потребує особливої  чіткості. Він повинен включати такі основні показники:

- характеристику продукції,  що випускається (послуг, що надаються), втому числі характеристику принципово  нового продукту (послуги);

- тривалість життєвого  циклу продукції;

- технологічні особливості  випуску продукції (надання послуг);

- визначення продукції  (послуг), призначеної для продажу на зовнішньому ринку.

При характеристиці запланованої продукції (послуг) дуже важливо чітко  визначити:

- перелік (асортимент) основних  видів продуктів, напівфабрикатів, які планується виробляти, а також види послуг, що передбачається надавати споживачам;

- призначення вироблених  продуктів (наданих послуг);

- споживчі характеристики  продуктів (послуг);

- унікальність (цінність) продуктів  (послуг);

- конкурентоспроможність  продукції (послуг) на споживчому  ринку.

В характеристиці про призначення  вироблених продуктів (наданих послуг) необхідно визначити мету виробництва  конкретних їх видів з точки зору задоволення конкретних потреб споживачів.

Підприємство з цілями, орієнтованими на прибуток, визначає за мету високий рівень прибутку і стабільне його одержання протягом кількох років.

Стратегія ціноутворення  підприємств з цілями, обумовленими існуючим становищем, зорієнтована на недопущення спаду виробництва і збуту, мінімізацію впливу таких зовнішніх факторів, як несприятлива політика уряду, розвиток конкуренції, на підтримку добрих стосунків з учасниками товарообігу.

За допомогою балансу  грошових доходів і витрат перевіряється  синхронність надходження і витрачання грошових коштів, тобто перевіряється  майбутня ліквідність підприємства.

Дані балансу активів  і пасивів підприємства використовуються для оцінки його фінансового стану, виявлення власних обігових засобів, перевірки відповідності банківських позик об'єктам кредитування, розрахункових стосунків і використання ресурсів за цільовим призначенням.

На підставі вказаних документів можна не лише спрогнозувати майбутній фінансовий стан підприємства, але й оцінити його за допомогою очікуваних фінансових коефіцієнтів: ліквідності, платоспроможності та рентабельності.

Досягнення бажаних фінансових результатів завжди пов'язане з  певними ризиками, що виникають у результаті настання небажаних негативних змін. Тому у бізнес-плані передбачено розділ “Ризики та гарантії”.

Під підприємницьким (господарським) ризиком розуміють можливість невдачі та непередбачених втрат, що виникають при будь-яких видах діяльності, пов'язаних з виробництвом та реалізацією продукції, робіт, наданням послуг, товарно-грошовими і фінансовими операціями, здійсненням соціально-економічних та науково-технічних проектів. Ризик - це загроза того, що суб'єкт підприємницької діяльності понесе додаткові витрати в порівнянні з тими, що передбачалися проектом або програмою його дій, чи отримає доходи нижчі за ті, на які він розраховував. Особливо великим є ризик у новому підприємництві.

Аналіз чутливості проекту  може бути замінений ризик-аналізом проекту, при проведенні якого розглядають  не сценарій ймовірного погіршення всіх параметрів проекту, а вибірково  одного з параметрів (наприклад, підвищення цін на сировину на 20%, на 40%, зменшення обсягів реалізації на 20% і т.п.).

В цьому розділі бізнес-плану  необхідно дати рекомендації по запобіганню  ризику, а також викласти свою програму страхування від ризику. Слід передбачити, до яких страхових установ варто звернутися, на які суми планувати страхові внески.

В Додатки до бізнес-плану  включають всю важливу інформацію, яка не увійшла до його основної частини: повні резюме менеджменту  компанії; копії балансів і звітів про фінансову діяльність підприємства (як правило, за 3 попередні роки); детальні розрахунки економічної ефективності інвестиційних проектів; аналіз фінансово-економічної діяльності підприємства; рекомендаційні відгуки кредиторів, у яких компанія раніше отримувала кредити; копії договорів, пов'язаних з реалізацією проекту; угоди про наміри з закупівель обладнання, сировини, матеріалів і реалізації готової продукції; схеми технологічних процесів і фотографії; опис виробничих процесів; копії ліцензій, авторських свідоцтв і т.д.

1.3 Оцінка ринкових позицій  фірми стратегічного планування, сильні та слабкі сторони в  умовах ринку.

Стратегія - це генеральна комплексна програма дій, що визначає пріоритетні  для підприємства проблеми, його місію, головні цілі та розподіл ресурсів для досягнення таких цілей.

 Стратегічне планування  – це процес здійснення сукупності  систематизованих і взаємоузгоджених  робіт з визначення довготермінових  цілей та напрямків діяльності  підприємства.

Методологія і етапи стратегічного  планування.

 Методологія стратегічного  планування включає в себе  аналіз різних аспектів діяльності  фірми, що були у минулому  і ймовірно можуть бути актуальними  у майбутньому. Застосування сучасних  інформаційних технологій дає  змогу формувати досить повні  масиви інформації, з яких складається  картина щодо наявних тенденцій  розвитку галузі та динаміки  ринкових позицій конкретної  організації. Широкий асортимент  сучасних методів опрацювання  інформації дозволяє вибрати  ті із них, які будуть адекватні  задачам аналізу і забезпечать  належне обґрунтування управлінських  рішень. Тому методологія стратегічного  планування має містити як  визначення послідовності виконання  певних етапів розробки стратегії,  так і вибір методів досліджень, що здійснюються на кожному  етапі. Це можуть бути методи статистичного дослідження, економічного аналізу, експертних оцінок тощо.

Виділяють три основні  рівні стратегій:

1. Загальнокорпоративна  стратегія;

2. Стратегія бізнесу;

3. Функціональна стратегія.

 На рівні всієї організації її вищим керівництвом опрацьовується загальнокорпоративна стратегія. Вона має знайти відповіді на запитання: “Яким бізнесом передбачає займатися організація?”. Загальнокорпоративна стратегія визначає:

- місію організації,

- види та ринки її  діяльності,

- бажане зростання та  рентабельність.

 Таким чином, основними  елементами загальнокорпоративної  стратегії є: сфера стратегії та розподіл ресурсів.

 На закладі загальнокорпоративної  стратегії опрацьовується стратегія  бізнесу. Вона є подальшою деталізацією  загальнокорпоративної стратегії,  але орієнтованої на конкретний  структурний підрозділ організації. Стратегія бізнесу спрямована на забезпечення конкурентних переваг даної структурної одиниці на певному ринку або у певній галузі.

 Функціональна стратегія.  Управління організацією здійснюється  за функціями (виробництво, маркетинг,  фінанси, облік тощо). Функціональні служби організації опрацьовують стратегії оптимального використання ресурсів організації в цілому за певними функціями, а не за окремими структурними підрозділами.

 Усі три рівні стратегій щільно пов’язані між собою і утворюють в сукупності так звану піраміду стратегій.

Рис 1.1.Піраміда стратегій

Етапи стратегічного планування

1. Визначення місії фірми.  Місія фірми – це її головне призначення, чітко сформульована причина її існування, які і формують основні напрями та орієнтири її діяльності. Місія фірми ніби-то окреслює межі бізнесу організації, дозволяє уявити можливості фірми та визначитися з тим, на що не треба марно витрачати зусилля. На практиці місія фірми формулюється у процесі пошуку відповіді на запитання: “Яким бізнесом передбачає займатися фірма?”

 За словами П. Дракера:  “Бізнес не визначається назвою компанії, її статусом або формою організації. Його визначає бажання задовольнити споживача, коли він придбає продукт або послугу. Отже, на питання: “Яким є мій бізнес?”, можна правильно відповісти, якщо подивитись на нього з іншого боку, з точки зору споживача та ринку”.

 Таким чином місію  фірми слід шукати за її  межами, в її споживачах та  ринку, на якому вона працює.

 Саме формулювання  місії має бути чітким та  лаконічним, містити у собі такі  елементи:

- якими є головні цілі  діяльності фірми?

- хто є основними споживачами  продукції фірми?

- які товари (послуги)  фірма виробляє для своїх клієнтів?

- на яких ринках або  сегментах ринку діє фірма?

- в чому специфіка  фірми з точки зору задоволення  потреб клієнтів?

- якими є конкурентні  переваги фірми?

 Сформулювавши місію,  організація ніби-то знаходить  свій особливий шлях в бізнесі, який відрізняє та виокремлює її з-поміж конкурентів. Але на цьому шляху, як правило, зустрічаються перешкоди та небезпеки. Чим краще їх бачить організація, тим більше у неї шансів досягти успіху. Для з’ясування таких перешкод та небезпек виконуються два наступних кроки стратегічного планування: зовнішній та внутрішній аналіз.

1. Зовнішній аналіз – це процес оцінки зовнішніх щодо організації факторів. Під зовнішніми чинниками розуміють всі ті умови, які об’єктивно виникають у середовищі функціонування організації і на які вона не здатна впливати. Зовнішній аналіз переслідує подвійну мету:

1) визначити сприятливі  можливості, тобто чинники, які  можуть сприяти досягненню цілей  організації;

2) визначити загрози та  небезпеки для організації, тобто зовнішні умови, які обмежують можливості організації у просуванні до встановленої мети.

 Для вивчення впливу  зовнішніх факторів усю їх  сукупність поділяють на:

 а) глобальні фактори  (умови та тенденції, які утворюються  у макросередовищі організації): загальноекономічні, соціальні, демографічні, політичні, правові, природні, міжнародні тощо;

 б) галузеві фактори  (сукупність організацій, що виготовляють  продукти або послуги, які здатні  замінювати один одного з точки зору споживчих якостей та напрямків їх використання).

 Звичайно, оцінити майбутній  вплив глобальних факторів досить  складно. Разом з тим, сама  спроба провести таку оцінку  примушує менеджерів організації  замислитися над проблемами, які  можуть спіткати організацію,  продумати свою поведінку в разі їх виникнення.

 Значно легше піддаються прогнозуванню та оцінці галузеві фактори. Вони більш визначені, тісніше пов’язані з конкретним бізнесом. Конкретно в рамках галузевого аналізу мають бути оцінені такі фактори:

 а) споживачі (розміри  та характеристики ринку, темпи  зростання ринку, характер попиту (сезонність та циклічність), диференціація  продукту, чутливість цін, здатність  споживачів диктувати свої ціни);

 б) постачальники (інтенсивність  конкуренції поміж постачальників, наявність матеріалів-замінників, рівень вертикальної інтеграції з постачальниками, здатність постачальників диктувати свої ціни);

 в) конкуренти (основні  конкуруючі сили в галузі, розподіл  ринку поміж ними, інтенсивність  конкуренції в галузі, конкурентні  переваги в галузі тощо);

 г) технології (ступінь  змінності технологіїї виробництва  данної продукції, вплив зміни  технології на якість продукції, можливості отримання додаткових переваг за рахунок зміни технології, вплив зміни технології на ціни).

 Важливим результатом  галузевого аналізу є ідентифікація  ключових факторів успіху в  даній галузі. Будь-який бізнес  характеризується багатьма показниками,  які піддаються управлінню та контролю (обсяги виробництва, рівень якості, рівень цін тощо). Проте, лише деякі з них визначають можливість та спроможність організації конкурувати на своєму ринку. Такі показники і називаються ключовими факторами успіху.

2. Внутрішній аналіз – це процес оцінки факторів, які піддаються управлінню та контролю з боку фірми, тобто факторів, які “виростають” в межах самої організації та є результатом діяльності або бездіяльності її керівництва.

 Основне завдання внутрішнього  аналізу – це виявлення сильних  та слабких сторін організації.

 Сильні сторони –  це особливі, унікальні, оригінальні  властивості організації або,  щонайменше, якості, які відрізняють її від конкурентів. На такі якості робиться ставка в бізнесі фірми.

 Слабкі сторони –  це якості, яких не вистачає  організації проти успішних конкурентів.

 Існує багато різноманітних аспектів діяльності, які визначають силу та могутність організації. Аби упорядкувати процес їх оцінки, на практиці часто застосовується форма балансута слабкі сторони організації