Поняття конкуренції та конкурентоспроможності
Вступ
З розвитком ринкових відносин в Україні відбувається і формування конкурентного середовища, як у всій національній економіці так і в її окремих галузях. Збільшення пропозицій товарів і послуг, з одного боку, і зменшення платоспроможності попиту – з іншого, створили умови, коли конкуренція стала повсякденною справою. Тому надзвичайно актуальною стала проблема формування ефективної конкурентної стратегії підприємства (стратегії підвищення конкурентоспроможності), вдала реалізація якої дозволить підприємству перевершити своїх конкурентів.
Одна з найважливіших задач розвитку підприємства і країни в цілому, нерозривно пов`язана з ефективністю виробництва, забезпечення випуску необхідної кількості сучасних виробів та покращення якості, досягнення конкурентоспроможності продукції на світовому ринку.
Загострення конкурентної боротьби (за збут своєї продукції, за місце на ринку) поміж фірмами-виробниками змушує шукати їх нові засоби впливу на рішення покупців. Одним з таких шляхів є створення товарів покращеного рівня якості.
Передовий закордонний досвід свідчить , що якість, безперечно, є найбільш вагомою складовою конкурентоспроможності, але разом з тим, можливості реалізації продукції, крім якості, визначаються значним числом параметрів і умов, більшість з яких розповсюджується не тільки на товар, але і на підприємство, фірму і навіть країну.
У теоретичній частині даної роботи зроблена спроба узагальнити параметри та умови, які впливають на конкурентоспроможність персоналу, підприємства, продукції.
Об’єктом цього дослідження є діяльність ДП СП “Ювілейне”, яке як і інші підприємства країни в сучасних умовах, повинні вміти виробляти конкурентоспроможну продукцію і бути готовим до ефективної роботи в режимі ринкових відносин.
Предметом дослідження є конкурентоспроможність підприємства, як цілісного господарюючого елемента, впливовість економічних факторів як на мікро- так і на макро- рівнях на конкурентоспроможність підприємства, продукції та персоналу.
Задачі данної роботи – проаналізувати рівень конкуренто – спроможності ДП СП “Ювілейне” та намітити шляхи щодо її підвищення.
Мета роботи:
1) зробити аналіз конкурентоспроможності основної продукції з оцінкою ринку збуту і конкурентів;
2) зробити дослідження і визначити рівень конкурентоспроможності підприємства в контексті з навколишнім середовищем;
3) намітити шляхи поліпшення
конкурентоспроможності підприємства.
І.
Теоретична частина
- Поняття конкуренції та конкурентоспроможності
Конкуренція – економічний процес взаємодії і боротьби товаро –виробників за найвигідніші умови виробництва і збуту товарів, за отримання найбільших прибутків. Водночас – механізм стихійного регулювання виробництва в умовах вільних ринкових відносин.
Конкуренція – важливий елемент механізму саморегулювання ринкової економіки і водночас конкретна форма її функціонування. Конкуренція – це суперництво між суб'єктами ринкової економіки за найкращі умови виробництва, вигідну позицію на ринку тощо. Вона є тією ринковою силою, що забезпечує взаємодію попиту і пропозиції, яка урівноважує ринкові ціни.
Конкуренція відбиває зв'язок між виробництвом і реалізацією продукту. Цей зв'язок є причинно-наслідковим, суттєвим, необхідним і повторюваним, тобто об'єктивним економічним законом. Закон конкуренції відображує причинно-наслідковий зв'язок між можливостями створити продукт, потрібний споживачам, і можливостями реалізувати його з вигодою насамперед для покупця, а потім уже для виробника [4, c. 64].
Змагання підприємців, коли їхні самостійні дії обмежують можливості кожного з них впливати на загальні умови реалізації товарів на ринку і стимулюють виробництво тих товарів, яких потребує споживач.
Зокрема, розрізняють такі види конкуренції:
1) цінова – конкуренція, що здійснюється через зниження цін;
2) нецінова – конкуренція, здійснювана через підвищення якості товарів, їх надійності, збільшення термінів служби, підвищення продуктивності, поліпшення умов реалізації за незмінних цін;
3) чиста (ідеальна, досконала) – конкуренція, на ринку з багатьма продавцями та покупцями тотожного, взаємозамінного товару, коли жоден із продавців чи покупців не здатний відчутно вплинути на ціну чи обсяги продажу;
4) недосконала – конкуренція, коли ринок не здатний виконувати свої функції, внаслідок чого, наприклад, окремі виробники мають змогу контролювати ціни й обсяги продажу продукції, яку вони виробляють;
5) монополістична – конкуренція, яка має місце на ринку з багатьма продавцями і покупцями та значною кількістю товарів, що реалізуються за різними цінами;
6) олігополістична – конкуренція, на ринку з небагатьма великими продавцями товарів, здатними суттєво впливати на ціни реалізації цих товарів; модель ринкової структури, за якої небагато великих фірм монополізують виробництво і реалізацію основної маси товарів.
Саме
конкуренція забезпечує творчу свободу
особи, створює умови для її самореалізації
в сфері економіки шляхом розробки
і створення нових
Конкурентоспроможність, як соціально-економічна категорія – це спроможність, вміння досягати законним шляхом найвищих економічних та соціальних переваг.
Поняття конкурентоспроможності інтерпритується і аналізується в залежності від економічіного об`єкту який розглядається. Безумовно, критерії, характеристики і фактори динаміки конкурентоспроможності на рівні товару, фірми, корпорації, галузі, національного господарства, або нації мають свою специфіку.
Конкурентоспроможність – багатопланова економічна категорія, що може розглядатися на декількох рівнях:
- конкурентоспроможність країни;
- конкурентоспроможність галузі;
- конкурентоспроможність товаровиробника;
- конкурентоспроможність товару.
Між усіма цими рівнями конкурентоспроможністі існує досить тісна внутрішня і зовнішня залежність і взаємозалежність [5, c. 41].
Конкурентоспроможність країни і галузева конкурентоспроможність в остаточному підсумку залежить від здатності конкретного товаровиробника випускати конкурентноздатний товар.
Конкурентоспроможність продукції – це комплекс споживчих та вартісних характеристик, які визначають його успіх на ринку, тобто спроможність саме даного товару бути обміненим на гроші в умовах широкої пропозиції до інших конкуруючих товаровиробників.
Конкурентоспроможність підприємства слід розуміти, як реальну та потенційну спроможність, а також наявні для цього можливості підприємства вивчати попит (ринок), проектувати, виготовляти та реалізувати товари, які по своїм параметрам у комплексі більш значущі для споживачів, ніж товари конкурентів [4, c. 85].
Конкурентоспроможність персоналу, тобто робітників, спеціалістів, керівників підприємства – це вміння кожного з них і всім разом, як одне ціле, швидко і ефективно сприймати і реалізувати різні новинки в кожній стадії життєвого циклу продукції. Це вміння створювати вироби, які відповідають всім вимогам споживача з найменшими витратами всіх видів ресурсів. Критерій конкурентоспроможності – важливий елемент апарату даної категорії. Визначається стабільністю місця на своєму ринку підприємства і його продукції, а також рівнем продажі продукції підприємства на ринках.
Конкуренція
є наслідком обмеженості
1) стабільне та передбачуване законодавче середовище;
2) гнучка і стійка економічна структура; швидкість та якість адміністративних та економічних реформ;
3) інвестування традиційної та технологічної інфраструктури, середньої освіти, підвищення кваліфікації;
4) сприяння приватним заощадженням та внутрішнім інвестиціям шляхом перерозподілу доходів і зміцнення середнього класу;
5) взаємозв’язок між доходами, продуктивністю, податками;
6) збалансованість внутрішнього та зовнішнього ринків.
Факторами конкурентоспроможності є :
1) інтернаціоналізація (участь у міжнародній торгівлі та інвестиціях);
2) людські ресурси (доступність і кваліфікація);
3) уряд (якість державної політики, спрямованої на досягнення конкурентоспроможності);
4) внутрішня політика;
5) інфраструктура (спроможність обслуговувати бізнес);
6) наука і технологія (потенціал використання науково-дослідницьких, дослідних і конструкторських розробок);
7) менеджмент (якість управління, поєднання економічних і соціальних цілей);
8) фінанси (ринки капіталів та якість фінансових послуг) [1, c. 138].
Таким чином, конкуренція відбиває зв'язок між виробництвом і реалізацією продукту. Цей зв'язок є причинно-наслідковим, суттєвим, необхідним і повторюваним, тобто об'єктивним економічним законом. Закон конкуренції відображує причинно-наслідковий зв'язок між можливостями створити продукт, потрібний споживачам, і можливостями реалізувати його з вигодою насамперед для покупця, а потім уже для виробника.
У багатогранній практичній діяльності по досягненню конкурентоспроможності акценти повинні бути розставлені слідуючим чином:
1) конкурентоспроможність персоналу;
2) конкурентоспроможність підприємства;
3) конкурентоспроможність продукції.
1.2.
Сутність конкурентної
стратегії. Характеристика
чинників конкуренції
Конкурентна перевага – це становище фірми на ринку, яке дозволяє їй долати сили конкуренції та приваблювати покупців. Конкурентні переваги створюються унікальними матеріальними та нематеріальними активами, котрими володіє підприємство, тими стратегічно важливими для данного бізнесу сферами діяльності, котрі дозволяють перемагати в конкурентній боротьбі. Основою конкурентних переваг, таким чином, є унікальні активи підприємства чи особлива компетентність в сферах діяльності, важливих для даного бізнесу. Конкурентні переваги, як правило, реалізуються на рівні стратегічних одиниць бізнесу та є основою ділової (конкурентної) стратегії підприємства.
Існує безліч способів досягнення конкурентної переваги: робити високоякісну продукцію, організовувати відмінне обслуговування клієнтів, мати власну технологію, добре відому торгову марку і репутацію тощо. При цьому щоб процвітати в створенні конкурентної переваги, компанія повинна пропонувати покупцям те, що вони вважають найбільш прийнятним для себе – добрий товар за низькою ціною чи товар поліпшеної якості, але дещо дорожче [4, c. 93].
Конкурентна
стратегія пов'язана винятково
з планами керівництва з
Конкурентна стратегія більш вузька за масштабом, ніж ділова стратегія, що крім конкурентної торкається функціональних стратегій і багато інших питань.
Існує стільки конкурентних стратегій, скільки є конкурентів. Але тонкості і поверхневі розходження мають подібність, коли розглядаються:
1) мета діяльності підприємства на ринку;
2) тип конкурентної переваги, що підприємство намагається досягти.
Конкурентна перевага майже завжди досягається за рахунок успішних наступальних стратегічних дій. Оборонні стратегії можуть захистити, зберегти конкурентну перевагу, але дуже рідко допомагають створити її.
Скільки
часу буде потрібно успішній наступальній
стратегії для створення
Період створення може бути коротким (у сфері послуг) чи більш тривалим (у капіталомістких галузях зі складними технологічними процесами). Чим більше часу потрібно для створення такої переваги, тим більш імовірно, що конкуренти розгадають наміри підприємства і почнуть відповідні дії.
Тривалість періоду “пожинання плодів” залежить від того, скільки часу буде потрібно супернику, щоб перейти в контрнаступ з метою відвоювати втрачені позиції, скоротити конкурентний розрив.
Цей період дозволяє підприємству діставати прибуток вище, ніж у середньому по галузі, і відшкодувати інвестиції, вкладені у створення переваги [3, c. 107].
Будь-яка конкурентна перевага, якою підприємство володіє в даний час, буде в кінцевому рахунку ліквідована діями компетентного супротивника, що володіє достатніми ресурсами. Отже, для збереження досягнутого положення підприємство має розпочати другий стратегічний наступ, фундамент якого необхідно закласти в період “пожинання плодів” для того, щоб бути готовою кинутися в атаку, коли конкуренти підсилять боротьбу за володіння перевагою лідера.
Для успішної підтримки конкурентної переваги підприємство має на голову випереджати суперників, починаючи один стратегічний наступ за іншим для зміцнення своєї ринкової позиції і зберігаючи прихильність споживачів [2, c. 259].
Успішні стратегії засновані на конкурентній перевазі. Це також стосується і наступальних стратегій.
Види конкурентних переваг, які зазвичай приводять до сильної позиції при реалізації наступальних стратегій, складаються з:
1 – наявності більш низьких витрат при розробці товару;
2 – наявності більш низьких витрат при виробництві товару;
3 – наявності характеристик товару, що більшою мірою задовольняють клієнта чи знижують його витрати щодо використання товару;
4
– можливості надати покупцю
більш комплексне
5
– можливості розширювати
6 – можливості бути піонером в області створення нових каналів збуту;
7 – можливості скоротити кількість посередників, продаючи товари безпосередньо кінцевому споживачу.
Майже завжди стратегічний наступ має бути пов'язаний з тим, що компанія робить найкраще – орієнтуватися на її конкурентні сили і можливості.
На конкурентних ринках усі підприємства можуть бути об'єктами атаки з боку суперників [1, c. 162].
Шляхи, що дозволяють зберегти конкурентну перевагу:
Перший шлях припускає наявність 2 підходів:
1 підхід полягає у спробі перешкодити конкурентам розпочати наступальні дії, що передбачає такі кроки:
1) розширення номенклатури продукції, що випускається, для того, аби заповнити вільні ринкові ніші потенційних конкурентів;
2)
розробка моделей і сортів
виробів з характеристиками, що
конкуренти вже мають чи
3)
пропозиція моделей, найбільш
близьких за своїми
4)
підписання з дилерами і
5) гарантування дилерам і дистриб’юторам відчутних знижок, щоб перешкодити їм вступити в контакти з іншими постачальниками;
6) пропозиція безкоштовного чи за низькою ціною навчання користувачів;
7) додавання великих зусиль для збереження попиту покупців на свою продукцію за рахунок:
а) надання спеціальних знижок для тих, хто хоче спробувати товари конкурентів;
б) розташування товарів різних сортів в одному ряді, щоб надати покупцю можливість для експерименту;
в) раннє оповіщення клієнтів про новинки чи зміни у цінах, щоб потенційний покупець не пішов до конкурентів;
8) збільшення обсягів продажів у кредит для дилерів і/чи інших покупців;
9)
скорочення часу постачання
10)
патентування альтернативних
11)
забезпечення участі в
12) захист власних ноу-хау в розробці продукту, технології та інших стратегічно важливих ланках ланцюжка цінностей;
13) підписання ексклюзивних контрактів із кращими постачальниками з метою закриття доступу до них агресивних конкурентів;
14) придбання сировини у більших розмірах, ніж необхідно, аби запобігти можливості його покупки конкурентом;
15)
відмовлення від
16) постійний контроль за товарами і діями конкурентів [3, c. 137].
Добра оборонна стратегія припускає можливість швидкого пристосування до мінливої ситуації в галузі і за можливістю блокування, що випереджає, чи попередження дій, які атакують блокування, конкурентів.
2 підхід полягає у доведенні до відомості конкурентів, що їхні дії не залишаться без відповіді і підприємство готове до атаки.
Мета подібних сигналів – перешкодити початку дій, що атакують, (оскільки очікувані результати конкурентів, що кидають виклик, можуть виявитися значно нижче понесених витрат; як відомо, втрати при наступі плануються з розрахунку 3 до 1 чи вище, тому такі сигнали на полях ринкової війни відіграють серйозну роль) або, принаймні, переорієнтувати їх на менш захищені цілі.
Сповістити
конкурентів про можливі
1 – публічною заявою керівництва компанії про зобов'язання зберегти існуючу частку ринку;
2
– публічною заявою про плани
по створенню адекватних
3 – завчасним поширенням інформації про нові товари, технологічні прориви, плановані розробки нових моделей і сортів продукції в надії, що це остудить запал конкурентів починати рішучі дії до повної перевірки вірогідності інформації;
4 – публічною заявою про намір компанії не відставати від політики конкурентів у зміні цін і умов продажів;
5 – проведенням різких контратак на нападки не дуже сильних конкурентів для створення іміджу добре захищеної компанії.
Другий шлях протистояти діям конкурентів, що атакують, полягає у спробі знизити прибуток, що підштовхує їх до наступальних дій [5, c. 62].
Коли прибутковість підприємства чи галузі надмірно висока, це служить принадою для великої кількості підприємств і викликає бажання вести наступальні дії, навіть якщо вхідні бар'єри високі й оборона міцна.
У цій ситуації компанія може захиститися від конкурентів, особливо від нових компаній, відмовившись від короткострокових прибутків і використовуючи облікові механізми, що дозволяють показати порівняно низьку прибутковість.
Суттю формулювання стратегії конкуренції є взаємозв'язок підприємства та її зовнішнього середовища. Релевантне зовнішнє середовище є дуже широким, оскільки в нього входять соціальні та економічні фактори, проте ключовий аспект зовнішнього оточення підприємства – це галузь (або галузі), в якій вона веде конкурентну боротьбу. Структура галузі має істотний вплив на визначення правил конкурентної гри, а також потенційних стратегій підприємства. Чинники за межами галузі мають переважно відносне значення; оскільки зовнішні фактори, як правило, впливають на всі підприємства галузі, справа полягає в різних можливостях підприємства пристосовуватися до цього впливу [ 1, c. 173].
Підчас аналізу конкурентів наявні чотири діагностичні елементи:
1) аналіз майбутніх цілей конкурентів;
2) оцінка поточних стратегій конкурентів;
3) огляд передумов стосовно конкурентів і галузі, у якій працює компанія;
4) поглиблене вивчення сильних і слабких сторін конкурентів.
Стан конкуренції в галузі залежить від п'яти основних чинників (Схема 3). Сукупний вплив цих чинників визначає потенціал граничного прибутку в галузі, де потенціал прибутковості вимірюється в показниках довгострокової віддачі від інвестованого капіталу.
П'ять чинників конкуренції – вхід, загроза заміщення, здатність покупців збивати ціну, здатність постачальників завищувати ціну та суперництво між існуючими конкурентами — відбивають той факт, що конкуренція в галузі не зводиться лише до гри між фірмами, які вкоренилися на ринку. Покупці, постачальники, замінники та претенденти на вхід до галузі – усі вони є “конкурентами” підприємства на певному ринку і відіграють різну роль залежно від обставин. Конкуренцію в цьому широкому значенні можна визначити як розширене суперництво.
Усі п'ять чинників спільно визначають інтенсивність галузевої конкуренції та прибутковості, а найвпливовіші з них є вирішальними з погляду формулювання стратегії [4, c. 109].
Схема 3. Чинники галузевої конкуренції
Отже, існує безліч способів досягнення конкурентної переваги: робити високоякісну продукцію, організовувати відмінне обслуговування клієнтів, мати власну технологію, добре відому торгову марку і репутацію тощо. При цьому щоб процвітати в створенні конкурентної переваги, компанія повинна пропонувати покупцям те, що вони вважають найбільш прийнятним для себе – добрий товар за низькою ціною чи товар поліпшеної якості, але дещо дорожче.
Конкурентна
стратегія пов'язана винятково
з планами керівництва з
