Постоянное улучшение

      Министерство транспорта Российской Федерации

       Федеральное агентство железнодорожного транспорта

       ГОУ ВПО «Дальневосточные государственный

       университет путей сообщения»

       Институт  экономики 

  Кафедра «Менеджмент» 
 
 
 

  КУРСОВАЯ  РАБОТА

  По  дисциплине: Основы обеспечения качества

  На  тему: «Постоянное улучшение» 
 
 
 
 
 
 

 Выполнил  студент:                                              Макшанова Н.А. группы 32А

 Проверил преподаватель                                   Сабитова П.М. 
 
 
 

  Хабаровск

  2011 год

            СОДЕРЖАНИЕ  

   ВВЕДЕНИЕ 

    В каждом обществе и государстве всегда уделялось огромное внимание управлению и регулированию повседневной жизни. Без этого трудно поддержать ее устойчивость и обеспечить развитие. Сейчас, в  эпоху глобальной экономики особенно важно, чтобы руководитель любого уровня понимал, что успешное управление фирмой, предприятием и, наконец, государством возможно лишь при знании научных  основ управления и умении творчески  применить эти знания, т.е. при  владении искусством управления.

    Теория  управления не может дать готовые  рекомендации для конкретных жизненных  ситуаций, и каждый принимает решения, основываясь на интуиции и собственном  опыте. Но любая импровизация опирается  на глубокое знание законов, научно обоснованных и понятых человеком методов  мастерства. В основе любого вида искусства  лежат продуманные обобщения, возникающие  в процессе творчества.  Знание принципов  управления делает выбор методов  искусства управления более обоснованным и действенным. Таким образом, четкое понимание базовых принципов  менеджмента является неотъемлемым условием совершенствования управления производством и улучшения экономической  инфраструктуры.

    Многие  вопросы, связанные с теорией  и практикой применения принципов  системы менеджмента качества, еще  не нашли однозначного ответа. Многообразие различных точек зрения, обилие альтернативных гипотез и следующая из этого  возможность выбора заинтересовали меня, а потому я выбрала именно эту тему. 
 
 

1. ПРИРОДА ПОСТОЯННОГО УЛУЧШЕНИЯ

                                                                      Природе, изначально гармоничной,

    Процессы  развиваются ритмично.

    Уходит  ночь и день приходит новый,

    Восток  светлеет — всходит солнце снова.

    И каждый год меняет зиму лето.

    И бесконечно повторится это.

    ...Чтоб  бизнес рос, и ты циклично  действуй:

    Планируй  — 

    Делай — 

    Проверяй  — 

    Воздействуй.

    П. Калита

    Таким образом, сама природа толкает нас  на путь циклического развития и постоянного  улучшения, которому есть два непосредственных повода: один внутренний, и один внешний. Внутренний повод очевиден. Он вызван тем, что ничто не совершенно, а  значит, всегда есть шанс завтра сделать  что-либо лучше, чем сегодня. Систематический поиск возможностей постоянного улучшения по-японски называется словом "кайзен". Кайзен - это кропотливый неспешный процесс постоянного улучшения всех аспектов деятельности организации. Именно так японские автомобильные фирмы проникали на американский рынок. Систематически улучшая процессы, они постепенно получили возможность снижать цены, причём не за счёт снижения доходов или демпинга, а просто благодаря быстро растущему зазору между себестоимостью и ценой. Такое снижение цены ведёт к расширению рыночной ниши, а это в свою очередь, приводит к снижению себестоимости за счёт эффекта масштаба[1].

    Подведу итог: улучшаем качество => затраты уменьшаются в результате снижения числа ошибок, переделок, задержек, лучшего использования времени и материалов => повышается производительность => расширяется рыночная ниша за счет предложения более высокого качества по более низкой цене => организация остается в бизнесе => сохраняются и умножаются рабочие места.

    Что бы ни говорили, постоянное улучшение  начинается с человека, с совершенствования  его личных качеств, знаний, навыков  и умений. Следующий шаг - совершенствование  работы команды, прежде всего за счёт систематического обучения и создания доброжелательной атмосферы.

    Далее следует улучшение "среды обитания", рабочего места, рабочей зоны. Для  этого японцы разработали целую  философию, которая называется "5S"[1]. Основная идея этой философии в том, что порядок вокруг нас и порядок в наших мыслях - связаны. "Чем лучше организовано наше окружение, тем продуктивнее и эффективнее будут наши мысли". Для организации и поддержания порядка применяется пять процедур. 

    Таблица 1 – «Пять процедур организации и поддержания порядка»

    Первая  ступень, согласно этой философии, - организованность - направлен на тщательную сепарацию всех вещей, окружающих нас в процессе работы. Чем меньше вещей будет нас окружать, тем легче будет работать

    Вторая  ступень  - аккуратность - предполагает, что будет тщательно проанализировано текущее положение дел. В ходе этого анализа должны быть выявлены пути и причины движения каждой вещи. Это позволит выявить наиболее удобные места хранения всех вещей и самые целесообразные маршруты их перемещения.

    Забота  о чистоте - дело не только уборщицы, но всех и каждого. Причём, всегда. И  речь здесь идёт далеко не только о  гигиене. Пыль, грязь, отходы производства, если с ними не бороться систематически, влекут брак, потери и многие неудобства. В некоторых видах производства, например, пыль может просто разрушить технологию. Но во всех случаях грязь влияет на эффективность и себестоимость.

    Стандартизация  всех элементов работы позволяет  каждое движение довести до совершенства. Стандартизации способствуют такие  вещи как визуализация, то есть ясные надписи на закрытых шкафах и полках с информацией о том, что в них хранится.

    Наконец, чтобы всё сказанное здесь  воплотить в жизнь, нужна дисциплина. Причём, не дисциплина, основанная на страхе наказания, а самодисциплина, основанная на внутренней уверенности в целесообразности именно такого поведения.

    Это и есть путь постоянного совершенствования среды обитания людей в процессе трудовой деятельности, порождающий неповторимый творческий климат, позволяющий людям получать удовольствие от работы. Воодушевленные сотрудники могут двигать горы. Там, где удаётся внедрить этот универсальный подход, говорят об окружающей среде "всеобщего качества". Постоянное улучшение людей и окружающей среды создаёт предпосылки для совершенствования бизнес-процессов. Это совершенствование не сводится только к анализу добавленной ценности.

1. СПОСОБЫ УЛУЧШЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ И ИХ ЭЛЕМЕНТОВ

      Самый распространённый из этих циклов, появился всего 60-70 лет назад из книги У. Шухарта. Чуть позже У.Э. Деминг пропагандировал этот цикл в своих лекциях для японских менеджеров. Его обращение заключалось в противопоставлении традиционной схеме из трех шагов: "разработка — производство — продажа", новой схемы, состоящей из четырех шагов: "исследовательский анализ (рынка) — проектирование и разработка продукции и/или услуг — производство — продажа". Эту новизну Деминг объяснил радикальным изменением глобальных мировых рынков. Вот что он, в частности, говорил:

    "Эта  диаграмма, как я полагаю, чрезвычайно  проста для понимания, я ее  нарисовал в виде "колеса", разделенного  на четыре сектора. Это колесо  катится вдоль линий: "идеи, касающиеся  качества продукции" и "чувство  ответственности за качество  продукции". Очень важно, что  все четыре части колеса непосредственно  соединены друг с другом, без  какого бы то ни было начала  или конца. Именно по этой  причине я нарисовал круг. Проектирование  или испытание продукции не  должно приостанавоиваться. Когда продукция выходит на реальный рынок, после того, как исследуют, насколько она полезна людям, и что они думают о ней, необходимо перепроектировать ее. Управление качеством продукции не имеет предела. Я хочу, чтобы вы делали все более и более нужные покупателям изделия, используя управление качеством продукции, производя постоянно улучшающиеся товары, проектируя, перепроектируя и находя более дешевые и лучшие способы производства. В то время как это, без сомнения, принесет пользу покупателям, это также будет полезно и вам"[2].

    Но  с явлением цикличности процессов  природы человечество знакомо уже  очень давно, известный даосский ученый Тао Хунцзин(в VI в. н. э.)  в комментарии к древнему трактату "Гуй Гу-цзы" (примерно III в. до н. э.), писал следующее [3]: "После того, как что-то случилось, строят планы. Создав план, претворяют его на деле. В событиях нет единого образца. Действуя по кругу, идешь вперед и не знаешь предела. Следуя квадрату, останавливаешься и вносишь разделение".

      Здесь я не могу не вспомнить о широко известных буддистских представлениях о "колесе судьбы" — "сансаре" — цепи перерождений, следующих закону "кармы", т. е. причинно-следственным связям, вызывающим превращения, которые, в свою очередь, вызваны пятью главными пороками людей: неведением, страстью, гневом, гордыней (эгоизмом) и завистью [2]. Преодоление этих пороков ведет к освобождению от перерождений и к достижению "нирваны", т. е. "вечного блаженства".

    Хорошо  известна и триада Г.В.Ф. Гегеля: "тезис  — антитезис — синтез". Ее часто  интерпретируют, например, так: "от живого созерцания, к абстрактному мышлению, и от него — к практике: таков  диалектический путь познания". Значит, сначала наблюдаем, затем выдвигаем  гипотезу (составляем план), потом действуем. Затем снова наблюдаем результаты действия и т. д.

      В нашем случае, интерес к циклам  связан, прежде всего, с проблемами  внедрения и совершенствования  современных систем качества. Одна  из основных целей внедрения  систем менеджмента качества (СМК)  — создание таких условий в  организации, когда происходит  постоянное улучшение каждого  из ее процессов. А взаимно  усиливая друг друга, эти улучшения  ведут ко все более совершенной системе. Частным критерием улучшения каждого из процессов может служить снижение числа несоответствий, выявляемых в ходе различных проверок, таких как внутренние аудиты качества, контроль за соблюдением технологической дисциплины, метрологический контроль, контроль покупной продукции, контроль продукции на каждом этапе ее жизненного цикла, выходной контроль и т. д. Каждый факт появления несоответствия должен приводить к выполнению определенной последовательности действий, а именно: коррекция (устранение несоответствия), анализ несоответствия, установление причины его появления, определение корректирующих действий, направленных на устранение причины несоответствия, выполнение этих действий и анализ их результативности и эффективности. Если же в ходе проверок удается выявить факты, которые могут в будущем привести к возникновению несоответствий, то надо осуществить все вышеперечисленные действия, но только теперь их целью должно быть устранение причин потенциальных несоответствий.

    Появление несоответствий можно рассматривать  как возникновение некоторой  проблемы. Решение проблемы ведет  к улучшению процесса, а, следовательно, и к достижению запланированных  результатов, удовлетворению потребителей и всех заинтересованных сторон и  реализации принципа "постоянного  улучшения".

    Цикл  Шухарта-Деминга или PDCA[2] предлагает следующее решение этой проблемы:

    Таблица 2 - «PDCA»

    Кратко  идеи Шухарта можно изложить так: он начинал с того, что "процесс  контроля качества состоит из трех шагов: технического задания (допусков) на то, что требуется, производства того, что нужно для соответствия заданию, и инспекции того, что произведено, чтобы посмотреть, удовлетворяются ли требования" [3]. Далее Шухарт писал [4]:

     "По устаревшей концепции точных  наук эти три шага (назовем  их I, II и III) должны были бы быть  независимы. Кто-то мог задать  нужные ему допуски, кто-то  другой мог взять их за основу  и сделать соответствующий продукт,  а инспектор или судья в  области качества мог измерить  этот предмет, чтобы посмотреть, соответствует ли он заданию".

Допуск

Производство

Инспекция

    Рис.1. Устаревший цикл. 

    Но  в мире, подверженном вариабельности, этого нельзя сделать так просто, и экономически обоснованным будет  лишь установление некоторого среднего значения процесса и границ, внутри которых это среднее находится. А для этого надо сначала добиться статистической стабильности процесса. Только после этого границы, возникшие  на этапе II (поскольку они зависят  от системы в целом), и выявленные на этапе III, можно будет сравнить с границами допуска, заданного  потребителем, чтобы уже после  этого можно было уточнить требования. И эту последовательность действий возможно придется повторить не один раз — вот, собственно, почему У. Шухарт изобразил круг и подчеркнул: допуск, производство, инспекция —  не независимы друг от друга [2].

     Рис.2. Цикл Шухарта. 

      И на всех этих этапах требуются  статистическое мышление и статистические  методы, поскольку мы живем в  мире, подверженном вариабельности. Другими словами, у У. Шухарта  концепция цикла возникла непосредственно  как следствие применения теории  вариабельности к анализу процесса  массового производства. Правда, попутно  У. Шухарт замечает, что на этот  круг можно посмотреть с точки  зрения научного метода, и тогда  массовое производство можно  рассматривать как "непрерывный  и самокорректирующийся метод  наиболее эффективного использования  сырья и материалов" [4].

    В своей книге Г. Нив подробно рассказывает о том, как У.Э. Деминг трансформировал цикл Шухарта в форму, наиболее часто встречаемую сегодня [4]. У.Э. Деминг, чтобы перейти от контроля качества к менеджменту организации, дал более общие названия каждому из этапов, и, кроме того, добавил еще один, четвертый этап, с помощью которого он хотел обратить внимание американских менеджеров на то, что они склонны слишком поспешно действовать, не проанализировав полученную на втором этапе информацию. Именно поэтому этот этап называется либо "проверка" (check), либо "изучение" (study), и соответственно цикл Шухарта-Деминга называют либо PDCA, либо PDSA.

Рис.3. Расшифровка цикла У.Э.Демингом. 

    Планирование  — разработка целей и процессов, требуемых для достижения результатов  в соответствии с заданием потребителей и политикой организации.

    Осуществление — внедрение процесса, выполнение действия.

    Проверка (изучение) — постоянный контроль и  измерение процессов и продукции  с точки зрения Политики, целей  и требований на продукцию.

    Действие  — осуществление действий по постоянному  улучшению показателей процессов.

    Этот  цикл универсален и применим почти  ко всем процессам в организации.

    Иную  модель этого процесса представляет компания «Ксерокс»[2].

    Рис.4. Модель компании «Ксерокс. 

    Процесс анализа и решения проблем в этой компании состоит из шести этапов:

    выявление и отбор проблемы — определение  и описание текущего и желаемого  состояний (выявление несоответствия);

    анализ  проблемы — выявление ключевых причин и ранжирование их по важности (поиск  причин возникших несоответствий);

    выработка возможных решений — документирование возможных решений (перечень корректирующих действий);

    выбор и планирование реализации решения  — выработка плана проведения и оценки изменений (разработка плана  корректирующих действий);

    реализация  решения — выполнение согласованных  планов (реализация планов корректирующих действий);

    оценка  решения — согласованная оценка результативности решения. Принятие решения  о рассмотрении новой проблемы (оценка результативности корректирующих действий).

    Несложно  заметить, что этапы 1-4, по сути, — это развернутый этап планирования по циклу Шухарта-Деминга, этап 5 совпадает с этапом "Do", этап 6 включает два последних этапа из цикла PDC(S)A. Стоит обратить внимание на то, что этап 1 — планирование — в компании "Ксерокс" развернут очень подробно. Это отражает важность этапа в системе ценностей данной компании.

    Среди пропагандистов цикла в Японии, выделяется Масааки Имаи. В одной из своих ключевых работ он анализирует два цикла: один — для совершенствования, а второй — для эксплуатации. Во втором цикле слово "Планируй" заменено словом "Стандартизируй". После стандартизации следует совершенствование, и циклы систематически повторяются. Стоит подчеркнуть, что М. Имаи считает невозможным начинать работу по циклу PDCA, если до того процесс не был стабилизирован в результате применения цикла SDCA. Иными словами, мы должны все время руководствоваться этими двумя взаимно дополняющими друг друга циклами. Стоит также заметить, что западному стилю менеджмента (равно как и российскому, на наш взгляд) присуща модификация цикла PDCA, которую М. Имаи назвал циклом PDCF: планируй — делай — проверяй — увольняй (от английского Fire — увольнять).

    В свою очередь, компания "Форд" разработала свою методологию, получившую название "Метод 8D для командного решения проблем". Этот метод состоит из следующих этапов:

    D0 — подготовка к процессу 8D;

    D1 — создание команды; 

    D2 — описание проблемы;

    D3 — разработка временных мер  по изоляции проблемы от внешних/внутренних  потребителей до момента внедрения  корректирующих действий;

    D4 — определение и верификация  основных причин и точки выхода (точка выхода — это то место  в процессе, где надо обнаружить  и ограничить влияние основной  причины);

    D5 — выбор и верификация постоянных  корректирующих действий для  основной причины и точки выхода;

    D6 — внедрение и валидация постоянных  корректирующих действий;

    D7 — предотвращение повторного  появления проблемы;

    D8 — признание вклада команды и отдельных людей.

      Так же, в рамках этой темы нельзя не остановиться на системе корректирующих и предупреждающих действий, выполняемых в соответствии с требованиями стандартов ISO серии 9000.Здесь мы встречаем немало трудностей, например, многие российские компании, выросшие из традиционных советских заводов, пытаются улучшить деятельность существующих организационных структур, которые никогда раньше не были ориентированы на удовлетворение клиента. При этом часто используют модели, как правило, не предназначенные для целей улучшения.

         Например, сертификация системы  качества на соответствие требованиям  стандарта ИСО 9001:1994 - только подтверждение  потенциальных возможностей организации  выполнять установленные клиентом  требования.

         Изменения собственно структуры  и функций подразделений компании (даже приведение в соответствие  с отработанной моделью стандарта  ИСО 9001:1994) редко приводят к  значительному улучшению процессов,  продукции и удовлетворенности  клиентов.

         В свою очередь, хотелось бы  отметить, что реинжиниринг ключевых  процессов, напростив, как правило, порождает естественные радикальные изменения организационной структуры компании, направляя ее на лучшее удовлетворение клиентов с наименьшими затратами. Организационная структура компании вторична, ибо она призвана рационально обслуживать естественные для продукции компании бизнес-процессы, а не наоборот.

          Исходная точка применения стандарта  ИСО 9001:2000 - действующая система  менеджмента качества компании, которую следует дополнить рядом  типовых элементов (видов деятельности) без учета их влияния на  достижение удовлетворенности клиентов, даже если сертификация проведена  по требованию клиента. Если  система менеджмента качества  организации была неэффективна, то после сертификации она  таковой и останется, только  будет дороже. Это явление можно  наблюдать во многих российских  компаниях. 

         Кроме того, в стандарте ИСО  9001:2000 предполагается наличие процедур  постоянного улучшения системы.  При этом улучшения, как правило,  не затрагивают фундаментальных  основ бизнес-процессов и направлены  на предупреждение потенциальных  или устранение выявленных причин  неудовлетворенности клиентов в  рамках действующих процессов.  Включение в приложение к ИСО  9004:2000 упоминания о радикальных  формах улучшения (проектах прорыва)  как части систем менеджмента  качества выглядит довольно странно,  так как сама система объективно  будет "сопротивляться" такого  рода изменениям. И чем устойчивее  система, тем эффективнее будет  это сопротивление. Да и стоит  ли радикальные изменения включать  в понятие "постоянное улучшение"? Трудно представить компанию, которая  будет постоянно радикально меняться.

         Таким образом, применение стандарта  ИСО 9001:2000 и даже стандарта  ИСО 9004:2000 само по себе не  позволяет решить насущные проблемы  тех типичных российских предприятий,  в которых назрели принципиальные  изменения в привычных для  них бизнес-процессах. А для  этого необходимо, прежде всего,  определить потребность в инновациях  в качество и/или реинжиниринге  бизнес-процессов и, если такая  потребность появится, провести  необходимые изменения. 

    Исходя  из этого, наиболее рациональным шагом  на данный момент является анализ основных бизнес-процессов. Во многом их придётся пересмотреть, необходимость реинжиниринга определяется уже тем, что конкуренты это обязательно сделают или уже делают, даже не задумываясь над этим. А главный мотив - это постоянные радикальные изменения ожиданий клиентов от продукции и услуг вашей компании.

    Постоянное  улучшение на уровне высшего руководства  – вот что хотелось бы добавить ко всему вышеуказанному.

    Например  Хаммер М. и Чампи Дж.в своей  книге « Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе» предлагают использовать модель решения проблем, состоящую из следующих четырех этапов:

• анализ симптомов: определение наличия проблемы, места и времени ее возникновения;
• анализ коренных причин: определение потенциальных причин и методов их мониторинга и проведение испытаний;
• предупреждающие и корректирующие действия: разработка и выполнение планов корректирующих и предупреждающих действий;
• поддержание достижений: определение и внедрение подходящих средств контроля.