Порядок и разработка бюджетного метода
Министерство образования и науки РФ
Федеральное агентство по образованию
Самарский государственный экономический университет
кафедра «Организации и стратегии развития промышленных предприятий»
Курсовая работа
по дисциплине «Производственный менеджмент»
на тему: «Порядок и разработка бюджетного метода»
Выполнила студентка
4 курса специальности ОиУВЭД
Иванова Т.В.
Научный руководитель
Проф. Крайкова Т. Г.
САМАРА 2005г
-2-
Содержание
Введение…………………………………………………………
1. Сущность и характеристика бюджетного метода…………………………….5
2. Порядок и процедура разработки бюджетного метода……………………...11
Заключение……………………………………………………
Список использованной литературы…………………………………………….24
-3-
Введение
За последние годы, в связи с неуклонным ростом номенклатуры продукции и темпов ее обновления, характер промышленного предприятия изменился. Управление предприятием стало невозможно без эффективного планирования его деятельности и контроля реализации планов. Ускорение организации выпуска новой продукции в современных экономических условиях выступает в качестве важнейшего инструмента удовлетворения запросов потребителей. Ограниченность финансовых ресурсов усиливает роль правильного выбора приоритетов экономической политики. В связи с этим для предприятий становится важным производство различных видов изделий при постоянном освоении новых сфер деятельности и, естественно, что планирование в условиях рынка приобретает новое значение. В этих условиях стратегическое планирование и контроль результатов и их компонентов стали невозможными без использования бюджетного метода управления предприятием.
Кроме
того, за последние годы в России
наблюдается тенденция к
Актуальность темы данной курсовой работы очевидна: с помощью бюджетного метода осуществляется разработка стратегии эффективного развития промышленного предприятия, формирование и анализ его работы, а также контроль за исполнением планов, что становить необходимым в условиях постоянной конкуренции и нестабильности рыночных отношений.
-4-
Бюджетный метод руководства может рассматриваться как один из методов изучения предприятия и управления им. Но в связи с самой сущностью этого метода и особенностями его инструментов возникает множество проблем.
Трудности, связанные с применением этого метода, начинаются уже с его терминологического определения. Можно встретить самую разнообразную терминологию, как, например, бюджетный контроль, бюджетное руководство, бюджетный метод, руководство, основанное на предвидении. Руководители одних промышленных предприятий представляют бюджетный метод как инструмент финансового управления, другие рассматривают его как метод, связанный с отчетностью: общая бухгалтерия, аналитическая бухгалтерия, предвидение и бюджетный контроль. Наконец, для некоторых он представляется техническим методом, использующим отчетность, но служащим для осуществления общей политики предприятия.
На сегодняшний день в большинстве российских промышленных предприятиях отсутствуют базовые элементы бюджетного управления. Это связано с тем, что бюджетный метод руководства может иметь довольно разнообразные формы в зависимости от характера предприятия, от его общего организационно-экономического уровня и от стоящих перед ним целей.
В первой главе данной курсовой работы раскрывается сущность и дается характеристика бюджетного метода управления.
Вторая глава работы посвящена порядку и процедуре разработки бюджетного метода.
-5-
1. Сущность и характеристика бюджетного метода
«В самом общем виде бюджет представляет собой таблицу (план), в которую сведены доходы и расходы на определенный период.»1 Бюджетный метод руководства рассматриваться как один из методов изучения предприятия и управления им.
Бюджетный метод – это бюджетное руководство, т.е. такой метод руководства, который основан на предвидении, имеет определенные цели, отмечает фактическое положение дел на предприятии и в процессе руководства вносит определенные коррективы для достижения общей цели предприятия.
При сравнении
других определений бюджетного метода
не трудно заметить, что определения,
предлагаемые в работах, затрагивающих
главным образам вопросы
В действительности бюджетный метод руководства включает предвидения и их выражение в цифрах и в бюджетах, с последующей координацией бюджетов между собой, определение отклонений и осуществление корректирующих мероприятий. В определении бюджетного метода можно выделить элементы, необходимые для осуществления этого метода. В таком случае координация, как побочный результат, будет представлять важный элемент, но не элемент, входящий в само определение рассматриваемого метода.
1 Макаренко М.В., Махалина О. М. Производственный менеджмент.- М.: Изд. ПРИОР, 1998.-100с.
-6-
И тогда бюджетный
метод руководства будет
«Сущностью бюджетного метода управления является представление о том, что вся деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и расхода, с четко определенными местами их возникновения и закреплением в ответственность за руководителем соответствующего ранга. Менеджеры предприятия, планируя свои действия и их последствия в будущем, имеют возможность оценить, насколько фактические результаты соответствуют их планам.»1 Определяется экономическая эффективность деятельности предприятия в целом и его структурных подразделений, планируются и фиксируются реальные поступления и “выбытия” денежных средств, определяется экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. Руководство имеет возможность использовать приемлемые соотношения между изменением прибыльности, платежеспособности и экономическим потенциалом предприятия.
Экономическое
внутрипроизводственное планирование
на большинстве предприятий все
еще основано на методиках и нормативной
базе, которые были разработаны для
условий плановой экономики. Устаревшие
подходы к
1 Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2002.-53 с.
-7-
традиции” начинается от производственных возможностей предприятия, а не от изучения потребности рынка в его продукции, услугах.
При планировании преобладает затратный механизм ценообразования: цена формируется исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности, без учета рыночных факторов - спроса на данную продукцию, цен конкурирующих товаров и товаров - заменителей.
Большинство предприятий, применяющих бюджетный метод руководства, делает это исходя из совершенно конкретных целей. Такими целями могут быть:
- эффективное оперативное планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
- оптимизация использования ресурсов, снижение себестоимости производства продукции и улучшение планирования затрат путем установления бюджетных норм (стандартов) затрат, их оперативного контроля и анализа отклонений;
- улучшение взаимодействия и координации различных подразделений предприятия для достижения намеченных целей;
- контроль и оценка эффективности руководителей подразделений путем сравнения фактических значений контролируемых ими экономических параметров (прежде всего затрат) с плановыми;
- мотивация сотрудников для достижения целей организации;
- повышение эффективности деятельности предприятия путем проведения оперативного экономического анализа “портфеля продукции” и его оптимизации по результатам анализа;
- выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков;
-8-
- закрепление с помощью современных управленческих технологий изменений в организационной структуре управления.
В условиях конкретного предприятия важно определиться с тем, какие задачи призвано обеспечить бюджетное руководство. Эти задачи должны соответствовать главным финансовым и нефинансовым целям предприятия.
«Практическими задачами разработки и внедрения метода бюджетного управления на первых этапах являются:
- определение центров ответственности (бюджетных центров);
- выработка и формализация расчета нормативов расходов сырья и материалов;
- определение нормативов расходов на оплату труда по подразделениям;
- регламентация перечня объектов информации для составления бюджета, сроков представления этой информации и ответственных за это лиц;
- определение бюджетных показателей, которые необходимы для контроля за достижением поставленных целей;
- организация бюджетного комитета и назначение руководителя комитета (директора по бюджету, бюджетного координатора);
- регламентация на уровне дополнений в должностных инструкциях места каждого исполнителя в системе составления основного бюджета;
- определение периода для сопоставления бюджета и фактических данных, ответственного за эту работу, сроков представления этой информации и кому она адресуется;
- создание и развитие информационной базы (данных управленческого и финансового учета).»1
1 Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – М.: Издательство “Дело и Сервис”, 2001. – 24 с.
-9-
Бюджетный метод руководства, использующийся для осуществления управления имеет ряд достоинств. Однако при этом не следует забывать о пределах возможностей этого метода и связанных с ним опасностях, а также о различиях в целях, достижение которых он должен обеспечить.
Возможные преимущества бюджетного метода:
- бюджетный метод дает возможность предвидеть поступление средств и их выбытие, а значит, создает возможность регулировать расходы в соответствии с доходами;
- бюджетный метод
позволяет децентрализировать
- бюджетный метод побуждает руководство изучать коммерческую эффективность продукции своего предприятия и рынки сбыта этой продукции для разработки прогнозов по сбыту продукции в будущем.
Трудности и недостатки бюджетного метода управления:
- сложность и длительность внедрения в практику, так как для этого должна быть хорошо поставлена аналитическая бухгалтерия, которая на большинстве предприятий отсутствует.
- необходимость
персональной ответственности
-10-
методе управления является обязательным, поскольку отвечает за бюджет только тот руководитель, который может воздействовать на него.
- громоздкая
и дорогая бухгалтерская
-11-
2. Порядок и процедура разработки бюджетного метода
В странах с рыночной экономикой формирование бюджетного метода как одного из важнейших инструментов внутрифирменного планирования прошло долгий и сложный путь развития. На сегодняшний день бюджетное управление представляет собой целостную систему, включающую все основные вопросы: от обоснования целей и задач до контроля его исполнения на всех стадиях. В России после перехода от централизованного планирования каждое предприятие разрабатывает свой бюджетный метод самостоятельно.
Бюджетный метод включает в себя несколько этапов:
- На данном этапе формируется политика предприятия на основе предвидения и оценки сложившихся ситуаций. Предвидение представляет собой прогноз в развитии производства. Это прогнозирование осуществляется в следующем порядке: сначала изучается обстановка на рынке, на основании этого делается прогноз на перспективу и с учетом этого прогноза вырабатываются цели развития предприятия на ближайшую перспективу.
- На данном этапе производится координация деятельности всех подразделений предприятия, т.е. деятельность всех подразделения направлена на достижение общей цели предприятия.
Цель предприятия может быть выражена по следующим направлениям:
- расширение или сужение производства;
- направление распределения прибыли между работниками;
- разработка конкретных мер по обеспечению надежности существования предприятия в перспективе.
Цель предприятия определяется различными методами.
Первый метод определения целей предприятия – сбор и анализ исходной информации различных служб предприятий и обобщение ее руководителем.
-12-
Второй
метод определения целей
Третий
метод определения целей
3. Производится контроль и измерение полученных результатов деятельности предприятия. На данном этапе производится анализ и корректировка выполнения плана производства, которая осуществляется на основании выявленных недостатков.
Самым трудным в бюджетном управлении является этап внедрения бюджетного метода на предприятие. И с этого момента по существу начинается серьезная работа руководителя по организации процесса разработки данного метода.
Первоначально при разработке бюджетного метода управления на предприятии создается Бюджетный комитет и назначается руководитель комитета.
Бюджетный комитет - это совещательный орган, т.е. группа компетентных специалистов и управленцев по основным направлениям деятельности предприятия, наделенных дополнительными полномочиями. Он координирует работу различных служб предприятия по разработке операционных бюджетов.
-13-
«Функции бюджетного комитета:
- разработка внутренних стандартов бюджетного управления;
- анализ бюджетных оценок, предложенных руководителями подразделений и их утверждение;
- анализ предложенных бюджетов, подготовка рекомендаций;
- обеспечение процесса разработки бюджета на предприятии;
- контроль выполнения бюджета.»1
Аналогом совещательного органа управления может быть ранее распространенное на предприятиях “постоянно действующее производственное совещание” (ПДПС).
Необходимо также назначение должностного лица предприятия, которое отвечало бы за текущую работу по бюджетному управлению – бюджетного координатора или директора по бюджету.
Бюджетный координатор (директор по бюджету) отвечает за:
- подготовительный процесс;
- стандартизацию плановых и отчетных форм;
- сбор и сопоставление данных;
- проверку информации;
- предоставление отчетов.
Бюджетный метод управления на предприятии предполагает, прежде всего, совершенствование информационных связей в существующей организационно-
1 Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2002.-61 с.
-14-
управленческой структуре. Организационная структура предприятия определяет функции отдельных подразделений и ответственность их руководителей. Поэтому именно организационная структура является отправной точкой для построения системы бюджетного планирования и управления, поскольку она определяет контролируемость затрат и порядок их группировки по центрам ответственности.
В первую очередь необходима группировка подразделений как центров финансовой ответственности.
Центры финансовой ответственности - это подразделения предприятия, руководители которых несут ответственность за их деятельность на протяжении определённого периода времени. Подразделения, объединенные в ЦФО, ответственные за группу функций, берут на себя ответственность и за затраты, связанные с выполнением этих функций. Определив структуру статей расходов, т.е. принципы группировки, состав и степень их детализации, закрепив ответственность за них, предприятие в дальнейшем может четко определить, за счет каких конкретных статей складывается общая величина расходов, за счет чего происходят отклонения, и кто за них отвечает.
При разработке бюджетного метода важно определить горизонт бюджетного управления. Для рационального сочетания краткосрочного и оперативного планирования, с учетом специфики промышленных предприятий могут использоваться следующие виды бюджетов:
- Месячный бюджет – составляется на следующий месяц с подекадной или понедельной разбивкой, входит составной частью в трехмесячный бюджет и является основным рабочим (оперативным) планом для управления текущей деятельностью предприятия.
-15-
- Трехмесячный “скользящий” бюджет – составляется на квартал с разбивкой по месяцам, бюджет первого месяца – подекадный (понедельный). По итогам прошедшего месяца происходит “сдвиг” планового горизонта на один месяц.
- Годовой бюджет – составляется в конце года на следующий год, с учетом “бюджетных рамок” долгосрочного бизнес-плана для планируемого года.
Часто говорят о формулировании миссии предприятия для правильного определения горизонта планирования, о безусловной важности для бюджетного управления дальних стратегических целей. Основное, что ограничивает горизонт планирования – это неопределенности рынка, недостаточная точность маркетинговых прогнозов.
Ничего не будет получаться также без регламентации процесса бюджетного управления: определения информации для составления бюджета, сроков представления этой информации и ответственных за это лиц, регламентации на уровне должностных инструкций места каждого исполнителя в системе составления основного бюджета. Создание регламента документооборота и порядка обмена информацией – один из важнейших этапов внедрения бюджетного метода.
«Итогом усилий по организации метода бюджетного управления является разработка графика документооборота. Необходимо увязать все процедуры, усилия отдельных структурных подразделений на различных уровнях управления по составлению бюджетов в единую систему управления.»1 Набор инструкций, отражающих политику, организационную структуру предприятия, разделение прав, обязанностей и ответственности исполнителей по вопросам
1 Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации: Учебник.- М.: ИНФРА-М. 2001.- 147с.
-16-
бюджетного планирования и управления обычно называется Руководство по бюджету. Эти инструкции выполняют функцию стандарта предприятия - свода правил и рекомендаций для составления бюджетных программ.
Нет нормативных
документов, которые регламентируют
внутренние стандарты на предприятии.
Каждое предприятие положения
В применении к бюджетному методу управления, в стандартах предприятия должны быть определены:
- центры финансовой ответственности;
- нормативы расходов сырья и материалов для выпуска продукции;
- нормативы расходов на заработную плату;
- система оплаты труда, существующая на предприятии;
- норматив накладных расходов;
- база распределения накладных расходов;
- перечень объектов информации для составления бюджета, сроки представления этой информации и ответственных за это лиц;
- бюджетный комитет и руководитель комитета;
- место каждого исполнителя в системе составления основного бюджета;
- период для сопоставления бюджета и фактических данных, ответственный за эту работу, сроки представления этой информации и кому она адресуется;
- документооборот и порядок обмена информацией;
- создание информационной базы (данные берутся из управленческого учета).
«Процесс бюджетного управления должен осуществляться в трех направлениях:
-17-
Подготовка функциональных бюджетов, т.е. бюджетов подразделений предприятия. Соответственно подразделения предприятия, для которого может быть составлен отдельный бюджет и осуществлен контроль его исполнения, является бюджетным центром.
Разработка стандартов (норм) затрат на производство отдельных видов номенклатуры продукции, периодический мониторинг затрат и проведение ассортиментного анализа при изменении плановых отпускных цен.
Создание и поддержание информационной базы для бюджетного управления.»1
На основании бюджетов отдельных подразделений определяется ставка распределения их накладных затрат между отдельными видами продукции. Это дает возможность составить нормативную калькуляцию полной производственной себестоимости единицы продукции. На основании бюджетов всех подразделений готовится основной (сводный) бюджет предприятия.
Для успешного внедрения бюджетного метода важно выполнение предприятием необходимых организационных предпосылок, в первую очередь по сбору и анализу информации управленческого учета. Как показывает опыт, выполнение организационных предпосылок внедрения бюджетного планирования на первых же этапах работы способствует совершенствованию системы управленческого учета, улучшению управления, как подразделениями предприятия, так и предприятием в целом. Анализ структуры затрат предприятия на этапе подготовки и внедрения бюджетного планирования способствует снижению себестоимости продукции, услуг.
1 Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2002.-149 с.
-18-
Одной из особенностей бюджетного метода управления является неопределенность прогнозов на перспективу. Неопределенность предвидений может относится к ценам на сырьевые материалы, к заработной плате и вообще к затратам и продажным ценам. Если изменения затрат или цен приводит к изменению результатов, то ошибки, допускаемые в деятельности предприятия, имеют такие же последствия. Кроме того, они затрагивают всю систему управления в целом; условия производства, закупки, запасы, наличие денежных средств – все это подвергается изменениям. Если изменения значительны, то уже первое отклонение является показательным и прежний бюджет оказывается полностью искаженным. В этом случае остается выбор: или отказаться от констатации целого ряда отклонений, превосходящих по своим размерам отклонения, на которые можно воздействовать, или скорректировать бюджет в процессе его выполнения. Однако такие запоздалые исправления обходятся дорого и могут иметь неблагоприятные последствия. Поэтому если изменения в деятельности предприятия вполне вероятны, то более целесообразно разработать несколько вариантов бюджетов.
Количество бюджетов, разрабатываемых на предприятии может быть различным, это зависит от размеров предприятия и от его отраслевой принадлежности.
К числу основных бюджетов, которые могут быть разработаны на крупных предприятиях относятся:
- бюджет сбыта продукции;
- бюджет производства продукции;
- бюджет рабочей силы;
- бюджет затрат на производство;
- бюджет снабжения;
- бюджет косвенных расходов:
-бюджет расходов по сбыту продукции;
-19-
-бюджет административных и финансовых расходов;
- бюджет денежных средств;
- бюджет капиталовложений.
Бюджет является инструментом как для планирования, так и для контроля. В самом начале бюджетного периода бюджет представляет собой план или норматив; в конце и в течение бюджетного периода он служит средством контроля, с помощью которого менеджмент может определить эффективность действий и составить план мероприятий по совершенствованию деятельности компании в будущем.
