Порівняльний аналіз змістовних теорій мотивації з теорією Оучі
Міністерство освіти і науки, молоді та спорту України
Національний університет
Кафедра трудових ресурсів і підприємництва
Індивідуальна робота
з дисципліни
«Мотивація персоналу»
на тему:
«Порівняльний аналіз змістовних теорій мотивації з теорією Оучі»
Рівне - 2012
ЗМІСТ
Вступ……………………………………………………………….
- Теорія Z Оучі…………………………………………………….
- Ієрархія потреб А. Маслоу………………………………………
- Теорія К. Альдерфера ERG……………………………………....
- Теорія набутих потреб Д. Мак-Клеланда…………………………
- Теорія двох факторів Ф. Герцберга………………………………
Висновки…………………………………………………………
Список використаної літератури……………………………………..
ВСТУП
Менеджерів завжди цікавили мотиви, які спонукають людину до праці за чужим завданням. Актуальність цієї проблеми наростала з розширенням особистих свобод, перетворенням працівника в часткового підприємця, внаслідок чого традиційні заходи стримування і пригнічення переставали спрацьовувати. Тому в системі функцій менеджменту особливо важливою є мотивація.
Головна риса теорії «Z» Оучі - обгрунтування колективістських принципів мотивації. Відповідно до цієї теорії, мотивація працівників повинна виходити з цінностей «виробничого клану», тобто підприємства як однієї великої родини, одного роду.
Змістовні теорії мотивації аналізують базові потреби людини. У них досліджуються потреби працюючих в організаціях людей; спираючись на них, менеджери одержують можливість глибше усвідомити нестатки підлеглих.
Метою написання індивідуальної роботи є порівняльний аналіз найвідоміших змістовних теорій мотивації і теорії Z Оучі та їх практичного застосування в практиці управління, спільних рис, переваг та недоліків.
Основу мотивації складають мотиви, під якими розуміють активні рушійні сили, що визначають поведінку живих істот. Поведінка людини завжди мотивована. Мотивувати співробітників - значить зачепити їхні важливі інтереси, дати їм шанс реалізуватися в процесі роботи. Співробітник повинен бути знайомий з успіхом. Успіх - це реалізована мета. Він також повинен мати можливість пізнати себе в результатах своєї праці, знайти себе в ній.
- Теорія «Z» Оучі
Головна відмінна риса теорії «Z» - обгрунтування колективістських принципів мотивації. Відповідно до цієї теорії, мотивація працівників повинна виходити з цінностей «виробничого клану», тобто підприємства як однієї великої родини, одного роду. Ці цінності вимагають розвитку у співробітників - за допомогою відповідної організації та стимулювання - відносин довіри, солідарності, відданості колективу і загальним цілям, задоволеності працею і перебуванням на підприємстві (в корпорації), продуктивності праці.
Теорія Z Вільяма Оучи також відноситься до мотиваційної теорії відносин і логічним продовженням теорії «Y».
Це спроба пояснення японського економічного дива, найпомітніша за своїм впливу на науку менеджменту персоналу. У 1974 р. Річард Джонсон і Вільям Оучи опублікували статтю «Зроблено в Америці (під керівництвом японців)». Стаття починалася з констатації зростаючого розриву продуктивності праці в японських і американських компаніях і наступного прикладу:
На складальній лінії однієї американської компанії в Атланті, штат Джорджія, 35 американок збирали транзисторні панелі, виробляючи ряд стандартних операцій. У Токіо на іншому підприємстві тієї ж компанії на такому ж конвеєрі працювало 35 японок, які виконували ті ж операції. Єдиною відмінністю цих ліній була їхня різна продуктивність: японські робітниці виробляли на 15% більше панелей, ніж американки.
Цей факт був досить шокуючим для американської аудиторії, оскільки підтверджувалися її побоювання про можливе зниження конкурентоспроможності американського виробництва. Після Другої світової воїни американські виробники стали вважати самоочевидним свою явну перевагу над зарубіжними конкурентами. З самого початку ХХ століття Америка зберігала першість у сфері менеджменту. Американці завжди знаходилися в авангарді його розвитку. Тому думка про те, що японські менеджери змогли перевершити американців не тільки в Японії, але і в самих Сполучених Штатах, у сімдесяті роки здавалася чи не образливою. Тим не менше, згідно Джонсону і Оучі, справа йшла саме так.
Вони задалися наступним питанням: якщо японцям дійсно вдалося випередити американців у сфері менеджменту, то які причини цього і чому американці повинні навчитися у японців? Автори визнавали, що деякі елементи японської техніки менеджменту використовуються і в США і саме там вони вперше і з'явилися. Ідеї Тейлора та інших прихильників наукового менеджменту стали відомі в Японії ще до початку Першої світової війни.
Дослідивши подібності і
розходження управлінських
1) Акцент на русі інформації й ініціативи знизу нагору;
2) Перетворення
вищого керівництва (топ-
3) Використання середньої управлінської ланки (міддл-менсджмента) як ініціатора і рушійної сили рішення проблем;
4) Прийняття рішень па основі консенсусу;
5) Підвищена
увага до благополуччя
Віднесення цих особливостей до специфіки саме японського, а не американського або західного менеджменту, вважається досить спірним. Під сумнівом і твердження про те, що підвищення продуктивності янонскіх компаній, що працюють як в самій Японії, так і за її межами, обумовлено саме перерахованими факторами. Тим не менш, успіх японських компаній стали пояснювати майже повним включенням працівника у виробничу організацію, при якому начальство проявляє турботу про особисте та сімейне життя кожного підлеглого; колективістським (а не індивідуальним) підходом до роботи і відповідальності; вкрай високим ступенем ототожнення індивіда з компанією. Ці характеристики, багато в чому, є результатом системи довічного найму, характерної для великих японських компаній.
Японські компанії, що працюють в США, згідно Оучі, намагалися встановити там таку ж систему ідентифікації компанії і працівника, як і в самій Японії. Незважаючи на горезвісну любов американських робітників до особистої свободи і їх ворожість до будь-яких проявів старомодного патерналізму, факти свідчили про те, що «їм подобалися організації, які забезпечують комунікативні зв'язки, стабільність і гарантовану зайнятість». На той час деякі американські компанії, зокрема, Kodak, IBM, Levi Strauss і Procter & ° Gamble вже запозичили у своїх японських конкурентів ряд елементів захищеності й ідентифікації. Це дозволило Оучи і його співавторам заявити, що для нової моделі виробничої організації характерне поєднання елементів звичайної американської моделі й елементів японських моделей. Цей гібрид вони назвали "японсько-американської змішаною формою", або "ідеалом типу Z".
Ідеальний тип поєднує культурну прихильність індивідуалістичним цінностям з вираженою колективістської моделлю взаємодії. Він одночасно задовольняє старим нормам і припускає задоволення потреби в причетності. Зайнятість фактично довічна (незважаючи на те, що це не встановлено офіційно), плинність кадрів низька. Прийняття рішень здійснюється на основі консенсусу, причому, на практиці, спроби слідувати цій "копсенсусной" моді, виходили у американських компаній, вельми незграбно.
В рамках «теорії Y» Мак-Грегора керівництво може відігравати позитивну роль лише в тому випадку, коли керівник довіряє працівникам. Арджіріс у своїй концепції розвитку людини стверджував, найкраща мотивація - коли кожен працівник переслідує власні цілі, розвивається психологічно і при цьому залишається незалежним. Суворе керівництво послаблює мотивацію, затримує психологічний ріст і обмежує особисту свободу. Арджіріс закликає менеджерів інтегрувати індивідів в організації, а не сприяти росту відчуження, ворожості і бюрократичного знеособлювання роботи.
Тип організації Z Оучі близький до реалізації цього ідеалу.
Підхід теорії Z до проблем менеджменту, але суті, зводиться до того, що ключовим фактором підвищення продуктивності підприємства є залучення працівників.
Залученість працівників великих японських організацій є наслідком внутрішньо погодженого набору норм, практики і поведінкових моделей, які грунтуються на довірі і тісних міжособистісних зв'язках. Для японських організацій характерний довічний найм працівників, механізми контролю, колективне прийняття рішень, колективна відповідальність і загальна турбота про спільну справу; все це підсилює ступінь трудової залученості і тим самим сприяє підвищенню продуктивності.
Інші ж автори, не згодні з Оучи, вважали, що характерними рисами японської системи є її бюрократизм, ієрархічність і шанобливість, зумовлені специфікою японської культури, соціальної традиції.
Оцінка теорії z
Деякі дослідження показують, що організації типу Z досягають вигоди як з точки зору задоволеності співробітників, мотивації та прихильності, а також з точки зору фінансових показників. Інші дослідження показують, що організації типу Z, не перевершують інші організації. Деякі дослідники припускають, що широке захоплення японської практики управління в 1970-х і 1980-х роках було недоречним. У результаті теорія Z також отримала значну критику. Неясно, чи може теорія Z мати довгостроковий вплив на методи управління в двадцять першому столітті, але Оучи, безсумнівно, залишив свій слід в теорії і практиці управління на довгі роки.
Управління відповідно до Теорією Z особливу увагу приділяє багатофункціональності всіх співробітників компанії. Більшість японських керівників вищої ланки працювали на всіх посадах у своїй компанії, від виробництва до відділів продажів і маркетингу. Компанії, чиє керівництво здійснюється відповідно до Теорією Z, сумно відомі тим, що просування по кар'єрних сходах там відбувається вкрай повільно. Всі генеральні директори японських фірм старше 50 років.
Кухарі в ресторані, швидше за все, не володіють необхідними рисами характеру і лояльністю, щоб вони могли працювати з керівником, який діє відповідно до Теорією Z. Однак навіть кухарі світового класу удосконалюються в рамках процесу, схожого з нею. Кожен з них починав свою кар'єру з приготування салатів і пройшов різні етапи учнівства, потім отримав статус фахівця з соусам, кухарі і, нарешті, шеф-кухаря. Цей процес допомагає кухарям добре собі представити всі аспекти роботи на кухні. Переймаються чи ні кухаря симпатією до тих, хто працює підмайстром, або кухар починає сприймати себе як частину свого ресторану, залежить від особистих якостей людини, походження, виховання і т.д. У колективах, пов'язаних з ІТ, такого роду система навчання зазвичай існує для некваліфікованих співробітників. На жаль, більшість співробітників занадто недовго працюють в одній компанії, щоб повною мірою відчути всі переваги занурення в корпоративну культуру.
Незважаючи на велику кількість критики, теорія «організації Z» Вільяма Оучі представляється найбільш логічною і всебічно розробленої з усіх народжених в Америці теорій переносу принципів японського менеджменту на західний грунт. І, тим не менше, «теорія Z» залишилася в науці управління лише позначенням певного типу виробничих відносин, орієнтованих на групову діяльність і суттєво горизонтальний менеджмент. Підприємств типу Z не існує ніде, крім Японії.
Як пише Оучі, у Японії практичне застосування теорії Z відповідає загальним соціальним нормам і підтримується робочими організаціями й урядовими структурами. Іншими словами, це вид високо погодженої й інтегрованої теоретичної системи праці, що добре працює в умовах Японії. У США ж, на його думку, "за останні двадцять років відносини між урядом і бізнесом, з одного боку, і між робочими організаціями і бізнесом - з іншої , загострилися, що робить можливість використання теорії Z більш проблематичним ".
- Теорія ієрархії потреб Маслоу
В основу
теорії Маслоу покладено такі
засадничі ідеї: 1) люди постійно
відчувають певні потреби; 2) явно
виражені потреби можна об’
Фізіологічні потреби і потреби безпеки згідно з теорією Маслоу є первинними, природженими. Інші групи потреб належать до вторинних, які є психологічними за своєю природою. Фізіологічні потреби. потреби в їжі, воді, одязі, повітрі тощо, тобто ті знадоби, які людина має задовольняти, щоб підтримувати організм у життєдіяльному стані.
Потреби безпеки. пов’язані з прагненням людей досягти стабільного й безпечного способу життя. Працівники із загостреними потребами в безпеці прагнуть уникнути ризику, неохоче сприймають нововведення.
Потреби належності і причетності. включають прагнення людини до участі у спільних з іншими діях, входження в певні об’єднання людей. Керування такими людьми має передбачати запровадження партнерських відносин між керівниками і підлеглими, групових форм організації праці, колективних заходів, що виходять за рамки роботи.
Потреби визнання і самоствердження. відображають бажання людей бути впевненими в собі, компетентними, мати високу конкурентоспроможність, визнання і повагу оточення. Керування такими людьми має передбачати використання різноманітних форм визнання їхніх заслуг, внеску в діяльність організації.
Потреби самовираження пов’язані з прагненням людини до якнайповнішого використання своїх знань, умінь, здібностей, навичок, особистого потенціалу. Людям з такими потребами слід доручати роботу творчого характеру, оригінальні завдання, давати якомога більше свободи у виборі засобів, способів виконання завдань.
Теорія Маслоу
допомогла зрозуміти те, що лежить
в основі інтересів і дій
людей. Мотивація людей
При управлінні людьми за цією теорієюнеобхідно давати їм оригінальні завдання, які дозволяють максимально реалізувати свої здібності, давати більшу свободу у виборі засобів вирішення завдань.
Теорія потреб Маслоу - одна із найбільш відомих теорій мотивації. Вона показує, які ті чи інші потреби можуть впливати на мотивацію людини до праці і як надати людині можливості для задоволення своїх потреб.
Разом з тим в концепції цієї теорії є ряд негативних моментів:
- не враховані індивідуальні особливості людини;
- потреби проявляються по-різному в залежності від багатьох ситуаційних факторів (зміст і умови праці, положення в колективі, вік);
- не завжди спостерігається
чітка послідовність однієї
- задоволення верхньої
границі не обов'язково
Практичне використання ієрархії потреб А.Маслоу пов'язане з визначенням менеджером тієї потреби, якою в певний момент керується працівник.
Згідно з цим, менеджер може вибрати певний мотивуючий вплив па конкретного працівника.
- Основні положення теорії Альдерфера
Теорія К. Альдерфера, що отримала назву «Теорії ERG» (existence — існування, relatedness — взаємозв’язки і growth — ріст), побудована на класифікації та аналізі потреб, обґрунтуванні їхнього впливу на поведінку працівників.
К. Альдерфер виокремлює три групи потреб:
1) потреби існування;
2) потреби зв’язку;
3) потреби зростання.
Теорії Альдерфера і Маслоу стверджують, що індивід просувається по «драбинці» потреб послідовно. Про певну схожість теорій Альдерфера і Маслоу свідчить і порівняльний аналіз груп потреб. Група потреб зв’язку повністю чи частково кореспондується з групою потреб належності і причетності. За Альдерфером, потреби зв’язку випливають із соціальної природи людини, її природного намагання бути членом сім’ї, колективу, мати друзів, налагодити добрі стосунки з керівництвом та підлеглими. Потреби зростання в теорії Альдерфера частково кореспондуються з потребами визнання і самоствердження в теорії Маслоу та охоплюють потреби самовираження цієї теорії. Виділені Альдерфером три групи потреб, як і в теорії Маслоу, мають певну ієрархічність. Проте є і принципова різниця: в теорії Маслоу рух від однієї потреби до іншої відбувається тільки знизу вгору. Згідно з теорією Альдерфера незадоволення потреби верхнього рівня збільшує силу впливу потреби нижчого рівня і на задоволення її переключаються свідомі дії людини.
Отже, відповідно до теорії Альдерфера ієрархія потреб відбиває рух не тільки від нижнього до верхнього рівнів потреб, а й рух у зворотному порядку. Процес руху вгору за рівнями потреб Альдерфер називає процесом задоволення потреб, а руху вниз — процесом фрустрації, тобто поразки. Наявність двох напрямків руху для задоволення потреб відкриває додаткові способи мотивації праці. Теорія Альдерфера має достатньо і прихильників, і критиків. Дотримання положень цієї теорії потребує від менеджерів пошуку ефективних форм активізації діяльності підлеглих за умов, коли з об’єктивних чи суб’єктивних причин не можуть бути задоволені їхні потреби високого рівня.
Розуміння цієї теорії є корисним для практики управління, тому що вона відкриває для менеджерів перспективи пошуку ефективних форм мотивування, які співвідносяться з більш низьким рівнем потреб, якщо немає можливості створити умови для задоволення потреб більш високого рівня.
- Теорія двох факторів Герцберга
Герцберг зі своїми колегами на рубежі 50—60-х рр. дослідив фактори, які справляють мотиваційний і демотиваційний вплив на поведінку людини, породжують її задоволення чи невдоволення. Усунення факторів, які спричинили зростання невдоволення, не обов’язково приводить до збільшення задоволення, посилення мотивації праці. І навпаки: із того, що певний фактор сприяв зростанню задоволення, аж ніяк не випливало, що в разі його усунення зростатиме невдоволення. Цей процес, за Герцбергом, в основному перебуває під впливом факторів, пов’язаних зі змістом роботи, тобто факторів внутрішніх, які справляють сильний мотиваційний вплив на поведінку людини і сприяють продуктивній праці. Однак, коли їх нема, то це не спричиняє надто сильного невдоволення. Здебільшого їх називають мотиваційними. До цієї групи належать досягнення, визнання, відповідальність, просування по службі, творча суть самої праці. Якщо ці потреби реалізуються, то людина зазнає задоволення і вони відіграють мотиваційну роль. На даний процес впливають фактори, що мають зовнішній характер, брак яких породжує у працівників почуття невдоволення і справляє демотиваційний вплив на поведінку. Проте наявність факторів цієї групи не справляє належного мотиваційного впливу на поведінку людей, оскільки такі фактори створюють сприятливі, «здорові» умови праці, що сприймається людьми як належне. Ці фактори так і заведено називати факторами здоров’я: безпека на робочому місці, рівень заробітної плати, умови праці (освітлення, температура, шум тощо), розпорядок і режим роботи, стосунки з колегами і підлеглими, контроль з боку керівництва, статус працівника. Коли ж дія цих чинників є позитивною, то це позбавляє працівників негативних емоцій, але аж ніяк не впливає на задоволення працею, не мотивує досягнення вищих результатів трудової діяльності.
Один
з головних внесків для
Забезпечення належного рівня гігієнічних факторів дозволяє позбутися незадоволеності працівників. Щоб спонукати їх до праці, необхідно підключити могутні мотивуючі фактори, такі як визнання, можливості для особистого зростання, складні цікаві робочі завдання. Задача менеджменту -- усунення подразників (тобто забезпечення достатніх для задоволення базових потреб гігієнічних факторів) і застосування мотиваторів, які задовольняють вищі потреби і просувають співробітників до витих досягнень.
Для того, щоб використовувати теорію Герцберга ефективно, потрібно скласти перелік гігієнічних та мотивуючих факторів і дати можливість працівникам самим визначити, чому вони надають перевагу. Недоліком даної теорії є те, що сприятливі результати працівники вважають своєю заслугою, а провали списують на "об'єктивні причини".
- Теорія набутих потреб Мак-Клелланда
Відповідно
до теорії набутих потреб Мак-
У теорії виокремлюються три групи потреб: досягнення (успіху), співучасті (причетності) і владарювання. За Мак-Клелландом, якщо ці вищі потреби досить сильно розвинуті в людини, то вони здатні суттєво впливати на її поведінку, активізувати трудову діяльність. Названі потреби розглядаються як набуті під впливом навчання, життєвих обставин і досвіду.
Перша група потреб — потреби досягнення — виявляються в намаганні людини виконувати поставлені перед нею завдання ефективніше, ніж вона це робила досі. Люди з яскраво вираженою потребою досягнень бажають самостійно визначати свої цілі, вибирають складні цілі та завдання. Такі люди легко беруть на себе персональну відповідальність. Потребою досягнення можна характеризувати не лише окремих людей, а й цілі економічні системи. Наявність цієї потреби у працівників справляє значний вплив на їхню активність і результати праці.
Потреба
співучасті виявляється у
Потреба влади може мати дві крайнощі: прагнення досягти максимуму влади та впливу на людей; прагнення мати владні функції, відмовляючись від будь-якої відповідальності за дії персоналу. Людей з високою мотивацією владарювання можна поділити на дві групи: ті, хто прагне влади задля самої влади, ті, хто прагне влади для виконання групових завдань. Усі названі потреби не виключають одна одної та не мають ієрархічного підпорядкування. Важливе урахування взаємного впливу всіх потреб на поведінку людей.
Мак Клелланд вважає, що із трьох потреб його концепції, для успіху менеджера найбільше значення має потреби влади другого типу. Потреби, які розглядає Мак Клелланд, не розмішені ієрархічно і можуть мати різну міру прояву. Так, потреба влади існує при низькій потребі в співучасті.
ВИСНОВКИ
Можна виділити низку спільних положень і відмінностей у різних змістових теоріях мотивації. Спільним для них є посилання на те, що в основі мотивації лежать потреби конкретних людей, які в їхній свідомості перетворюються на інтереси чи мотиви, котрі і спонукають людей до певних цільових дій. У всіх змістових теоріях мотивації наводиться структура потреб, дається їхня характеристика і зв’язок з мотивацією трудової діяльності. У теорії Альдерфера також має місце певна ієрархія потреб. Наявність двох напрямків руху задоволення потреб, на думку Альдерфера, відкриває додаткові можливості для мотивації праці. Мак-Клелланд запропонував свою класифікацію потреб людини, де пріоритет віддається потребам вищого порядку, оскільки потреби нижчого порядку в розвинутих країнах в основному задоволено. Відмітною особливістю цієї теорії є те, що вплив потреб на поведінку людей розглядається не ізольовано, а як результат їхньої комплексної взаємодії. Теорія Герцберга виходить з того, що поведінка людей формується під впливом мотиваційних факторів і факторів здоров’я. Сильний мотиваційний вплив на поведінку людини справляють внутрішні фактори, що пов’язані зі змістом праці і породжують задоволення людини. Щодо зовнішніх факторів, які стосуються в основному умов праці, то їх вплив на поведінку людини, її активність досить своєрідний. Особливістю цієї теорії є й те, що вона ґрунтується не стільки на теоретичних постулатах, скільки на матеріалах опитувань та експериментальних дослідженнях.
Отже, кожна зі змістових теорій мотивації має певні особливості, певні переваги і недоліки. А тому, щоб ліпше розуміти поведінку працівників та впливати на неї належним чином, менеджерам треба знати їх усі. «Вразливим місцем» змістових теорій є те, що вони мало уваги приділяють індивідуальним особливостям людей та їхньому впливу на мотивацію праці. Розбіжність лише в тому, якому чиннику віддається перевага: оплаті праці, міжособистісним відносинам чи змісту праці. При цьому індивідуальні відмінності ігноруються: людина розглядається як автомат, що однозначно реагує на вплив виробничого середовища». Змістові теорії приділяють недостатню увагу й аналізу процесу мотивації праці. Цей бік проблеми детально досліджується в теорії Z Оучі. Головна відмінна риса теорії «Z» - обгрунтування колективістських принципів мотивації. Відповідно до цієї теорії, мотивація працівників повинна виходити з цінностей «виробничого клану», тобто підприємства як однієї великої родини, одного роду. Ці цінності вимагають розвитку у співробітників - за допомогою відповідної організації та стимулювання - відносин довіри, солідарності, відданості колективу і загальним цілям, задоволеності працею і перебуванням на підприємстві (в корпорації), продуктивності праці.
