Постановка целей и планирование в организации

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

С чего начинается работа любого менеджера? Для того чтобы эффективно управлять организацией необходимо, прежде всего, иметь четкое и непротиворечивое представление о том, куда мы идем, и почему мы идем именно этим путем. Это «представление» есть результат  того, что принято называть планированием.

Планирование - это важнейшая  функция управления осуществляется путем составления планов работы организации, ее составных частей и  работников. Основой в этом процессе является постановка целей - выбор целевых установок, обеспечивающих движение в заданном направлении. Стратегическое планирование задает направление для всей системы планов организации на рассматриваемый период времени.

Планирование - это вид  управленческой деятельности, связанный  с составлением планов организации  в целом, ее подразделений, функциональных подсистем, отделов, служб и работников. Процесс планирования состоит из следующих стадий: установление целей, распределение ресурсов, доведение  планов до работников. Планы классифицируются по длительности планового периода  и уровням организационного планирования.

Постановка целей - является важнейшим исходным моментом планирования. Целевая функция осуществляется через ряд этапов, каждый из которых соответствует тому или иному типу целевой установки: миссия, видение, цель. Первым этапом является разработка или уточнение миссии организации, выражающей философию и смысл ее существования. Видение организации разрабатывается на конечный длительный период и отражает представление о том, какой должна стать организация по истечении этого периода.

Цели организации - это  наиболее конкретное выражение миссии и видения в форме, доступной  для управления процессом ее реализации. Постановка этих целей осуществляется в соответствии с выработанными теорией и практикой управления принципами. Существует множество различных способов классификации целей. Каждый из них описывает специфику разрабатываемых целей. Между всеми целями существует тесная связь и взаимообусловленность, что позволяет рассматривать их как систему целей организации - дерево целей.

Стратегическое планирование, возникшее в 60-х гг. XX в., постоянно развивалось. В настоящее время планирование в организации осуществляется на нескольких уровнях.

После постановки миссии, разработки видения организации и анализа  стратегического профиля, необходимо определить продолжительность стратегического  периода в рамках рассматриваемого видения и поставить соответствующие  стратегические цели. Анализ внутренней и внешней среды позволяет  сформулировать альтернативы и выбрать  оптимальную стратегию развития организации на данный период.

1 Постановка целей в организации

1.1 Значение целей

Среди всех компонентов  внутренней структуры организации особое место занимают цели, так как ради их достижения и осуществляется вся деятельность организации. Организация, не имеющая цели, бессмысленна и не может существовать сколько-нибудь продолжительное время. Цели являются исходной точкой планирования и лежат в основе построения организационных отношений. На целях базируется система мотивирования, используемая в организации. Также цели являются точкой отсчёта в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. Существует 3 типа целевых установок: миссия, видение и, собственно, цель [1, с. 102].

1.2 Миссия организации

Миссия - смысл существования организации. Миссия определяет то, для чего создана и существует организация, придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия. Миссия - это заявление, отражающее интересы общества, владельцев и персонала предприятия, дающее общее представление о сфере деятельности, общих принципах работы и т.п.

Потребность в определении миссии организации появилась в 70-х годах, когда нужно было кратко охарактеризовать организацию и ее основные отличия от других, когда нужно было найти исходную точку стратегии организации. Введение этого понятия в широкий оборот обусловлено следующими основными причинами:

- повысилась роль общественного, государственного политического и др. контроля над деятельностью организаций;

- владельцы организаций осознали, что только их цели или только прибыль не могут более быть основной целью организации;

- в условиях перенасыщенного рынка от организации потребовалось определение ее «индивидуального лица»;

- появилась необходимость интеграции на уровне макросоциума (нация, регион, потребители) и на уровне микросоциума (персонал организации, деловые партнеры, инвесторы).

Очевидно, что хорошая  миссия - это вещь первостепенной важности, и важность эта постоянно увеличивается. Теория и практика менеджмента не выработала единого подхода к  правилам разработки миссии. Однако есть ряд рекомендаций, которые следуют  из общих требований практики:

- миссия безвременна, то есть формулируется вне временных рамок;

- миссия не должна полностью зависеть от текущего положения дел и состояния организации;

- в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли или ограничивать систему целей потребностями руководства организации;

- между миссией организации, ее целями и миссиями ее подразделений не должно быть противоречий [2, с. 86].

1.3 Видение организации

Если миссия формулируется  на неопределенное время, то видение  организации разрабатывается на определенный срок. Как правило, это  достаточно продолжительный срок, около 10-20 лет.

Видение - это то, какой  мы хотим видеть нашу организацию  через 10-20 лет. Это видение может быть совершенно не связано с сегодняшним состоянием организации. Для того чтобы сформулировать видение нужно задать себе следующие вопросы:

- Какой мы хотим видеть свою организацию в будущем?

- Что из себя представляет наш бизнес сейчас и каким он станет в будущем?

- Кто является потребителями нашей продукции (услуг) и на какую группу покупателей организация будет ориентироваться в будущем?

- Какими способами мы собираемся увеличивать ценность нашей продукции для потребителей?

Видение - это уже более  или менее конкретная ситуация в  будущем, к которой организация  должна стремиться. Ответы на эти вопросы  должны быть тщательно продуманы, так  как на них базируется последующая  работа по установлению целей организации [3, с. 97].

1.4 Цели организации

Цели - это основные задачи.

Цели - это результаты, к  которым стремиться индивидуум, группа лиц или организация в целом.

Цели организации формулируются  и устанавливаются в соответствии с миссией на основе существующих в фирме ценностей, традиций и  установок.

Миссия и видение образуют фундамент для установления целей  организации в целом, ее подразделений  и функциональных подсистем (маркетинг, производство, финансы, персонал и т.п.), каждая из которых ставит и реализует  свои цели, логически вытекающие из общих целей предприятия. Отсюда следует, что цели - это конкретизация миссии и видения организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.

Правильно поставленная цель - половина сделанной работы. Поэтому цели организации должны быть сформулированы с учетом следующих требований:

- четкие временные рамки, на которые устанавливаются цели;

- конкретность содержания и реальная достижимость целей;

- непротиворечивость и согласованность с другими целями, а также с ресурсами, потребными для их достижения;

- адресность (кто? когда? где?) и возможность осуществления контроля в ходе реализации целей.

Прежде всего, следует различать общие, или глобальные, цели, разрабатываемые для фирм в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений на основе общих целей и ориентиров.

Специфические цели разрабатываются  в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выражаться в количественных и качественных показателях. В отличие от общих, специфические цели бывают двух типов: операционные и оперативные. Первые ставятся перед отдельными работниками, вторые - перед подразделениями [4, с. 253].

Наряду с уровневой  классификацией применяется и организационная, основанная на системном подходе, где  для упорядочения множества целей  организации применяется их группировка (классификация) по разным критериям. Главные из них:

- временной период;

- степень важности,

- содержание;

- значимость;

- повторяемость;

- деловая среда;

- структура;

- стадии жизненного цикла.

Одним из важнейших критериев  является период времени, на который  устанавливаются цели. По этому критерию выделяют три группы целей:

1) Краткосрочные (текущие) цели обычно относятся к тем задачам, которые следует решить в течение одного года. Эти цели хорошо воспринимаются членами организации в том случае, если они реально достижимы, подкреплены соответствующей мотивацией.

2) Среднесрочные цели охватывают период протяженностью от одного до трех лет. Цели, реализация которых рассчитана на такие сроки, требуют проведения тщательного анализа условий деятельности (в первую очередь рыночной среды), существующих ресурсов организации и возможностей их привлечения. Разработка и достижение среднесрочных целей особенно важны для торговых организаций.

3) Долгосрочные цели обычно относятся к периоду планирования деятельности организации свыше трех лет. Работа на перспективу актуальна далеко не для всех организаций. Так, организации, осуществляющие торговые операции, не могут быть полностью ориентированы на долгосрочные цели из-за высокой изменчивости рыночного окружения. Тем не менее, многие из них ставят долгосрочные цели, но, как правило, детально их не разрабатывают, а рассматривают лишь как ориентиры, как отдаленную веху, вопрос далекого будущего. Эти цели могут иметь мотивирующее значение, поскольку их достижение рассматривается как выдающееся достижение организации, как важный этап ее деятельности. Однако в ряде областей деятельности долгосрочные цели имеют решающее значение, являются главными ориентирами, например в научных разработках [5, с. 202].

По степени важности для  организации цели подразделяются на:

- стратегические, устанавливаемые на длительный период; важным моментом разработки стратегических целей является ориентация на потребности клиентов, которая нередко предопределяет успех организации в острой конкурентной борьбе;

- тактические, являющиеся логическим развертыванием стратегических целей и устанавливаемые на более короткие периоды (от одного до 3-5 лет для условий стабильного развития); они характеризуются конкретизацией плановых заданий, которые чаще всего получают количественное измерение;

- оперативные, представляющие собой детализацию стратегических и тактических целей до уровня задач, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе в пределах года, полугодия, квартала, месяца, рабочего дня.

Группировка целей по содержанию построена на многообразии интересов  организации. Так, в коммерческих организациях превалируют экономические интересы, т.е. стремление получить прибыль, обеспечить дивиденды акционерам и оплату труда  работающим и т.п. В соответствии с этим формируется состав экономических  целей организации, в котором  ключевая роль отводится финансовым показателям [6, с. 105]. Наряду с этим любая организация ставит цели, отражающие социальные интересы людей (подготовка и обучение персонала, повышение квалификации и продвижение, взаимоотношения в коллективе, условия и содержание труда и т.д.), планируемые организационные изменения (в структуре самой организации и ее системы управления), преобразования в области научных исследований и технологий и т.п.

По значимости цели подразделяются на:

- особо приоритетные, с достижением которых связано получение главного результата развития организации;

- приоритетные, необходимые для успеха и требующие внимания руководства;

- остальные, также важные, но несрочные цели, нуждающиеся в постоянном контроле.

Группировка целей по критерию повторяемости имеет значение для  разработки способов их достижения. Для  постоянных и периодически повторяющихся  целей, как правило, в организации  имеются методики, а также ресурсы  и люди, способные их использовать.

В современных условиях каждая компания связана множеством коммуникаций с другими организациями, составляющими  ее деловую среду и оказывающими на нее прямое или косвенное воздействие. По этому критерию все цели подразделяются на внутренние цели самой организации  и на цели, связанные с ее деловым окружением - поставщиками, инвесторами, торговыми организациями, банками, страховыми компаниями и пр.

Группировка целей по критерию структуры организации позволяет  наряду с целями для организации  в целом выделить и сформулировать цели входящих в ее состав структурных  подразделений. Специфика разработки целей на этом уровне состоит, с одной  стороны, в необходимости согласования со стратегическими целями организации в целом, с другой - в учете реальных возможностей распределения заданий между структурными единицами следующего, низового уровня. Функциональный подход к управлению организациями требует установления целей работы всех функциональных подсистем - маркетинга, производства, персонала, финансов и т.д.

Цели организации существенно  меняются на разных стадиях жизненного цикла:

1) На стадии создания любая компания нацелена на то, чтобы: выйти на рынки; установить деловые отношения с партнерами (поставщиками, торговыми организациями и пр.); изыскать необходимые средства для стартовой деятельности и организации бизнеса; выжить.

2) Для стадии роста приоритетными являются цели, которые отражают ее успешное позиционирование на рынке и удовлетворительные финансовые результаты. Это: дальнейшее расширение поля деятельности и рынков; достижение стабильности и прибыльности, в том числе за счет новых сфер бизнеса; совершенствование структуры управления; привлечение квалифицированных профессионалов по маркетингу, производству, финансам; стратегическое планирование деятельности; поиск новых финансовых источников для поддержания роста.

3) На стадии зрелости цели организации связаны с: контролем за финансами; использованием конкурентных преимуществ, обеспечиваемых масштабами и высокими темпами роста; дальнейшим совершенствованием структуры управления; введением новых систем и методов управления.

4) Цели завершающей стадии жизненного цикла связаны с решением проблем полного прекращения деятельности и, как следствие, продажи имущества и увольнения работников; продажи компании другому собственнику и адаптации к стадии жизненного цикла новой организации [7, с. 270].

По повторяемости цели могут быть периодически повторяемые, постоянно решаемые и разовые. Этот параметр имеет очень важное значение при планировании работ по выполнению этой цели и определению способов ее достижения. На реализацию повторяемых  целей можно затратить больше средств, что окупиться при повторе. Это заставляет искать нечто общее  в различных целях, что можно  было бы повторить в дальнейшем.

По структуре организации  выделяют цели организации и цели подразделений. Эти цели не должны противоречить  друг другу и соответствовать  стратегическим целям.

По функциональным подсистемам  можно выделить цели, устанавливаемые  для подсистем маркетинга, производства, финансов и т.д.

Есть и менее распространенные классификации, например, по приоритетности: особо приоритетные, приоритетные и остальные. Это важно в особенности для технологий управления по целям. Принцип Парето, например гласит, что как правило 20% усилий, дают 80% результатов. Остальные, 80% усилий дают только 20% результатов. Правильно выделить нужные цели, те 20%, и сконцентрироваться на их достижении - это уже искусство управления.

1.5 Иерархия целей

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и уровней управления складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня и целей более низкого уровня. Иерархия целей в организации играет очень важную роль, т.к. она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня [8, c. 158].

Наиболее распространёнными  направлениями, по которым в деловых  организациях устанавливаются цели, являются следующие:

- прибыльность, отражаемая в показателях, типа величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и другие;

- положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объём продаж и другие;

- производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоёмкости и другие;

- финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации и другие;

- мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники и другие;

- разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат, сроки введения в действие нового оборудования и другие;

- изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений и другие;

- человеческие ресурсы (кол-во прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации работников и другие);

- работа с покупателями (скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и другие);

- оказание помощи обществу (объём благотворительности, проведение благотворительных акций и другие) [9, с. 456].

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента  настолько велики, что без комплексного, системного похода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа - дерева целей. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

- общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

- при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

- при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

- подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга, а не выведенные друг из друга;

- фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности  поставленных целей, от принятой в организации  структуры, от иерархичности построения ее менеджмента [10, с. 74].

1.6 Критерии эффективности целей

Обще фирменные цели формулируются  и устанавливаются на основе общей  миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые  ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в  успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Во - первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных формах, руководством создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, следует ли направить больше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществлении своих целей.

Конкретный горизонт прогнозирования  представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно  определить не только, что организация  хочет осуществить, но также в  общем, когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель, согласно Стейнеру, имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше - для передовых в техническом отношении фирм. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация  формулируют их в первую очередь. Затем вырабатываются средне и краткосрочные  цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки. Например, долгосрочная цель в отношении  производительности может формулироваться  так: "увеличить общую производительность на 25% за пять лет". В соответствии с этим руководство установит  среднесрочные цели повышения производительности в 10% за два года. Оно также установит  краткосрочные цели в таких конкретных областях, как стоимость товарно-материальных запасов, повышение квалификации сотрудников, модернизация завода, совершенствование  управления, переговоры с профсоюзом и так далее. Эта группа целей  должна обеспечивать долгосрочные цели, с которыми она непосредственно  связана, а также другие цели организации [11, с. 517].

Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности  организации. Установление цели, которая  превышает возможности организации  либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может  привести к катастрофическим последствиям. Кроме того, как утверждают профессора Джордж Стейнер и Джон Майнер, цели "представляют собой важные мотивы поведения людей в организации". Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными.

Наконец, чтобы быть эффективными, множественные цели организации  должны быть взаимно поддерживающими - т.е. действия и решения, необходимые  для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Например, цель поддержания товарно-материальных запасов на уровне 1% от продаж не смогла бы для большинства фирм обеспечить выполнения всех заказов в течение  двух недель. Невозможность сделать  цели взаимно поддерживающими ведет  к возникновению конфликта между  подразделениями организации, которые  отвечают за достижение установленных  целей [12, с. 161].

2 ПЛАНИРОВАНИЕ  в организации

2.1 Значение планирования

Современная экономика устанавливает  определенные правила игры, которым  необходимо следовать, чтобы получить предельный результат от финансово-хозяйственной  деятельности. Это имеет значение для любого предприятия независимо от формы собственности, объемов  производства или региональной принадлежности.

Управление компанией ставит определенные задачи, которым и должно соответствовать развитие экономики. Для предотвращения стихийных процессов, которые могут привести к неблагоприятному результату, необходимо планирование, направляющее экономику в то русло, по которому предприятие идет к прибыли. Прибыль в данном случае – конечная цель движения. Любая финансово-хозяйственная деятельность осуществляется для получения максимального финансового результата.

Основными элементами построения плана являются: определение перспектив, анализ сложившейся ситуации и определение  программы мероприятий для достижения поставленных целей. Взаимосвязь этих элементов направлена на процесс  прогнозирования и даже, можно  сказать, предвидения.

Обладание достаточным объемом  знаний и опыта, умение анализировать  сложившуюся ситуацию и проектировать  ее на будущее позволяет предвидеть и прогнозировать финансово-хозяйственное  развитие[13, с. 241].

Экономическая система многогранна, это целый механизм процессов, которые  и представляются как факторы, влияющие на устойчивость и планомерность  финансово-хозяйственной деятельности компании. Планирование призвано проанализировать все эти факторы и отразить их для полноты представления  состояния и возможности развития предприятия.

2.2 Типы и модели планирования

Следует различать планирование и планы. План - это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий  и их исполнителей. План является результатом  процесса планирования. Планы и планирование имеют различные вариации, и их можно рассматривать с разных точек зрения.

По широте охвата:

- корпоративное планирование (для всей компании в целом);

- планирование по видам деятельности (планирование производства ковров);

- планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха).

По функции:

- производственное;

- финансовое;

- кадровое;